準備好更換目標顧客了嗎?

Are You Ready to Change Your Target Customer?
葛拉翰.肯尼 Graham Kenny
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要做出這個冒險的決定,必須謹慎考量。

成功的企業明確知道自己的目標顧客是誰。他們努力滿足特定的策略性顧客需求。他們專注在對自家業務最重要的顧客,有時甚至重新聚焦在更有利可圖的目標市場。但即使是成功的企業,也會在努力迎合不斷擴大範圍的顧客需求,以求成長的過程中,變得失去焦點,這種情況並不算少見。即使刻意重新聚焦,也有許多陷阱;改變目標顧客並不容易,而且不一定都能按計畫進行。

以非常成功的澳洲五金零售連鎖店邦寧斯(Bunnings)為例,它是區域市場龍頭,在澳洲與紐西蘭總共有330個交易據點。邦寧斯的目標顧客,是自己動手(DIY)建築與維修的男性,或是在建築與維修業工作的人。這並不表示邦寧斯不在意女性顧客,只不過她們並非「核心」顧客。邦寧斯的關鍵差異化因素是價格。它的廣告口號「最低價只是開始」,已經深入每個澳洲人的腦海中。

2016年,邦寧斯思考:如果我們的做法在澳洲運作良好,為什麼不推廣到英國和愛爾蘭呢?邦寧斯的控股公司西農集團(Wesfarmers)以7.05億澳元(約合5.03億美元)的價格,買下英國五金與家居用品連鎖店好家堡(Homebase),加上其他計畫,花費高達十億澳元(約合7.14億美元),目標是把280家好家堡商店轉換為邦寧斯模式。

但在澳洲很成功的邦寧斯模式,在英國卻以慘敗收場。2018年5月,邦寧斯的控股公司宣布撤出英國,以區區一英鎊(約合1.30美元)的價格,把好家堡賣給希爾科資本公司(Hilco Capital)。自那時起,希爾科宣布將恢復好家堡之前的策略。(其後西農集團仍可從希爾科出售好家堡的任何收益中,獲得20%。)

什麼地方出了差錯?

答案是好家堡的顧客和邦寧斯的傳統目標相當不同。一直以來,她(注意性別不同)被好家堡描述為「家庭與花園的改善者:通常是ABC1人口中的女性顧客/有孩子的家庭,收入高於平均水準。」(ABC1人口占英國人口的53%左右,擁有初、中、高階管理職位和專業型職業。)顯然邦寧斯太快放棄Laura Ashley等受歡迎的品牌專櫃,以致最後只剩下一條糟糕的廚房與衛浴產品線。

當然,改變顧客焦點而不招致慘痛後果,是很有可能辦到的。幾年前,我曾擔任一家製造屋宇桁架與框架的公司執行長。那家公司持續虧損,我必須面對一個關鍵的業務問題:我們的目標顧客是誰?我們有各種目標顧客。每年建造數百戶住宅的大公司、每年建造幾戶住宅的中型建築商,以及一般父母在自家做的小建案,他們主要是在週六早上購物。

經歷了一些痛苦之後,我們把目標顧客縮小為「專業建築商」。身為父母的一般人被排除了。以前他們分散了我們的注意力。結果,我們的產品範圍「美妙地」縮小了。我說「美妙」,是因為這樣的重新聚焦,讓我們得以減少倉庫內的木材庫存,從而釋出現金並削減開支。這次重新聚焦,是轉虧為盈的一個成功關鍵因素。

澳洲零售百貨連鎖店的龍頭大衛瓊斯(David Jones)也有類似經驗。大衛瓊斯幾年前生意慘澹,執行長透過重新聚焦在目標顧客而轉虧為盈。「她」被定義為「30到54歲的高收入女性」。她已經是顧客,但大衛瓊斯未能充分滿足她的需求。之前,大衛瓊斯試圖聚焦在每個人身上,以致讓核心商店的產品偏離目標顧客。

