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不斷線的顧客新關係

不斷線的顧客新關係

2019年5月號

打造連結的贏家策略,不斷線的顧客新關係

The Age of Continuous Connection
尼可拉吉.席格高 Nicolaj Sigglekow , 克里斯欽.特維施 Christian Terwiesch
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等顧客上門購買現有產品的年代已結束。新科技讓一週七天、一天24小時永不打烊的顧客關係得以成真,因此,現在正是配合改變商業模式的時候。公司必須讓持續連結成為商業模式的基本部分,為此可採取四種策略:回應渴望、策畫式供應、指導行為、自動化執行。

翻天覆地的改變正在進行中。

拜新科技之賜,今日的企業得以透過頻繁、低磨擦、客製化的數位互動,與顧客建立起比以往深厚得多的連繫。公司不必等著顧客上門,而是在顧客需求出現的時刻,就立即處理,有時還比那個時刻更早得多。這樣可謂雙贏:透過我們所謂的「連結策略」,顧客獲得大幅改善的體驗,公司則提升營運效率並降低成本。

以迪士尼樂園(Disney World)發給所有入園遊客的神奇手環(MagicBand)為例,這支結合無線射頻辨識技術的小手環,可讓遊客進入園區、優先使用設施、支付餐飲與商品費用,還能打開旅館房門的鎖。不過,這支手環也協助迪士尼定位遊客在園區何處,然後為他們打造專屬的體驗。例如,扮演迪士尼角色的演員,可以對擦身而過的客人個別致意:「嗨,蘇菲亞,祝妳七歲生日快樂!」迪士尼可藉此鼓勵遊客使用較有空位的設施,例如告知「太空山現在排隊很短!」各項遊樂設施上的相機可自動為遊客拍照,讓園方為遊客製作個人專屬的紀念冊,而不必勞動他們刻意擺姿勢留影。

同樣地,麥格羅希爾國際出版公司(McGraw-Hill Education)現在不僅銷售教科書,也提供客製化學習體驗。學生使用該公司的電子教科書內容和做作業時,數位科技會追蹤他們的進度,把資料傳給他們的老師與麥格羅希爾。如果學生寫作業遇到困難,老師會立刻發現,而麥格羅希爾會引導那位學生去看一些可提供有用解說的章節或影片。耐吉(Nike)也採取這種做法。它現在透過一套健身系統,每天都可以與顧客連結;這套系統包括內建在鞋子裡的晶片、分析鍛鍊狀況的軟體,還有一個提供建議與支援的社群網絡。這個新模式讓耐吉得以由運動用品製造商,轉型為健康、健身、教練指導的供應商。

我們很容易看到迪士尼、麥格羅希爾、耐吉如何運用這類做法,以領先競爭對手。還有許多其他公司也大量投資於資料搜集與分析,以發展出自己的連結策略。這樣做固然很好,但其中不少公司現在苦於資料充斥,難以處理。企業主管該如何清晰而有系統地思考下一步做法?要使用所有這些新資訊與顧客作更佳連結,怎樣才是最好的方式?

在許多情況下,顧客最在意的是得花費多少精力,而要花的精力愈少愈好!

我們進行研究,找出了四種有效的連結策略,每種都跳脫與顧客互動的傳統形式,代表一個基本上新的商業模式。我們稱這些策略為回應渴望、策畫式供應、指導行為、自動化執行。其中的創新不在於這些策略涵蓋的科技,而是公司如何運用這些科技,發展與顧客的持續關係。

以下我們會定義這些新的連結策略,並探討如何運用才能發揮最大效果。不過我們先來看看它們淘汰掉的那個舊模式。

買我們現有的產品
舊模式:與顧客只有短暫的不定期互動

大多數公司仍然是不定期與顧客互動,也就是在顧客確認需求、並著手尋找商品或服務來滿足那個需求之後。這種模式可稱為「買我們現有的產品」。公司會努力以具競爭力的價格提供高品質產品,至於行銷與營運的做法,則是建立在「與顧客只有短暫互動」的假設基礎上。

以下就是「買我們現有產品」的典型體驗:某個週二,大衛在家工作時,一批緊急信函印到一半,碳粉匣剛好空了。真是糟糕,因為他真的沒什麼時間了。於是他只能一面抱怨,一面找鑰匙,開車15分鐘到最近的辦公室用品店。他在店裡一排排貨架中尋找陳列碳粉的地方,結果發現碳粉匣堆得整面牆高,但看起來都差不多。他掃瞄一下,希望自己記得的印表機型號沒錯。他終於找到需要的碳粉匣,但卻是多支裝,價格昂貴。他四處尋找店員,想問他是否知道店裡有沒有單支裝,最後總算找到一名經理,由他到後面倉庫去察看。

