本文出自

誰讓回饋意見無效?

誰讓回饋意見無效?

2019年4月號

驅動轉型成為轉機

企業轉型四大關鍵,邁向創造價值的未來
李吉仁 Ji-Jen Lee
瀏覽人數:3257
變革領導人若能運用一個簡單的思考架構,凝聚內部對變革轉型策略、組織結構調整、管理模式的優化,乃至核心價值觀與行為形塑的共同認識,將有助於變革轉型的持續推動。

近十年來,企業轉型(corporate transformation)這個議題,已經成為絕大多數企業邁向持續成長路途上的必修課題;尤其當我們陸續看到曾經輝煌的知名企業,如柯達(Kodak)、諾基亞(Nokia)、全錄(Xerox)等,因為無法及時因應科技演進與競爭演化,進行有效的轉型,導致企業的存續岌岌可危。全球規模最大的實體零售龍頭,沃爾瑪(WalMart),即使努力地朝全通路零售轉型,仍無法抵擋網路零售先驅亞馬遜(Amazon)的競爭侵蝕,已經連續三年低成長,兩者在線上零售的市占率更是懸殊差距(2017年亞馬遜43.5%、沃爾瑪3.6%),而亞馬遜的市值更於2015年中正式超越沃爾瑪。

這樣的場景並非只有在西方世界發生,在全中國擁有超過二十個鞋子品牌、兩萬個零售網點的領導廠商,百麗(Belle)控股公司不敵電子商務與新零售模式的侵蝕,加上自身無力轉型,也於2017年中由私募基金協助下市,尋求東山再起的契機。

審視國內大型企業近年來的發展,似乎也遇到了轉型再成長的拐點。根據我們以台灣每年前一百大營業規模的上市公司為分析基礎,發現百大企業的營收總和從2010年的新台幣18.8兆元,成長至2017年的新台幣23兆元,八年間的營收複合平均成長率(CAGR)卻只有3.1%;在獲利能力方面,這八年來百大企業的稅前息前盈餘(EBIT)率總平均雖有5.7%的水準,但EBIT總和的複合平均成長率卻只有3.9%;顯見台灣主要大型企業都來到成長的高原期(見圖1)。

如果我們把焦點從損益表轉到資產負債表,我們會發現,儘管規模與盈餘成長雙雙低迷,但百大企業過去經營所累積的可用資源量卻相當豐富。從圖2可以看出,若以百大企業的股東權益總額及股本總額的比值觀察,八年來,此一比值從2010年的2.6,逐年提高到2017年的3.38,也就是平均每家公司手上都有二個資本額以上的各式盈餘。若再檢視這些公司的資本支出總額,這八年明顯呈現負成長的趨勢(-6.3%);顯見多數企業呈現「持盈保泰」的狀態。

企業「持盈保泰」會是個問題嗎?根據麥肯錫(McKinsey)顧問公司的「精微化成長」(The Granularity of Growth)研究結果,企業持續低成長與低獲利,在競爭的環境下,「出局」的機率將大大提高。事實上,企業如果不能有效運用豐富的「存糧」,預作未來創新成長的準備,加上逐漸走低的獲利率,資本市場給予的本益比將不會提高,企業的整體價值也將會逐步下滑。由此可見,積極尋求變革與轉型成長,已然成為國內中大型企業的當務之急。

當然,企業若要尋求變革轉型,可以靠著自身能力進行有機成長(organic growth),也可選擇併購式成長。

但我們若審視台灣企業的海外併購活動,可以發現在區域內相對競爭國家裡,台灣是較為保守的。根據資誠會計師事務所的區域併購報告,2008到2014年間,台灣廠商的海外併購活動,不論在件數或金額上,均遠遠不及中國、日本、韓國與新加坡,而在這幾年內台灣廠商僅有的147件併購案中,78%都是一億美元以下的小型併購案,顯見併購並非台灣企業擅長運用的成長模式,那就需要多思索如何建構內生或有機成長的模式了。

注:CAGR,複合平均成長率

資料來源:TEJ 經濟新報資料庫

變革轉型的思維架構

從策略、組織、領導、文化之間關係,導引變革

然而,在過去與不少中大型企業討論變革轉型的挑戰時,我們發現多數企業在變革轉型的路上,進展緩慢、甚至猶豫不前,加上現況如果「尚可維持」,內部變革轉型的動能便趨弱。固然,難以變更經營模式或進行創新,可能受限於過去的成功經驗所構成的組織慣性(inertia),但我們也發現,許多企業領導人對於變革轉型的本質認識不足,也缺少領導變革轉型的思考架構,導致在推動變革過程中,增添成功轉型的難度。

