皮克斯領導人告別演說五大重點

How Departing Leaders Can Pass Along Their Wisdom to Employees
赫爾.葛瑞格森 Hal Gregersen
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艾德.凱特穆(Ed Catmull)在皮克斯(Pixar)的最後一天,分享了他學到的東西。

今年初春時節,我兩度見識到艾德.凱特穆(Ed Catmull)向皮克斯(Pixar)員工發表的「告別演說」。凱特穆是皮克斯的共同創辦人,長期領導該公司,迪士尼十多年前收購皮克斯之後,他一直擔任迪士尼動畫工作室(Disney Animation Studios)總裁。他已於2018年底宣布退休,並選擇在皮克斯位於美國加州愛莫利維爾市(Emeryville)的園區,度過職場的最後一日,不是要接受同事們的祝賀,而是要告訴他們,他對未來幾年公司將面臨的挑戰有什麼看法。

凱特穆每一場「告別演說」,都是以公司的不同團隊為對象、長達一小時的談話,但內容並非針對特定部門量身設計。凱特穆一再分享的是,他認為整個公司在展望未來時,應該思索的事情。

凱特穆向來特別用心思考領導創意組織的挑戰,並慷慨分享他認為有效的做法。例如,他在2014年出版的《創意電力公司》(Creativity, Inc. )中,分享了有用的見解和心得,目標是協助其他領導人成功(他目前正在更新這本書的內容,增添新的心得)。他在告別演說中,展現出同樣的周詳思慮。他決定:

使演說具有包容性。即將離職的執行長與高層團隊進行過渡性質的談話,並不少見。但有多少人認為,和公司的每個團隊談話是很重要的?凱特穆和每個人交談,包括數百名從未出席過高層策略議題會議的人,但他們的努力使皮克斯電影得以問世。結果,他的告別行動有很大的凝聚力。

保持親近聽眾。要和這麼多人溝通,凱特穆明智地決定要分成多個場次進行。因此,每次演說都能夠親近聽眾,創造出可對話的氛圍。他承認,由於他的基本訊息是一致的,因此他原本可以只向全公司發表一次演說。但對著較小的團體談話,除了使大家都覺得更有意義,還能讓他感受到同事的反應。「隨著我得知人們對哪些內容有回應,」他告訴我:「我也會據以調整談話內容。」

提出問題而非提供答案。凱特穆著手寫演講稿時,內容是針對他看到的皮克斯「主力大片」(tentpole)的議題:技術領導力、故事說得精采等等。但在過程中,他發現自己「把那些議題重新塑造為提問」。我看過這個做法在其他情境下產生很好的效果。這種做法很簡單,像是把「改變消費者行為」的議題,轉化為問題:「五年後,會促成顧客購買我們產品的因素是什麼?」凱特穆做了這種「化議題為提問」的轉換,因為他知道這對他的觀眾較有吸引力(「我發現詢問一些問題,會更令人難忘得多,」他說),也因為他的天生本能就是在面對挑戰時,展現謙遜。他不想公布解決方案。他想促使同事們有創意地思考重大的策略議題。他公開提出重大問題,「即使他們無法輕易提出答案。」

創造空間,讓人們公開表達自己的想法。站在組織員工面前提問的一個好處是,可為每個人示範:建構正確的問題,是領導力的一個重要環節。最佳主管不會想出所有的解決方案,然後告訴別人如何執行。他們會引發團隊產生最佳想法,以解決問題。凱特穆恰當地在他的評論結束時,留下充足的時間讓同事們發言,並提出他們自己的問題。

展現不曾稍減的好奇心。凱特穆每次結束談話時,都會提出完全偏離主題、但他自己很感興趣的領域。他大量閱讀,得知罹患心盲症(aphantasia)的人無法在腦海中把事物視覺化,於是他決定自行做一些研究,邀請任何有興趣的員工,參與關於自身視覺化經驗的調查。這樣做的效用是,不是以悲傷的謝幕結束演說,而是在結束時展現永遠好奇、持續產生創意成果的心態。其實凱特穆曾告訴我:「我很驚訝地發現,在我卸任後展開了太多計畫,沒有任何休息,到了精疲力竭的程度。」(所幸他說這段話時,正在前往夏威夷休息放鬆的途中。)

那麼,為什麼這些談話對公司很有價值?首先,凱特穆根據豐富的資訊來思考未來的挑戰,他把這些想法告訴皮克斯員工。其次,對於皮克斯未來如何持續蓬勃發展,他提供一個切入點,甚至提供了一個討論架構,皮克斯員工可用來討論公司未來如何持續蓬勃發展。第三,這些談話會彰顯這個轉折點的重要性。在一家公司的歷史中,很少有哪些時刻會像長期領導人離開的時刻這麼重要。若是這件事未被粉飾為沒什麼大不了,員工就更能夠好好處理這種轉變。

我的重點,並不是要為領導人提供一個發表告別演說的固定做法,而是要敦促他們,退場時刻到來時,要慷慨大方。雖然有些執行長可能會大開香檳,讓其他人來歌誦讚美他們,但你可以採取不同方式離開。

我問凱特穆:「為什麼不是每個人都這樣做?」他回答說:「大多數人覺得自己應該快速繼續前進。這種做法不常見,因為他們沒有想到要這樣做。」

有時候,領導人的創意作為,可提出新問題供其他人思考。凱特穆的告別演說就是如此。而他提出的新問題是:在漫長的職涯結束時,你如何分享你在這段期間得之不易的智慧?

(侯秀琴譯)



赫爾.葛瑞格森

赫爾.葛瑞格森 Hal Gregersen

麻省理工學院領導力中心(MIT Leadership Center)執行主任,在麻省理工史隆管理學院(MIT Sloan School of Management)擔任領導及創新課程資深講師。他創辦「4-24專案」(4-24 project),是全球最具影響力的五十大管理思想家(Thinkers50)之一,著有《問題即解答》(Questions Are the Answer: A Breakthrough Approach to Your Most Vexing Problems at Work and in Life),另與人合著《創新者的DNA》(The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators)。


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