過了好一陣子,經理終於回來了,卻抱歉地告知單支碳粉匣已賣完。由於信函不能拖,大衛還是決定買了多支裝。他拿了商品去結帳,卻發現櫃台前大排長龍。等他最後回到家,已經是一兩個鐘頭之後了,他心情自然不太好。

我們發現,一個有助益的做法,是把傳統顧客歷程劃分為三個不同階段:一是察知,也就是顧客察覺到自己有需求;二是尋求,也就是找到能滿足這項需求的產品或服務,並請某家公司來滿足這項需求;三是回應,也就是顧客體驗到公司如何提供那項產品或服務。在上述每個階段,大衛都忍受很多麻煩,但是在這整個過程中的任何時點,碳粉匣公司都無從得知或減輕他的麻煩。公司與顧客在整個過程中連結不佳,讓雙方都受害。

其實情況大可不必如此。我們提出的四種連結策略中的每一種,都能在其中一個或更多階段協助改善大衛的顧客體驗,並協助公司強化業務。

以下我們就一一探討每種策略的內容。

策略1:回應渴望
讓顧客以最省時省力的方式收到商品

這個策略是要提供顧客所尋求的服務與產品,而且過程盡量迅速順暢。這方面需要的能力,主要都是營運面的能力:快速運送、最小磨擦、彈性、精準執行。希望掌控情況的顧客,往往喜歡這種策略。

為提供良好的回應渴望體驗,公司必須仔細傾聽顧客想要什麼,讓購買流程很輕鬆。在許多情況下,顧客最在意的是得花費多少精力,而要花的精力愈少愈好!

大衛在搜尋碳粉匣時,一定是這麼期望的。那麼我們就來想像一種未來能讓他滿意的回應渴望策略。

假設大衛發現碳粉匣需要換時,上網到他最常光顧的零售商網站,輸入印表機型號,然後點擊一兩下,就完成當天送貨的訂單,而且不會買錯型號。他的信用卡號碼和地址都已儲存在那個系統中,因此整個流程只需一兩分鐘。幾個鐘頭後,門鈴響起,他會正確無誤收到自己要的東西。

在許多回應渴望的情況中,速度是關鍵。Lyft和優步(Uber)的使用者希望車子能及時到達。看診病患希望不分白天黑夜,任何時間都能聯絡到醫院。零售商的顧客希望線上訂貨能盡快送到;眾所周知,亞馬遜(Amazon)一直聚焦於滿足這種期望,並在這個過程中不斷重新定義它與顧客互動的方式。多年前,該公司就為訂貨與付款制定「點擊一次」流程,而近期在這方面還更進一步。今天你只要對智慧語音助理Alexa下指令訂購某項特定商品,她就可代你處理顧客歷程的其他部分。這就是回應渴望。

對那些知道自己需要別人推動一下的顧客,指導行為的效果最好。在這些狀況下,公司可以盯著顧客,幫助他們。

策略2:策畫式供應
引導顧客選購公司方便供應的產品

在這個策略下,公司會在顧客歷程的初期主動參與協助:顧客已經知道自己需要什麼,但尚未決定如何滿足這個需求。如果執行得當,策畫式供應策略不但可取悅顧客,也可為公司創造效率方面的好處,因為這種做法可引導顧客選購公司當下方便供應的產品與服務。這方面的關鍵能力是個人化推薦流程。看重公司的建議、但仍希望保留最終決定權的顧客,會喜歡這種策略。

策畫式供應策略能如何幫助大衛?設想以下情境:大衛到線上訂購碳粉匣,網站根據他以往購買紀錄,自動建議正確品項。這樣他就不必費事去找印表機型號、看看需要哪一種碳粉匣。他只要訂購網站建議的品項,幾個鐘頭後,門鈴響起,他的需求就順暢而輕鬆地滿足了。

藍圍裙(Blue Apron)與其他生鮮食材宅配業者,都很有效地採取了策畫式供應策略,因而能進行差異化,與近年崛起的Instacart等其他許多雜貨配送業者有所區隔。後者遵循的是「你下單,我送貨」的原則,換句話說,就是回應渴望策略。或許比起花時間在超市排隊結帳,Instacart這種做法比較合你意,但還是免不了為構思菜色與列出食材採購清單而傷腦筋,也沒辦法防止你過度採購。藍圍裙在這些層面都能協助你,提供個人化的客製商品,而許多人認為,比起自己選擇,這種做法創造的體驗更方便、更有趣、更健康。

