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大數據辦不到的精準招募

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2019年6月號

哈佛商學院「工作的未來」大調查》員工比主管想的更勇於改變

Your Workforce Is More Adaptable Than You Think
約瑟夫.富勒 Joseph B. Fuller , 朱迪思.華倫斯坦 Judith K. Wallenstein , 孟佳瑞.拉曼 Manjari Raman , 愛麗絲.德.查連達 Alice de Chalendar
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哈佛商學院和波士頓顧問集團聯手調查6,500名領導人和11,000名勞工,發現高階主管對員工在迅速變動的時代,學習如何成長茁壯所需的能力,抱持悲觀態度;員工卻積極想要接受再培訓。公司必須掌握這點,作為提高競爭力的良機。

許多主管對員工缺乏信心,不太相信員工能成功度過快速變化經濟當中的變動起伏。

「工作正在消失的人,大多不知道即將發生什麼事,」德國一家頂尖銀行的策略主管最近告訴我們。「我的電話客服中心員工既不能也不願改變。」

這種想法很常見,卻是錯的,正如我們調查全球數千名員工後發現的結果。2018年,哈佛商學院的「管理工作未來專案」(Project on Managing the Future of Work)和波士頓顧問集團(Boston Consulting Group)的亨德森智庫(Henderson Institute)為了解形塑工作性質的各種力量,共同進行跨越11個國家的意見調查,包括巴西、中國、法國、德國、印度、印尼、日本、西班牙、瑞典、英國和美國,在每個國家收集一千名勞工的回覆。我們只關注最容易受到動態變化影響的人:較低收入和中等技能的勞工。其中大多數人的收入低於他們所在國家的平均家庭收入,而且他們所有人的學歷都沒有超過兩年的高等教育。在其中八個國家(巴西、中國、法國、德國、印度、日本、英國和美國),我們接著調查至少八百名企業領導人(他們的公司與我們調查的勞工所屬公司不同)。我們總共收集11,000名勞工和6,500名企業領導人的回覆。

我們從中得到的結果非常有趣:這兩群人對未來的看法截然不同。由於今天公司面臨的變動非常複雜,以及它們必須很快速做決策,所以他們看法上的這種差距,對主管和員工都會造成嚴重且深遠的後果。

可以預期的是,企業領導人在努力聘用和動員明天的勞動力時,會感到焦慮。在持續發生破壞的環境中,他們可以如何找到並雇用擁有公司所需技能的員工?他們該如何處理技能已經過時的人員?一家多國籍公司的執行長告訴我們,他對後一個問題感到非常痛苦,不得不向他的牧師尋求建言。

然而,勞工並沒有那種焦慮感。相反的,他們更加關注未來給他們帶來的機會和利益,而且表示自己遠比雇主認為的更熱切要接受改變,以及學習新技能。

雙方想法的三個不一樣
員工比主管更清楚變化、更樂觀迎戰

今天高階主管考慮有哪些力量正在改變工作方式時,主要傾向考量破壞性技術。但這個關注焦點太過狹隘。範圍廣泛得驚人的一組力量,正在改變工作的性質,公司必須把它們全都納入考慮。

我們在研究中,找到了17種破壞力量,把它們分為六個基本類別(見邊欄:「形塑工作未來的力量」)。我們的調查,探討了企業領導人和勞工對每一類力量的態度。從他們的回答中,我們能夠看出這兩群人對工作的未來,在看法上有三個顯著的差異。

第一,勞工似乎比領導人更清楚明白,他們的組織正與多股破壞力量對抗,而且每一股力量都會對公司的運作方式產生不同影響。我們請員工針對其中每一股力量對他們的工作生活可能造成的衝擊,用100分的量表來評分,結果員工對衝擊最強的力量所作的評分,比衝擊最弱的力量高15分。相較之下,主管對最強和最弱力量之間的評分差距只有9分。

其實,領導人似乎無法或不願以不同的方式,思考那些力量造成破壞的可能性。被問及每一股力量時,都有大約三分之一的領導人表示它目前對他們的組織有重大衝擊,接近一半的人預期它在未來會造成重大衝擊,大約五分之一聲稱根本沒有衝擊。看法如此一致令人不安,而且這表示,大多數領導人還沒有弄清楚他們應該優先處理哪些變動力量。

有趣的是,勞工似乎更清楚其中幾股力量的機會和挑戰。值得注意的是,勞工十分關注零工經濟(gig economy)日益提高的重要性,而且他們把「自由工作和勞力共享平台」列為全部17股力量中,重要性排名第三高。然而,企業領導人卻把這股力量排在最不重要的位置。

