三步驟教你如何要求明確、大膽授權

Give Your Employees Specific Goals and the Freedom to Figure Out How to Reach Them
約翰.海格三世 John Hagel III , 凱西.恩格伯特 Cathy Engelbert
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這種想法必須成為未來工作的一部分。

隨著工作有更多面向被自動化,愈來重要的一件事,就是讓人們專注於培養創意和創新任務所需要的技能,因為這類任務只有人類能執行。效率正逐漸變成機器的標語,而人類的機會,在於可處理隱藏的問題與可能性的工作。

根據我們的經驗,這種說法令高階主管焦慮。如果我們給予人們更多自由與責任,要怎麼確定他們會好好運用?我們怎麼知道,人們會以最有生產力的方式來運用自由,而不會失去焦點,或因為缺乏協調而浪費時間與精力?

我們的答案有點矛盾:我們必須更明確,同時也要更不明確。這表示,我們必須非常明確地告訴員工,我們會用什麼方式衡量成功,以及哪些指標能推動成功(說明得更具體)。清楚聲明如何衡量成功之後,接著必須讓員工以有創意的方式,自由採用能達成目標的方法(說明得較不明確)。

這並不是全新的想法。軍事概念「指揮官的意圖」(Commander's Intent),就以培養適應力與即時解決問題能力著稱;指揮官的意圖是一種機制,可用來授權部屬率先提出創意解決方案。電視影集《人生如戲》(Curb Your Enthusiasm)以列出情節重點的大綱,來取代傳統劇本,讓演員即興發揮,創造絕佳的喜劇笑料。

對於既非軍隊指揮官,也非即興表演專家的人來說,明確說出要求的成果,同時給予更多自由空間,這麼做真的務實嗎?我們認為答案是肯定的。但實際上來說,要從根本改變心態與管理實務,才能實現這種轉變。許多高階主管很了解如何明確表達想要求的成果。也有許多主管直覺上很讚賞這種努力追求成果,但又保留執行自由的想法。可是,從何著手卻看來很費解。我們建議以下三個步驟。

1. 著重在可加快改善績效的能力

2. 重新設計工作環境,以培養這些能力。

3. 推行具有高影響力的早期計畫,及早經常與員工溝通,向他們說明這對他們有何意義。

著重在能加快改善績效的能力。現場實際狀況很重要。(在軍事上與商場上都是如此!)某些情況更能夠促成可持久、極大幅度的績效改善。我們發現,這種環境裡的員工,在兩方面具備高度發展的能力:探索與連結。

探索傾向強烈的員工,更善於隨機應變。他們很期待處理意外事件,把這當成學習與創造影響力的機會。與探索有關的能力,包括好奇心、想像力與創意。要成為優秀的探索者,我們必須願意承擔風險與失敗,因為初次嘗試探索,並不一定會得到想要的結果。

在連結方面有所成長的員工,會持續尋找能幫助他們進步的人選。與連結有關的能力,包括情緒智慧與社交智慧。這些特質讓人們更善於與他人溝通、分享經驗,也能夠更深入了解不同情境中什麼做法有效,什麼做法無效。

重要的是,雖然可能只有部分員工具有強烈的探索與連結傾向,但每位員工都可以培養與改進這些能力。

重新設計工作環境,以培養這些能力。根據德勤(Deloitte )的研究,只有約13%的美國員工,具備源於強烈探索與連結傾向的那種熱情。為何人數這麼少?很多人都曾擁有探索與連結所需的能力,只要看看遊樂場上的青少年就能明白。但大多數人已經花了一輩子在調整、適應我們所處的環境,從像工廠一樣的教室,到看起來為19世紀泰勒主義(Taylorism)設計的工作空間。儘管有層層新科技與新思維,但許多工作環境仍未真正脫離這種命令與控制式的結構。現今有許多員工已經調適好,嚴謹遵守伴隨這種種結構而來、明確規定好的標準化流程。在這種文化裡,問太多問題可能會被當成軟弱的跡象。(你沒看過操作手冊或沒看過影片,或是沒上網查過嗎?)

