頂尖員工求去,該挽留嗎?

When a Top Performer Wants to Leave, Should You Try to Stop Them?
達西亞.費森.羅伊 Dacia J. Faison Roe
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盡力慰留他們未必是最好的方法。

你是高績效團隊的主管,團隊成員都很優秀。你的團隊已經邁出了一大步;成員彼此甚至已發展出一些快速簡略的表達方式,幫助他們克服挑戰,如期完成工作。

然後,團隊的一位核心成員突然告訴你,他打算離職。

你很容易會以為,對公司、團隊、工作和你自己來說,最好的結果就是留住他。因此,你很自然就會立刻試圖想清楚,如何留下自己重視的成員。你可以讓他們升職嗎?或是至少給他們加薪?或者,給予更多職責,就能說服他們留下?

我擔任領導力教練已經超過十年,我發現,面對這種情況的主管,如果展現同理心為那位團隊成員設想(優先考量他的需求,若離職對他最好,就放手讓他走),通常就能為那個人和公司帶來較正向的結果。

第一,若主管直接與員工坦誠討論,他們選擇尋求新機會的動機,那麼討論的重點就會放在員工的需求,以及主管實際上可掌控的事情。有時關鍵在於加薪或職務調整,這時就有機會解決這個問題,而又能盡量減少對團隊造成的衝擊。

但若個人的離職動機,不在主管可掌控的範圍內,那麼利用加薪或升職作為慰留手段,只是對一個更大的問題,採取了短期解決方案,而且這只是延後支出未來要花費的財務成本,包括找人接替他、訓練新人的費用。如果那位員工在乎的問題依舊沒有解決,他可能會士氣低落,生產力變差,進而對他周遭的人產生負面影響。在這樣的情況下,放手讓他離開對所有相關人員都是最好的。

第二,未知當中存在著機會。雖然你在第一時間可能不認為大幅調整團隊是件好事,但是,有人離開可為團隊成員創造空間,讓他們以新的方式接受更大挑戰,做出貢獻,重新想像自己想要扮演的角色。這也是一個很自然的時機,可引進擁有不同觀點的新成員,並探索工作的不同方向和可能性。

第三,以同理心對待員工,讓他們知道自己是被當成人而受到重視,並非只是被當成員工,這麼做可產生正向效應,並擴散到團隊其他成員身上,甚至其他部門。蓋洛普公司(Gallup)2015年的一項研究顯示,「若員工覺得主管對自己投注心力,是因為把他們當成人而非只是員工來對待,員工就會更積極投入」工作,他們這種行為,與生產力、創新及獲利能力等商業成果密切相關。

如果員工最終真的選擇離開,上述那些好處是否能實現,取決於你為團隊設定的基調。你應樂觀對待這個情況,而不是當成大禍臨頭。讓大家知道你對即將離職團隊成員的成長感到開心,並說明團隊將面臨哪些新的機會。你應坦承這個變動對團隊在情緒上和實際上的影響。以適當的透明度、同情心和尊重,來回答成員的問題,包括同仁選擇離開的原因、為什麼無法說服對方留下,以及團隊可能受到什麼影響。

以我與前同事查德(Chad)的情況為例。我在先前那家公司任職時,曾指導過查德。當時我接下一個新領導職務,負責帶領一支需要激發和實施創意構想的團隊,我立刻想到查德會是理想的合作伙伴。他是很獨特的人才:完美融合視覺設計師、軟體開發人員,以及創新問題解決者的身分,還兼具幽默感,而且,他也是我個人可以依賴的理性聲音。在接下來的一年半裡,我們的團隊創造了驚人的工作成果。但後來查德來找我,他告訴我的消息有可能破壞這一切:他收到另一家公司的工作邀請。

我實在想不到有比這個更糟的時機。他是我唯一的軟體開發人員,當時我們正如火如荼地開發一個學習產品,而且期限相當趕,那個產品很獨特,很難有人可以半途接手完成。我很肯定,少了查德,這個專案就會瓦解。

幸虧查德很信任我,願意在做出最後決定之前,就告訴我這個消息,我覺得我也必須考慮他的需求。我試著站在查德的立場思考,發現他的舉動是有道理的。雖然我們一起做了一些創新的事情,但他需要更複雜的挑戰,也需要相同領域的其他人來幫助他發展。我們談論他的各種選項,包括留在原公司給予加薪和升遷,但很明顯地,我無法提供他需要的東西,他最好的選擇就是接受那個新工作。

我們一起向團隊宣布這個令人震驚的消息,讓他們知道我們做這個決定的整個過程,並讓他們提問,以了解他們會因此受到什麼影響。我告訴他們,我認為查德的離開是一個機會,可讓我們想像新的工作方向,我也明確表示,為了全力支援大家適應這樣的變化,我將挪出時間更深入討論團隊的發展,並創造空間,讓個別成員能嘗試新角色和專案。

展望未來的各種可能性和潛力,激勵了團隊。我們重新組織團隊,並決定處理我們先前擱置的一些工作。少數幾位團隊成員承擔新的責任。我們聘雇了幾位新成員,他們具有策略性意義,可協助我們團隊達成我們想要成為的樣貌,而非只是填補查德的空缺,讓團隊保持原貌。

我一直認為主管角色是一輩子的。這個角色是要在個人面臨一些有關個人職涯的重大決定時,給予支持、發展和關懷。

查德離開之後,團隊的情況如何?一些人升任領導職位;一些人學會新技能;其他人更深入了解自己,於是改變了職涯發展軌跡。現在查德在哪裡?他正在為自己想像一個全新的未來,我就在他身旁,給予他指引、輔導,更多時候我只是負責聆聽。

(劉純佑譯)



達西亞.費森.羅伊 Dacia J. Faison Roe

SYPartners人才發展部門主管。她為不同組織制定學習計畫,在這方面已有二十年經驗。


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