策略3:指導行為
主動提醒顧客需求,並鼓勵他們行動

前面兩項策略都要由顧客及時確認自己的需求,只是人們未必都很擅長做這件事。指導行為策略可以協助處理這個挑戰,主動提醒顧客他們的需求,並鼓勵他們採取行動達成目標。

對那些知道自己需要別人推動一下的顧客,指導行為的效果最好。有人想減重,卻沒辦法遵守瘦身計畫;有人得按時服藥,卻記性不佳。在這些狀況下,公司可以盯著顧客,幫助他們。公司知道顧客的需求,可能源自顧客早先告知公司的資訊,或是公司觀察眾多顧客的行為而得知。這裡所需的重要能力,是要能深入了解顧客需求(「顧客真正想達成的是什麼?」),以及搜集並詮釋豐富的背景資料(「顧客到這個時點已做過或沒做什麼?他現在能否採取行動,讓自己更接近目標?」)。

指導行為策略應用到大衛身上,可能會是以下情況:印表機本身就能追蹤大衛上次更換碳粉後已印過的張數,也把這項資訊回傳給製造商,因此它能得知大衛很快就需要新的碳粉匣,並以電郵提醒大衛下訂單。在此同時,製造商還可以建議大衛執行印表機的清潔功能,這樣或許可以讓他省下日後的麻煩。經由這種指導,大衛在舊碳粉匣用完前就已準備好新的,幾乎不需要等待就可以更換,而且清潔過的印表機能以最佳狀況工作。

為能確實執行指導行為策略,公司需要不斷接收來自顧客的資訊,才不致錯過提醒採取行動的適當時機。這類關係的技術面挑戰,在於要能夠與顧客進行低價而可靠的雙向溝通。傳統上,要做到這點很困難,但現在已愈來愈容易。例如,穿戴式裝置讓健康照護公司能以數位方式24小時常伴顧客左右,隨時追蹤他們的狀況。

耐吉的新商業模式,就納入指導行為策略。它讓顧客成為虛擬跑步俱樂部成員,並追蹤他們的跑步情況,就可知道他們下一次的運動時間,而且透過應用程式提供語音訓練指引與計畫。這種及時的個人化連結,既能建立信任,也鼓勵顧客把耐吉視為健康與健身的教練,而不只是一家球鞋廠商,這樣一來,當公司的應用程式敦促他們去跑步時,他們就比較願意行動。這對顧客很好,因為能讓他們保持運動的動機與良好的健康。這對耐吉當然也很好,因為顧客跑步愈勤,球鞋就買得愈多。

策略4:自動化執行
在顧客察覺之前,就滿足他們的需求

我們到目前為止所討論的策略,都需要顧客參與。但最後這個策略卻讓公司在顧客察覺之前,就先去滿足他們的需求。

在自動化執行策略下,顧客授權公司處理某件事,之後的一切就由公司處理。這方面的關鍵元素是強大的信任,以及來自顧客的豐富資訊流,而且公司要有能力運用這些資訊,精準無誤地預測顧客想要的東西。最願意接受自動化執行的顧客,並不介意自己的資料不斷從自己的裝置裡,傳送給出售這些裝置的廠商,也信任這些公司會使用他們的資料來滿足他們的需求,不但價格合理,也不會侵害隱私。

以下看看自動化執行可能如何應用在大衛身上。大衛當初購買印表機時,就授權那家製造商遠端監控碳粉水準,當量偏低時就寄來新的碳粉匣。從此以後,大衛的需求就由公司負責管理,省下他幾項雜事:看出碳粉量偏低、設想如何補足、購買。他只要照常做自己的事就好。時間一到,門鈴就會響起,他會正確無誤收到自己需要的東西。

物聯網的成長,使得各種自動化執行都可能做到。上面所描述大衛印表機碳粉匣的情境並非假想:惠普(HP)與兄弟(Brother)已經實行一些方案,只要顧客印表機發出「墨水偏低」訊號,就會寄送替換的碳粉給顧客。不久之後,我們的冰箱就能感測到牛奶快喝完,通知明早前送貨,不過當然得先查過行事曆,確認我們沒去度假,因此根本不需要牛奶。

如果公司希望顧客持續以自動化方式,提供許多可運用的個人資料,就得證明自己值得顧客信任。

自動化執行可以讓生活更方便,有時甚至能挽救生命。就以跌倒感測器為例,許多老年人都穿戴這種醫療小裝置。這類產品製造商最初採用回應渴望的模式。如果戴這種裝置的老人跌倒而需要協助時,可按鈕撥求救電話。這樣固然不錯,但如果跌得太嚴重而根本無法按鈕,就行不通了。現在有了連結網際網路的穿戴式科技,健康照護業者可持續即時監看病患情況,因此出現危急狀況時,他們不必主動求助。假設有一種手環可監測生命徵象,並使用加速度計(accelerometer)來偵測跌倒。戴著手環的人若是滑了一跤,從地下室樓梯跌落而昏迷不醒,手環的感測器會立即偵測到這種緊急狀況,並請求救援。這就是自動化執行。