根據我們過去幾年時間裡,從個案研究與親身參與不同類型企業的變革轉型旅程,我們得以理解企業遭遇的變革挑戰、阻礙變革的深層原因,以及這些企業如何從他們特有的經營脈絡中,找出啟動變革、邁向轉型的模式。這些企業個案具有高度的內容多元性,不論是在產業屬性(從製造到服務)、企業屬性(營利或非營利)、企業年齡(25到60年)、變革驅動背景(從預應變革到危機轉型)、領導人性質(創辦人或專業經理人),或是變革急迫感(高或低)上,均足以提供我們進行比較式分析,從而歸納出一個變革轉型成長架構(見圖3),以提供領導人理解變革過程中,策略、組織、領導與文化之間的系統性關係,從而導引變革轉型的有效執行。

這個概念性架構歸納了企業在變革轉型過程中,必須積極面對與思考的四類互為關聯的議題,包括「策略布局」(簡稱Strategy)、「組織協同」(簡稱Organization)、「興業領導」(簡稱People)與「文化形塑」(簡稱Culture),我們簡稱這個架構為「C-SOP」。

一般來說,由於組織成員對變革轉型的急迫感(urgency)認知的不同,加上真正的變革轉型涉及範圍不小,內部對於變革方向、方法與節奏,持不同見解而難產生共識是常態,遑論其中若還有因改變而存在既有利益的考量,使得變革轉型的歷程往往比預期中還漫長。

因此,變革領導人若能運用一個簡單的思考架構,凝聚內部對變革轉型策略、組織結構調整、管理模式的優化、乃至核心價值觀與行為形塑的共同認識,將有助於變革轉型的持續推動。證諸於我們過去與這些個案企業組織成員互動的經驗,這個架構不僅可協助組織高層領導的對話思考,更可提供與組織成員溝通的藍本。

制定策略

掌握變革轉型方向

會面臨變革轉型再成長的企業,都有一個共同的特徵,那就是,「現狀」(As-Is)是不可持續(non-sustainable)的,必須建立一個能夠創造價值的「未來」(To-Be)。不論現狀惡化的嚴重程度如何,建立新的成長願景與方向,都是啟動變革的首要之務。然而,在變革轉型啟動前,未來發展方向的抉擇,是最不容易取得共識的,因為「現狀」是所有人的共業,對於邁向「未來」的結果,存在高度的不確定性,加上維護既有利益的內在考量,關鍵的策略決策,常常不如維持短期績效來得急迫。若領導人妥協於現狀的維持,往往就以局部或組織外變革試驗取代,但這通常都難以對本體組織產生質變影響。

誠如哈佛商學院的變革大師,約翰.科特(John Kotter),所指出,能有效地啟動變革,需要讓組織裡四分之三的人認為保持現狀比邁向未知更危險。因此,當企業面臨財務、甚至生存的危機時,正是變革啟動的絕佳時機。

台灣第一家股票上市公司台灣水泥公司,在2001到2003年間遭逢內外多重經營危機,包括原定集團接班人過世、業外投資虧損持續擴大、家族內產金分家等,儘管台泥本業仍穩定獲利,但持續浮現的轉投資虧損超過百億,股價甚至跌破票面價。在這危急時刻,新任領導人,董事長辜成允必須明快決定集團的航向,究竟是要保住電信事業的未來機會,還是回到核心的水泥事業,快速追趕進入中國市場的進度。儘管主要股東意見分歧,組織內部保守以對,但辜成允力排眾議,放棄電信、揮軍進入中國市場,從而有機會帶領台泥以十年時間,在中國市場構建出台灣三倍以上的產能,集團市值則增長近五倍。