但是,探索與連結的能力仍存在我們身上。我們可能有一陣子沒機會運用這些能力,但只要氣氛合適,就能喚醒並培育這些能力。公司常想用一些方法來做到這一點,例如不固定的座位安排,或是在辦公室裡放一張乒乓球桌或撞球桌。但是,如果公司只是用這些方法來做表面功夫,努力都是徒勞。

皮克斯(Pixar)提供一個重新設計工作環境的例子。史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)擔任執行長時,把食品供應設施與洗手間設在新設計的公司總部中央。人們因此一天內會聚集好幾次。餐飲部門的設施也擴建,以創造長長的排隊隊伍。這促進不同部門的人在等待餐點時開始談話,提高了激盪出火花的可能。

推行具有高影響力的初步計畫。下一步,是選出一些計畫,讓這種新的管理方法可以產生具體、明顯的影響。不要一開始就推行很多計畫,而應專注於最有可能產生影響的少數幾個計畫。我們建議採取以實驗為基礎的方法,共有五步驟:

1. 運用重要指標法,選擇你要著重的領域。

2. 應採用什麼假設,來選擇重新定義工作所用的方法?用群眾外包方式來 擬定這些假設。

3. 在你著重的領域裡,用實驗來測試假設。

4. 擴大實驗。

如何找出你要著重的領域?首先應檢視公司整體財務表現,找出一些最大的財務痛點或者有機會的領域。

例如,試想營收成長速度不如投資人的預期。

這就會引導進入第二層分析:營運指標。這裡的一個關鍵,就是找出似乎會對你所選財務指標產生最大影響的營運指標。這個例子中,可能是顧客流失率,也就是公司失去顧客的速度很快,讓營收很難成長。

這又引導進入第三層分析:前線指標。前線績效中的什麼因素,似乎造成了令人失望的營運指標?在我們的例子中,我們之前找出的顧客流失率指標表現不佳,主要原因可能是顧客求助於客服中心時受挫。他們的問題沒有得到有效的答覆,憤而停止和公司做生意。

目前我們已經發現,某一群員工與公司的工作環境,似乎對公司整體績效產生高得不成比例的影響。如果能重新定義這個群體的工作,讓他們能更有效地專注於解決問題與尋找機會,也就是向他們清楚溝通這對他們與組織有何意義,以及我們會用什麼指標來衡量成功,那麼你就能想像這可引發多大的正面骨牌效應。這會帶來更高的顧客滿意度,進而降低顧客流失率,並且更可能推動營收成長。在早期階段,這是前景看好的注重領域。

我們已經舉了一個例子,但要注重的焦點可能在公司內任何一群員工身上。關鍵是找出一個前景看好的領域作為起點,只要投注相對較少的資源,就能迅速創造具體可見的影響。這有助於爭取公司高階主管的注意與支持。此外,隨著推出更多計畫,你會更了解採用什麼做法能產生最大的影響。於是你能得到更多磨練機會,對於如何處理員工在特定時間點所處的特定情境,做法會更加精進。如果組織的長字輩主管合作無間(也就是和睦共事,而非彼此孤立),這些收穫會為整個組織創造一個學習的正回饋循環。

從根本重新定義工作,能在今日創造許多機會。全球經濟正在經歷深刻的變化。要創造價值,不能只靠效率,體認到這點的公司將獲得競爭優勢。組織可以提升本身為顧客與利害關係人創造的價值,個人則可以發揮更多潛力。我們認為,要達到這一點的務實做法,就是對未來的員工表明你想要看到的成果,並且給予他們更多自由來加以平衡。

(游樂融譯)



約翰.海格三世 John Hagel III

位於美國矽谷的研究機構德勤尖端中心(Deloitte Center for the Edge)創辦人暨董事長,長期住在矽谷,熱愛寫作,著有七本書。他的最新作品,是和約翰.希利.布朗、朗恩.戴維森(Lang Davison)合著的《拉力,讓好事更靠近》(The Power of Pull: How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion)。


凱西.恩格伯特 Cathy Engelbert

德勤美國分公司(Deloitte US)執行長。


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