我們雖然對自動化執行感到振奮,但仍要強調,我們並不認為它對所有問題、或所有顧客都是最佳解決方案。每個人放心分享資料的程度不同,同意讓公司根據那些資料而行動的放心程度也不同。造訪迪士尼樂園之後,某個家庭可能很高興收到園方自動編製的個人紀念冊,另一家人卻可能覺得隱私受侵犯而心裡感到有點毛毛的。如果公司希望顧客持續以自動化方式提供許多可運用的個人資料,就得證明自己值得顧客信任。它們必須向顧客展現,自家公司會捍衛個人資訊的隱私與安全,而且只會推薦信譽良好的產品與服務。一旦這一層次的顧客信任被打破,就代表永遠失去這位顧客,而且可能連帶失去許多其他顧客。

最後還有一個重點:顧客很可能有不同的偏好,因此大多數公司必須打造結合多個連結策略的組合,為此則須培養一整套新的能力。只靠一種策略應付所有情況,是行不通的。

連結策略的根本:重複
從現有互動中學習,打造永續優勢

我們前面提過,每個顧客歷程可分三階段:察知、尋求、回應。但實際上還有第四階段,那就是重複;「重複」是任何連結策略的根本所在,因為它可以把單一的體驗,轉化為持久而有價值的關係。在這個階段,公司可以從現有的互動中學習,並塑造未來的互動,還能發現如何打造一種永續的競爭優勢。

連結策略的重複層面,可協助公司進行兩種形式的學習。

首先,公司可以讓個別顧客的需求,與公司現有產品與服務做更好的搭配。例如,迪士尼經過長時間多次互動之後,發現某位顧客似乎喜歡冰淇淋勝過薯條,喜歡劇場表演勝過飆速度;有了這些資訊,迪士尼就可以為他打造更愉快的行程。麥格羅希爾發現某位學生覺得複利計算很困難,就會指引他去看可補強這個弱點的學習材料。網飛(Netflix)如果發現某位顧客喜歡政治嘲諷劇,就會據此提出相關的電影推薦。

其次,在重複的階段,公司還可進行有關全體層次的學習,這可協助公司明智地調整產品與服務組合。假使迪士尼發現冷凍優格的整體需求不斷增加,就可在園區增加銷售這種產品的攤位。如果麥格羅希爾發現很多學生都不太會計算複利,就可修訂這個課程主題的線上模組。如果網飛看到許多觀眾喜歡政治劇,就可多購入或製作這個劇種的新影集。

這些迴圈都有正向回饋作用。公司愈了解某位顧客,就愈能為他量身打造適合的商品。顧客對此感到愈高興,就愈可能再度光顧,從而提供更多資料。公司有了愈多資料,就愈能量身打造適合的商品。同樣地,公司透過卓越的客製化而吸引愈多新顧客,所取得的群體層次資料就愈好。有關顧客群的資料愈好,公司就愈能打造理想的產品。產品愈理想,就能吸引愈多新顧客。如此一直循環下去。這兩種學習迴圈都會不斷自我壯大,讓公司得以持續擴大競爭優勢。

經過一段時間,這兩種迴圈還有另一個重要作用:讓公司得以回應更根本的顧客需求與渴望。麥格羅希爾可能發現,某位顧客不只希望了解財務會計,還希望能到華爾街發展。耐吉或許發現,某位跑者不僅有興趣維持體態,也希望接受訓練,去跑第一場馬拉松。這些資訊可以提供一些機會,讓公司創造更廣的服務範圍,並培養更受信任的顧客關係,讓競爭者很難破壞。

當然,我們沒辦法告訴你所有這一切會朝哪個方向發展。但我們知道:等人上門購買自家現有產品的年代已結束。如果你希望未來能保持永續競爭優勢,連結策略就必須是你公司的一個基本部分。不論你是努力想在既有產業中搶占一席之地的新創公司,或是想保住市場的既有業者,不論你是直接面對消費者,或是在企業對企業架構下營運,都必須要有連結策略。思考連結策略的時刻就是現在,否則日後業內其他公司也會迫使你這麼做。

(李明譯自“The Age of Continuous Connection,” HBR, May-June 2019)



尼可拉吉.席格高 Nicolaj Sigglekow

華頓商學院(Warton)管理與策略教授、馬克創新管理研究所(Mack Institute for Innovation Management)聯合主任。


克里斯欽.特維施 Christian Terwiesch

華頓商學院營運與創新教授、馬克創新管理研究所聯合主任。


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