網飛以破壞者策略立足電影業

Netflix and the Economics of Bundling
麥可.史密斯 Michael D. Smith , 拉胡.泰朗 Rahul Telang
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網飛這個影音串流平台的商業模式,值得深入探究。

今年看起來會是網飛(Netflix)的突破年。1月22日,這家前身為DVD出租商的公司,成為美國電影協會(Motion Picture Association of America)的第七名成員。就在同一天,它獲得14項奧斯卡獎提名,超過它在過去得到的所有提名的總數。2月24日晚上,可說是它有史以來最重要的一晚,因為它贏得四座奧斯卡獎,與迪士尼(Disney)、福斯(Fox)、環球(Universal)並列,同為在2019年抱走最多奧斯卡獎座的重要電影公司。不過一個月的時間,網飛已經確立地位,從各方面來看都已是影視產業的正規業者。

嗯,這個「各方面」其實有一個例外,那就是網飛仍然沒有在電影院「發行」電影。

沒錯,在你附近的藝術電影院,偶爾還是會有網飛的電影做場次有限的放映。但即使如此,網飛仍然打破了產業的常態做法。網飛沒有採用院線獨家放映制度,而是在網飛電影於電影院上映的同一天,幾乎一定也可以在串流服務平台上看到。也有極少數情況是網飛電影在院線先上映,但網路串流的開播也不過只延遲幾週,完全不像好萊塢其他所有主要電影公司,只在電影院上映的「限定期」長達九十天。

由此衍生出一個重要問題。網飛違背了電影業最重要的做法,也就是院線發行,為什麼還能夠如此成功?

要回答這個問題,關鍵在於理解好萊塢電影公司為何數十年來一直採用「限定期」模式發行電影。要理解這點,首先要知道一個重要見解:消費者對於看電影這件事所賦予的價值,每個人有極大差異。有些人可能願意付15美元看電影(「我今天一定要看到《星際爭霸戰》!」);有些人可能只願意付五美元(「今晚應該租哪一部影片好呢?」)。電影公司顯然想要從每一種群體獲取愈多價值愈好,而且不讓各個群體彼此侵蝕對方的營收。

電影公司在很早之前就發現,要達成這個目標,最佳的獲利方式就是策略性地改變電影的播映時間、品質和可取得性,讓高價值的消費者自願付高價,觀賞其他消費者只想付較低價觀賞的電影。院線發行,正是這種「差別取價」(price discrimination,或稱「價格歧視」)策略奏效的關鍵。讓電影只在「大銀幕」上放映,能讓電影公司把高價值顧客(沒有耐性、注重品質的顧客)與市場裡的其他顧客區隔開來。如果可以在短短幾週後花4.99美元租到同樣的影片,誰還會想花15美元買電影院的票?

到目前為止,狀況都不錯。那麼,網飛為什麼要選在同一天,讓電影在院線發行,也在它的串流平台上「免費」放送呢?答案是,網飛所追求的商業模式,從根本上不同於其他每家業者。

網飛從事的業務,並不是把個別電影賣給許多不同的顧客。相反地,它的業務是把許多不同的電影賣給個別顧客,而且是以搭售(bundle)方式銷售。搭售訂閱(bundled subscription)讓網飛能實施不同於電影公司的差別取價做法。網飛不需要知道,任一個消費者對服務平台上個別電影所願意付出的價格。搭售已經為他們找出那個價格,而且獲利很高。

搭售的運作方式耐人尋味。我們在2016年出版的書籍《串流、分享、盜版》(Streaming, Sharing, Stealing),曾詳細探討這一點,這本書是在討論娛樂產業本質的變化。簡單來說,銷售商在搭售組合裡提供給消費者的產品愈多,銷售商就愈能夠預測這套搭售組合在不同消費者之間的平均價值。對於搭售組合裡的單一電影,不同消費者賦予的價值不見得一樣,但是這點在大型搭售組合裡並不重要:個別價值的差異會彼此平均。銷售商如果可以正確預測,訂閱者願意為搭售組合裡所有電影支付的平均價格,就可以設定一個略低於那個平均價值的價格,然後從觀眾取得可能的最高價值。

一如我們在《串流、分享、盜版》裡指出的,正是因為前述原因,網飛之類的串流平台才會採用非傳統策略來進行院線發行。相較於電影公司,他們這麼做不會有太大損失。在傳統商業模式下,院線限定期發行若是做不好,會讓整個事業面臨風險。但是,網飛的觀點不同。如果網飛能夠靠院線發行讓電影帶進一些收入,或贏得一些獎項,那很好。但是,它不需要靠院線發行的票房佳績,從電影獲利。

問題在於,從行之有年的商業模式來看,無法理解網飛的策略。2018年11月,美國全國影院業主協會(National Association of Theaters Owners)總裁約翰.費斯安(John Fithian)批評串流業者,詢問:「網飛若是先妥善而扎實地做一輪院線放映,接著再提供平台訂閱者獨家串流,難道不能一舉兩得,既提高營收,又建立更深入得多的文化對話嗎?」

請恕我們直言,我們認為費斯安先生把話說反了。電影公司如果採用網飛的模式,不是能提高營收嗎?

其實,這正是電影公司在做的事。迪士尼和福斯的水平整合,以及華納兄弟(Warner Brothers)和AT&T的垂直整合,都是為了運用網飛銷售電影的搭售策略。隨著愈來愈多電影公司採用這種新商業模式,我們認為,他們會看到搭售對於獲利和觀眾的好處。

但是,搭售還有一個重要好處:讓傑出的藝術家得以講述精采的故事,像是艾方索.柯朗(Alfonso Cuarón)贏得奧斯卡最佳影片的《羅馬》(Roma)。柯朗在之前的一場訪談裡指出,拜網飛之賜,他才能夠拍出一部在傳統院線發行制度下永遠不可能拍得成的電影。「我拍的這部電影在理論上看起來極不可行,也極困難,」他說。「它是一部劇情片,不是類型片,它是黑白片,而且說的是西班牙語和米斯特克語。電影出品時,演員名不見經傳。它是那種最後會落得在洛杉磯單廳播映,在紐約單廳播映,在全世界幾個城市單廳播映的電影。」

網飛應該很自豪讓柯朗得以拍這樣的電影,也應該很自豪它贏得了那些奧斯卡獎項。但是,網飛真正應該自豪的、也是真正讓它得以立足娛樂產業的,是它找出一種有成效且能獲利的新方法,做到了娛樂業向來定義的成功:運用新科技,創造引人入勝的故事,並且運用適當的商業模式,把這些故事呈現在觀眾眼前。

(周宜芳譯)



麥可.史密斯 Michael D. Smith

美國卡內基美隆大學海因茲學院及泰玻商學院(Carnegie Mellon's Heinz College and Tepper School of Business)資訊科技與行銷學教授。


拉胡.泰朗 Rahul Telang

美國卡內基美隆大學海因茲學院(Carnegie Mellon's Heinz College)資訊系統與管理學教授。


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