從我們的調查得出的第二個差異是:勞工似乎比他們的領導人所認為的,對未來更具適應力、更樂觀。

當然,傳統觀點認為,勞工擔心技術會使他們的工作變得過時。但我們的調查顯示這是誤解。大多數勞工認為自動化和人工智慧之類的進步,對他們的未來會產生正向衝擊。其實,他們對大約三分之二的力量都有這樣的感覺。他們最關切的,是那些可能會讓其他勞工(臨時員工、自由工作者、外包接案人員)搶走他們工作的力量。

被問到為什麼他們對未來的看法很正面時,勞工最常提到兩個原因:可望領到更高的工資,以及工作可能變得更有趣和更有意義。他們認為,自動化和技術都在這兩方面開啟了機會,因為它們會促成更富彈性和自我導向工作形式的出現,創造賺取收入的其他方式,以及讓人有可能避開「骯髒、危險或沉悶」的工作。

在每個國家,勞工都表示自己比主管所認為的,更願意為未來的工作場所做好準備(但在日本,這兩群人認為如此的比率幾乎相等)。但被問到是什麼事情讓勞工猶豫不前時,主管選擇的答案歸咎於員工,而不是自己。他們最常提出的回答,是勞工害怕面對重大的變化。「勞工可能缺乏所需的雇主支持」,只是他們第五常見的回答。

這引導到我們的第三個發現:勞工正在尋求主管的支持和指導,以便為未來的就業做好準備,但主管提供的支持和指導低於勞工所需要的。

法國和日本除外的每一個國家中,絕大多數的勞工都表示,他們得負責讓自己做好準備(而非他們政府或雇主的責任),以滿足迅速變化中工作場所的需求。不同的年齡層、不分男女,都這麼認為。但勞工也覺得,他們有一些待克服的重大障礙:不知道他們有什麼選項;缺乏時間為未來做準備;訓練成本高;休假接受訓練對薪資造成影響;尤其是來自雇主的支持不足。所有這些障礙,管理階層都能夠且應該協助勞工跨越。

大多數勞工認為自動化和人工智慧之類的進步,對他們的未來會產生正向衝擊。

雇主可提供五大幫助
讓員工充分參與,成為公司最大的資產

這種觀點上的差距是個問題,因為它導致主管低估員工的企圖心,並且對他們的技能沒有足夠的投資。但這也顯示,公司有龐大的人才和能量儲備可運用,以便為未來做好準備:它們的員工。

挑戰在於想清楚怎麼做最好。我們找到了起步的五大方式。

1不要只擬定培訓計畫,還要創造學習文化

今天的公司實施訓練計畫時,往往在特定的時間進行(例如新人報到上任時),或是為了指導員工做特定的工作(例如銷售特定產品和對特定產品提供服務),或者是在採用新技術時。在技術變化步調相當緩慢的時代,這種方法運作得很好。但是今天的進展如此迅速和複雜,公司必須轉向持續學習模式,而這種模式會一再增進員工的技能,並廣泛提供正式的訓練。企業也必須擴大戰術組合,在線上和離線課程之外,擴大納入在職學習,透過專案人員配置和團隊輪調來進行。這種方法可以協助公司重新思考傳統的基層員工障礙(其中包括學校畢業證書),並從更廣泛的人才庫中找人。

以《財星》雜誌五百大企業之一、在一百多個國家提供全球物流和貨運承攬服務的勁達公司(Expeditors)為例。勁達公司在審查應徵者時,長期以來一直依賴「雇用態度,訓練技能」的方法。學歷受到重視,但對大多數職位來說,學歷不被視為成功的關鍵。相反的,從最低層級到最高階主管的所有職位,公司都重視性格和文化的契合。員工報到後,就要參加一個密集的計畫,不管多麼基層或高層,組織的每個成員每年都要接受52個小時的按部就班學習。這種做法支持了公司從內部升遷的文化。勁達公司的努力似乎得到了效果:人員流動率低(這表示節省了大量的雇用、訓練和到職成本);留任率高(公司17,000名員工有三分之一在公司服務了十年或更久);公司大多數的資深領導人都是層層歷練晉升的;而且好幾位現任的副總裁和資深副總裁,以及現任和前任執行長,儘管沒有大學學位,都能升任這些職位。

2在轉型時讓員工參與,而不是任他們自生自滅

在公司推動轉型時,經常發現吸引和留住它們需要的人才類型是個挑戰。要取得成功,它們必須提供員工邁向專業與個人改進的途徑,而且必須讓他們參與改變的過程,而不只是告知他們變動即將來臨。

荷蘭國際集團(ING Netherlands)2014年決定自我改造時,就是這麼做的。這家銀行的目標遠大:要在幾乎一夜之間就轉變為靈活的機構。這家公司現任執行長文森.范丹布格特(Vincent van den Boogert)回憶說,公司領導人一開始先向所有員工解釋,「為何」要轉型和轉型的內容是「什麼」。他們告訴每一個人,行動技術和數位技術正在大幅改變市場,ING如果想要滿足顧客的期望、改善營運,以及部署新的技術能力,就必須變得更快、更精簡、更有彈性。他們說,為了做到這一點,公司計畫展開投資,以降低成本並改善服務。但它也將大幅裁員,至少裁掉員工總人數的四分之一。