即使不像台泥變革一樣的急迫程度,要啟動企業轉型,領導人更需要帶出可持續的成長方向。全球電源供應器大廠,台達電集團,歷經三十年的快速成長後(1971到2002年間的營收CAGR高達41%),預見個人電腦的逐漸式微與移動互聯網的應用普及,從2002年起便在創辦人的帶領下,積極投資能源相關領域,尋找未來的成長機會。儘管許多投資都沒能成功,但集團朝向成為多元、潔淨與效率能源提供者的定位,不曾改變過。2010年,台達電更進一步對外宣示,改變自成立以來的關鍵零組件ODM供應商定位,朝向發展自有工業品牌與提供整合系統解決方案的方向前進。儘管台達電的轉型旅程並非一帆風順,但透過內部新事業發展機制,以及積極的國際併購行動,有效地調整業務結構,讓ODM電源供應產品的業務占比降低到50% 以下。

變革轉型挑戰,並非只有營利事業需要面對,非營利機構也不例外。成立於1960年的私立台北醫學院,是國內醫護界重要的人才培育機構。然而,由於沒有企業財團或宗教組織的長期支持,校務與醫院的發展資源受限,加上私校董事會的管理不善,在1980年代兩度被教育部解散董事會。1995年在董事長謝獻臣與校友參與的董事會領導下,啟動了北醫的救亡圖存之旅。由於當時內部組織勢力結構與資源條件難以轉變,必須另闢可成長的「戰場」,方能有機會改變母體。循此戰略方向,北醫爭取到以OT模式「公辦民營」萬芳醫院的權利,委派當時組織內有心變革的精英從零開始,建構一個以品質為中心的醫院。萬芳醫院很快地成為啟動變革後的小勝(small win),成為北醫得以「走出吳興街」的關鍵,更成為北醫附屬醫院得以轉型,以及能夠以BOT模式取得雙和醫院經營權,組成北醫體系目前擁有三千床發展格局的關鍵。

調校組織

調校組織的結構、流程與績效管理模式

轉型策略方向確立後,組織的變革便成為下一個挑戰,因為新的策略必須透過組織化運作,才能產生預期結果。

然而,握有最多資源的既有組織單位,需要照顧現有營運需求,而變革轉型需要額外資源投資,容易影響短期績效,因此,既有單位總會以「政策配合」的心態採取行動,遑論新事業領域需要新技能,既有單位的成功經驗也未必適用。若要以成立新單位進行轉型,不僅需要擔心無法有效槓桿現有資源,更需思考後續如何翻轉既有組織,達到真正的轉型目的。

因此,要達到變革轉型的組織協同,領導人必須思考組織結構(structure)、關鍵營運流程(process),以及績效管理(performance management)模式,而這也反映組織的「權、責、利」的調整與校準。

國內餐飲集團的領導廠商,王品餐飲集團,原本以「獅王創業」制度帶動的多品牌策略,以及兼具差異化與效率化的異國料理經營模式著稱。然而,上市後因快速擴張,導致品牌間產生競蝕效果,加上兩次食安風暴的公關處理失當,導致品牌形象受損。新任領導人上台後,積極引領同仁往新品項市場(如過去從未進入的中式餐飲市場)進行多品牌創新,以建立未來的成長動能。可是公司在上市後,已不具當年獅王創業的誘因條件,加上,既有同仁對新品項並不熟悉,因此,王品必須先建立「組織創業」的營運模式,由總部品牌單位規畫選擇品項,確認可行的差異化定位與設計後,再從組織挑選能夠執行新品牌落地的人才,賦予新品項事業負責人的任務。相較於過去創業獅王從品項選擇到落地執行完全當責的模式,組織創業要求事業單位與總部功能單位互相協作與交互當責(mutual accountability),成為轉型能否成功的關鍵組織條件。

不同於王品採用內生成長模式的轉型,同樣的組織協同需求,也發生在採取創投成長模式的宏碁公司(Acer, Inc.)。曾經站上全球個人電腦市占第二位的宏碁,在2010年達到營業規模的巔峰後,因為全球個人電腦需求的快速萎縮,從2011到2013年持續發生巨額虧損。創辦人施振榮再度站上第一線,與領導團隊推動以「自建雲」(BYOC)為轉型新願景,期能運用雲端技術普及智能化的應用機會。不同於過往開發銷售Wintel標準架構個人電腦的模式,新的策略方向必須朝有潛力的垂直市場(vertical markets)發展,需要提供軟硬件整合方案,也需要與合作夥伴共建生態圈。這些新的價值活動,都不是既有產品與行銷組織能夠掌握的。

