Hulu在串流戰場上為何落後?

Why Isn't Hulu Better?
麥可.史密斯 Michael D. Smith , 拉胡.泰朗 Rahul Telang
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Hulu在追趕網飛,但組織結構在扯後腿。

過去一年裡,電影製片大廠積極想以創新的方式改變商業模式,加入串流戰場。隨著迪士尼(Disney)與華納媒體(WarnerMedia)最近都宣布要推出新的串流服務,現在似乎是思考這個重要歷史問題的好時機:為何Hulu沒有比較好?

這麼說可能聽起來很嚴厲,甚至不公平。畢竟,2007年首次宣布將推出Hulu,在當時是一項創新服務,只比網飛進入串流事業晚不到一個月。Hulu這項服務在2008年正式啟動,結合三家最大電影公司的力量,21世紀福斯(21st Century Fox)、NBC環球(NBC Universal)與華特迪士尼影業集團/美國廣播公司(Walt Disney Studios/ABC Television),以一種新穎的合作關係產生了Hulu的服務,這賦予它一項網飛缺乏的關鍵競爭優勢:可以取得這些電影公司的寶貴作品集。它在推出之後的這十年裡,確實取得了一部分的成功。它的節目獲得47項艾美獎提名、六項金球獎提名,而且到2018年底,擁有超過2,500萬名訂戶。聽起來很棒,對吧?

當然,只要別跟網飛比就很棒。同一時期,網飛獲得336項艾美獎提名、53項金球獎提名,而且到2018年底,共有1.39億名訂戶。Hulu在 2007年最初的新聞稿中,承諾要成為「史上最大的網際網路影片發行網,匯集了最搶手的電視與電影內容」,但截至2018年,這家公司在最熱門的線上串流平台中排名僅第八,只占全球網際網路流量的0.4%,大幅落後市場領導者網飛(占全球網路影音流量的26.6%)、YouTube(21.3%)、亞馬遜Prime影音(5.7%)。

對照Hulu最初的承諾,發生了什麼事?

要回答這個問題,你必須了解,Hulu從設立開始,就面臨兩個幾乎難以克服的障礙,阻擋它成功。

第一個是源自所有權結構。矛盾的是,這家公司最初宣傳的最大強項(三家龍頭電影公司的合作),其實是系統性的弱點。想想看,要說服一家電影公司提供內容,給一個它與兩家最大競爭對手共享的平台,這是多麼大的挑戰。如果你是NBC環球公司的高階主管,你知道若是把公司最有價值的內容放到Hulu上,這筆投資會有三分之二的利益歸給福斯與迪士尼,那麼你還願意做這筆投資嗎?

好消息是,這個問題在上個月幾乎解決了。迪士尼完成收購21世紀福斯,兩家公司共計持有Hulu 30%的股份,這表示Hulu首次出現一位持有大部分股權的所有人。而華納媒體在4月中旬賣出自己持有的Hulu股份,Hulu的所有權結構就變得更單純了,只由迪士尼(66%)與康卡斯特(Comcast,占34%)共同持有。

但這帶來第二個阻礙,而且是更重要的阻礙:Hulu成員的組織結構。Hulu的問題,以及我們認為每家電影公司在進入串流市場時都會面臨的問題是,如果組織結構的設計,是為了保護舊的商業模式,就很難充分實現新商業模式的好處。

過去每家電影公司的組織,是劃分成不同的事業部,各自負責經營電影院、家庭娛樂、電視與國際業務。在20世紀的大部分時候,這種組織結構都很合理,因為這讓電影公司能善用過去一直以來發行內容的方式:國內與國際分別發行,先在電影院上映,接著以單賣單一頻道(à la carte)在家收看的方式發行,最終在有廣告的廣播電視頻道播出。

但是,以隨選套餐(on-demand bundle)的形式銷售內容,並不只是在電影院、家庭娛樂與電視發行之外,多了個附加的播映窗口(window)。一如我們前面所說,這代表要用一種嶄新的方式來製作、發行內容,並從中獲利。但是,除非你調整組織結構以便與這項新商機的方向一致,否則你現有的事業部會努力維持既有營收來源的獲利能力。這正是Hulu發生的情形。這家公司很快就發現,與他們合作的電影公司旗下的電影院、家庭娛樂,或甚至電視部門中,沒有任何人想把最優質的內容放在Hulu的串流平台上。電影公司主管知道,與Hulu分享內容,會損及自身達成每季業績的能力,而且如果隨選串流事業成功了,甚至還可能傷害他們在組織中的長期權力。

要了解我們的意思,可以想想電視的國際授權問題。我們在前面批評Hulu全球發展的程度不如網飛、亞馬遜、YouTube時,可能看起來有點不公平。Hulu的服務只限於美國,因此國際滲透當然是零。但這就是重點所在!這家公司沒有任何技術上的理由,限制自己只在美國市場發展。它之所以如此,是因為想要保護成員電影公司重要的國際授權業務。這在2008年可能很合理,在今日卻造成反效果。隨著隨選串流模式取得優勢地位,電影公司會發現他們想努力爭取的國際顧客,早已是網飛、亞馬遜與Google既有服務的忠誠使用者。

那麼,電影公司可以怎麼做?也許是類似華納媒體在3月進行的組織結構重組。這項行動由AT&T老將約翰.史坦基(John Stankey)領導,以直接訴求消費者(direct-to-consumer)的娛樂、體育直播與新聞節目、內容生產,以及廣告為主的新組織結構,取代原有的電影院、家庭娛樂與電視事業單位。許多產業觀察家批評,這是想削減成本的垂死掙扎,或是顯露出電信業文化與娛樂產業主流文化之間的嚴重脫節。我們的看法則非常不同,史坦基的結構重組做法,代表公司的焦點產生了戲劇性的轉變,不再注重把個別節目銷售給廣大觀眾的類比業務,轉而注重數位業務,讓個別顧客可以取得多樣化的內容組合套餐。

這個故事離完結還早,如果低估了電影公司在數位串流戰爭中蓬勃發展的能力,就太不智了。我們熱愛優質娛樂,也深信競爭的力量,因此會為他們加油,無論是透過Hulu新的化身,或是透過迪士尼+(Disney+)與華納媒體宣布要推出的那類平台,還是透過其他還未確定的形式,我們都希望他們成功。然而,他們是否能成功,取決於他們多麼迅速、多麼靈活地,根據以下這個並非每個人都已接受的事實來採取行動:「數位平台是產業未來的核心」。

(游樂融譯)



麥可.史密斯 Michael D. Smith

美國卡內基美隆大學海因茲學院及泰玻商學院(Carnegie Mellon's Heinz College and Tepper School of Business)資訊科技與行銷學教授。


拉胡.泰朗 Rahul Telang

美國卡內基美隆大學海因茲學院(Carnegie Mellon's Heinz College)資訊系統與管理學教授。


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