企業必須擴大戰術組合,在線上和離線課程之外,擴大納入在職學習。

接下來是「如何」,也就是怎麼做。ING並未直接裁掉選定的員工(這個過程會在全公司造成心理創傷),而是決定不論資歷或職級,公司幾乎每個人都必須辭職。然後,任何人只要覺得自己的態度、能力和技能和這家「新」銀行契合,都可以申請重新獲得雇用。其中包括范丹布格特本人。沒有獲得重新雇用的員工,有一項計畫協助他們去其他公司找工作。

當然,所有這些並不會使公司的轉型變得容易。但范丹布格特表示,管理階層採用的這種包容式做法,大大減輕了員工在轉型過程中感受到的痛苦,並立即讓規模縮小後的新銀行走上成功之道。重新加入ING的員工,積極接受它的新使命,比較沒有倖存者的自責感,而且熱情地投入轉型的工作。「當你同時談到為何、什麼,以及如何,」范丹布格特告訴我們:「人們會在『為何』上大作文章,以阻止『如何』。但是這一次,每個人都已經受到『為何』和『什麼』的鼓舞。」

3放眼「現貨市場」之外的人才

最成功的公司採用愈來愈激進的策略,尋找關鍵的高技能人才。現在它們必須擴大這種方法,以涵蓋範圍更廣的員工。2013年AT&T在制定「2020年勞動力」(Workforce 2020)策略時,認清有必要這麼做;這套策略的重點在於如何從以硬體為中心的網路,轉型為以軟體為中心的網路。

1917年,這家公司曾經歷一次重大的轉型,推動一些計畫以使用機械式交換機,取代人工操作員。但它花費了五十年來執行那次轉型!2020年勞動力轉型要複雜得多,而且必須以快得多的速度執行。

AT&T首先有系統地檢視了所有25萬名員工,記錄他們當時擁有的技能,並把這些技能和公司預期在改造期間與之後所需的技能作比較。最後,該公司確認有十萬名員工的工作可能消失,並找出幾個領域是公司會面臨技能和能力短缺的。有了這些深入見解,AT&T推出雄心勃勃、為期多年的十億美元行動方案,以培養內部源源不絕的人才供應,而不只是到人才「現貨市場」去找人才。簡單來說,AT&T為了滿足不斷變化的需求,決定為現有的員工提供再訓練課程。從那時起,它的員工已經上過將近三百萬個線上課程,目的是協助他們學會新工作所需的技能,包括應用程式開發和雲端運算等領域的新工作。

這項努力已經產生一些意想不到的好處。例如,AT&T目前為滿足對技術能力的需求而雇用的契約人員,遠少於過去。「我們現在轉向員工,因為我們開始看到內部人才的實力,」該公司的一位高階主管今年3月告訴CNBC。

4協同合作,深化人才庫

在快速演變的環境中,競爭以取得人才是行不通的。這只會導致「公有地的悲劇」(tragedy of the commons;編按:指大家過度使用公有地,使土地枯竭)。個別公司試著搶到現有熟練勞動力裡最大比率的人才,而這些自利的嘗試,最後只會導致所有公司都缺乏人才。

為了避免發生這個問題,公司必須從根本上改變對未來的看法,並且共同努力,以確保人才庫不斷更新和補充。這意味著與同一產業或地區的其他公司攜手合作,以確認哪些是重要技能、投資開發課程,並且提供在職訓練。這也需要建立新的關係以培養人才,做法包括與創業者和技術開發人員合作、與教育機構結成伙伴關係,以及與政策制定者協作等。

公司必須從根本上改變對未來的看法,並且共同努力,以確保人才庫不斷更新。

美國的公用事業公司已經開始這麼做。2006年,它們聯手建立能源勞動力發展中心(Center for Energy Workforce Development, CEWD)。這個中心沒有實體辦公室,主要的人力是會員公司的前員工,中心的使命是設想,隨著年長員工逐漸退休,這些產業未來最需要哪些工作和技能,然後還要釐清,為滿足那些需求,建立人才供應管道的最好方法是什麼。「我們這個產業習慣共同努力,」該中心執行主任安.藍達佐(Ann Randazzo)告訴我們。「風暴來襲時,每個人都會坐進自己的貨車裡。即使我們在某些領域(包括勞工)互相競爭,仍必須共同努力建立這個供應管道,否則就不會有足夠的人才可用。」