大衛瓊斯開始專注在「她」身上。這並不表示青少年和男性沒有得到照顧,只是他們並非焦點。選擇「她」為核心顧客,是因為她是消費大戶,也就是讓公司有錢可賺,而大衛瓊斯的品牌、風格與文化吸引了她。結果,大衛瓊斯的利潤大大提升。

但是,以公司需要進行的顧客群調整幅度來說,這些例子和邦寧斯的經驗有很大差異。在邦寧斯的情況中,我們放棄了顧客的一個次群體。在大衛瓊斯的情況中,他們調整業務焦點,重新聚焦在一組公司已擁有的顧客身上。邦寧斯的新事業則相當不同。它必須大幅改變顧客群,從改善家居的女性,變成自己動手建造的男性,這會影響公司策略定位的多項元素。

品牌來說。顧客習慣了好家堡品牌,它是柔和的綠色與白色。邦寧斯的品牌是暗紅色與綠色,或許可說是「耀眼」和「陽剛」。你不可能看不出那個改變,它明明白白在你面前。

再考量產品範圍。好家堡的傳統顧客不能不注意到產品範圍的突然改變:從衛浴用品與室內織物飾品,變成房屋修繕。瓷器、家居用品、安裝與規畫服務都不見了。邦寧斯承認,它太快放棄Laura Ashley這類受歡迎的專櫃品牌,結果剩下一條糟糕的廚房與衛浴產品線。

接下來是價格。邦寧斯的口號「最低價只是開始」在澳洲向來是個大贏家,讓它在五金市場占據龍頭地位。問題是,邦寧斯的價格焦點,沒有與好家堡的ABC1顧客產生共鳴。

另一個影響是:當你轉換目標顧客,你也轉換了面對的競爭對手。好家堡以往一直很努力避開它最大的競爭對手特力屋(B&Q),特力屋對自己的描述是「DIY用品與配件」。好家堡傳達的是低價訊息。結果呢?邦寧斯強調低價的努力,不僅讓它和特力屋正面對陣,也槓上了自1970年代以來打進英國市場的美國五金連鎖店維克斯(Wickes)。這兩家公司服務的那些對價格敏感的顧客,正是邦寧斯現在努力要爭取的。(諷刺的是,好家堡之前已遠離這個目標顧客。)

邦寧斯低估了聚焦在新顧客所需的策略轉變程度,因此,他們太快實施聚焦在新顧客的做法,也許並不令人訝異。原本的計畫,是開設一些邦寧斯的品牌專賣店做為試點,並測試不同的模式。這麼做之後,才會全面推出已驗證的模式。但他們並未這麼做,來自澳洲的管理團隊接手之後,立即解雇了好家堡的整個管理團隊和大約160名中階經理,隨即開始改造好家堡專賣店(後果明顯出現時,他們已改造了約24家專賣店)。當初若是維持原來的計畫,他們就能在造成大量破壞之前,選擇改變方向。實際結果是,他們使不良的策略變得更糟糕。

找出目標顧客,是策略規畫的關鍵部分。這個選擇,會決定你要銷售什麼、如何打造品牌、收取多少費用、和誰競爭。隨著策略的演變,你可能會發現,你們公司的顧客焦點也發生了變化。它可能在你不知不覺時發生。你處理在這裡收購的公司,調整適應那邊的區域市場,很快地,你就會試圖滿足所有顧客的所有需求。或者,就像我們在邦寧斯見到的,你可能未仔細考慮後果就改變顧客焦點,結果損失慘重,因為搭配你的新目標的策略,並不適合你所在的新市場。無論是哪種情形,不重視你所選擇的顧客和這個選擇代表的意義,是導致策略失敗的原因

(侯秀琴譯)



葛拉翰.肯尼

葛拉翰.肯尼 Graham Kenny

策略因素顧問公司(Strategic Factors)執行董事,該公司位於澳洲雪梨,專精於策略規畫與績效評量。他也是專注於澳洲未來發展的「改造澳洲」(Reinvent Australia)總裁。


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