這個中心很快就確定,該產業最關鍵的三個中等技能工作,在不久的將來會因為勞工退休而受到嚴重影響,這三項工作是線路工、現場操作員和能源技術人員,合計占典型公用事業勞動力的40%。為避免這些職缺無人可補,CEWD執行了雙管齊下的策略。它為這三項工作製作了詳細的工具包、課程和訓練教材,免費提供給公用事業公司;它還啟動一項草根運動,以接觸下一代的勞工,並推銷該產業的職涯。

CEWD相信應該盡早與明日之星人才接觸,很早就要開始。為了這個目的,它一直和數百所小學、中學、高中合作,製作各種教材和計畫,向學生介紹在該產業工作的好處。內容包括更大的使命感(提供關鍵服務給顧客);穩定(工作不會外包給海外公司:極少因技術變化而失業);使用自動化和技術,減少工作的體力負荷和增加知性的投入;最後但並非最不重要的,就是薪資高得驚人。藍達佐向我們說明這個計畫,並表示:「我們是在栽培一支勞動力,必須從頭開始 讓較低年級的學生了解他們需要做什麼,而且真的能夠從高中到社區學院和大學一路成長。這不是做一次就完成的事。我們必須不斷培育這些勞動力。」

5找到管理長期不確定的方法

在今天的世界中,主管知道,如果不迅速找到和因應各種轉變,他們的公司將被拋在後面。那麼企業可以如何做最好的準備?

辦公家具製造商Steelcase提出一些有趣的想法。其中一個是它的「策略性勞動力架構與轉型」團隊(Strategic Workforce Architecture and Transformation, SWAT),這個團隊負責追蹤新興的趨勢,並即時進行各項實驗,以測試該如何因應這些趨勢。例如這個團隊推出名為「迴路」(Loop)的內部平台,員工可以透過這個平台自願參與他們本身職能之外的專案。這對公司和員工都有好處:隨著新的需求出現,公司可以在內部員工當中,迅速找到有動機和技能可滿足那些需求的人,而且員工可以用他們目前的工作根本不允許的方式,獲得經驗和培養新能力。

Steelcase的員工已經接受迴路平台,而它的成功,說明了一個從我們的調查結果中非常清楚浮現的想法。正如SWAT團隊主管吉兒.達克(Jill Dark)告訴我們的:「如果你讓人們有機會學習新事物,或展示他們的技能,他們會表現出最好的工作成果。神奇之處在於提供這種機會。」

這是所有主管都應該謹記在心的教訓。

形塑工作未來的力量

技術改變加快

取代人力、威脅就業的新技術(如無人駕駛卡車)

擴增或補充人力的新技術(例如健康照護機器人)

顧客需求的技術基礎突然轉變,導致產生新的商業模式和工作方式,或是更快的產品創新

技術促成的機會,可把免費服務(例如亞馬遜網路服務)或未充分利用的資產(例如個人消費資料)轉化為金錢


技能需求成長

執行工作所需的技能、技術性知識和正規教育普遍增加

擁有快速演變的工作所需技能的勞工日益短缺


員工的期望不斷改變

彈性、自我導向、可讓工作與生活取得更好平衡的工作形式日益受歡迎

人們更普遍渴求從事有使命感的工作,並希望有機會能影響執行工作的方式(例如更大的團隊自主性)


勞動人口結構轉變中

需要加強代表性不足群體的勞動力參與(如老年勞工、婦女、移民和農村勞工)


工作模式改變中

遠距工作興起

臨時性工作形式增加(如隨時待命人、臨時人員和契約人員)

自由工作和勞力分享平台,提供取得人才的管道

透過複雜的合作伙伴生態系統(包含多個產業、地理位置和不同規模的組織)來執行工作,而不是在單一組織中工作


商業環境不斷演變

目標是要控制技術用途的新法規(例如開徵「機器人稅」)

影響工資水準的法規改變,可能是直接的(例如最低工資或社會安全保障權益),或者間接的(例如更多的公共所得補助或全民基本收入)

法規變動影響到貨物、服務和資本的跨境流動

在社會成員感到落於人後之際,經濟和政治的波動加大

(羅耀宗譯自“Your Workforce Is More Adaptable Than You Think,” HBR, May-June 2019)



約瑟夫.富勒 Joseph B. Fuller

哈佛商學院管理實務教授,也是「管理工作的未來專案」(Project on Managing the Future of Work)聯合主席。


朱迪思.華倫斯坦 Judith K. Wallenstein

波士頓顧問集團(Boston Consulting Group, BCG)資深合夥人兼常務董事、BCG研究員,以及BCG亨德森智庫(Henderson Institute)歐洲董事。


孟佳瑞.拉曼 Manjari Raman

哈佛商學院的「美國競爭力專案」和「管理工作未來專案」的計畫主任與資深研究員。


愛麗絲.德.查連達 Alice de Chalendar

波士頓顧問集團的顧問,也是BCG亨德森智庫研究員。