因此,宏碁在內部啟動了「群龍計畫」,讓評估可行的垂直市場發展項目分殖(spin off),成為宏碁控股但可獨立發展的公司。循著這個發展策略,從組織重組、投資評估流程、控股公司角色、與分殖企業的權責劃分、員工認股計畫,乃至重要公司治理規定,都需逐一進行調整校準。

興業領導

建構興業領導梯隊,常成為轉型最大限制因素

在整個變革轉型的過程中,「策略布局」與「組織協同」或許不難釐清,但「興業領導」(entrepreneurial leadership)這個構面,往往是深度影響前兩個構面決策的「內生變數」;換句話說,針對轉型所需重要職位領導人,組織內外若沒有可行與放心的選項,原本策略與組織的規畫,常常會因此而打折扣。之所以強調興業領導,主要在反映變革轉型過程所需的興業精神與能力。不同於一般的行政領導人,興業領導人具有從有問題的現狀中辨識機會的能力,具有意願對於可能的事業機會進行探索,同時,更具有將初步探索成果轉化為可行方案的執行能力。對大多數原本就沒有人才發展方案的企業而言,「興業領導」常成為轉型的最大限制因素。

台灣水泥在決定剝離電信事業、進軍中國大陸水泥市場的戰略方向後,最大的限制因素便在於過於安逸與老化的組織裡,看不到可用的潛力人才。為了加速變革轉型,辜成允因此陸續推動績效考核模式的改變,以拔擢被隱藏的人才,提供資深主管的優退方案,以加速換血,2006年更首度實施儲備幹部(MA)計畫,召募具強烈企圖心與學習能力的年輕人,加快培育成為中堅幹部的歷程;經過多年累積,這些幹部已成為台泥轉型過程重要的人力資本。

相對於台灣水泥以「快速換血」緩解變革的限制,玉山金控的長期人才培育政策,提供了玉山在金融產業競爭動態與數位化過程的核心支持。不同於國內其他金控公司,玉山從成立伊始便確立要走向專業經理人經營、而非家族企業的體制,公司不僅採取內部培養與內升經理人為重的政策,更有計畫地建立經理人持股計畫。

同時,為了建立領導梯隊,玉山透過綿密的內部培訓機會,建立經理人之間的層級網絡關係,並以類企業大學的「卓越學院」來構建中高階興業領導人才庫。

玉山的人才發展制度與環境,一方面使得玉山的人員流動率僅為同業的一半,另一方面,更有效地吸引數位科技領域人才的進入,加速玉山的數位金融轉型。

文化形塑

深化變革最核心、最難以改變的一環

在C-SOP的四個面向中,文化形塑應該是最為核心、但也最難以改變的一環。文化的內涵反映企業的核心價值觀與重要的行為規範,它是支持企業過往成功的要素,但也就很可能成為變革轉型的無形阻礙。

由於價值觀與規範的改變,需要深度溝通與建立共識,還需要有形無形的轉化過程,往往是鑲嵌於組織調整與人才發展的過程中執行,而也唯有文化能夠順勢調整,變革轉型方能深化到位。

在我們所研究國內外的轉型個案中,幾乎都有歷經文化變革以深化轉型成效的痕跡。荷蘭皇家飛利浦電子(Royal Dutch Philips Electronics, Ltd.)在1990年代、公司成立百年之際,因競爭環境丕變與資源布局過度分散而導致虧損,從而持續展開事業布局調整與大幅度的轉型,將原本「技術導向」的策略扭轉為「市場導向」的經營,更於2004年重新定位品牌精神為「Sense and Simplicity」,並將精簡的精神融入組織流程的優化。為進一步強化以客戶為中心的全球創新,飛利浦執行長萬豪敦(Frans van Houten)上任後,更將事業與業務單位重組成多個BMC(Business Market Combination),以取得全球化與適地化的平衡。

同時,在新的營運模式下,萬豪敦強調創業心與當責文化的需要,因此揭櫫「渴望求勝(eager to win)、勇於承擔(take ownership)、協力超越(team up to excel)」做為飛利浦人的共同行為準則。這個案例清楚地凸顯文化變革對組織變革成敗的重要性。

類似的文化變革需求也發生在國內企業轉型的案例中。台灣水泥自辜振甫創立以來,便都是秉持「謙沖致和,開誠立信」的和諧文化;然而,這深層文化加上既有事業的長期安逸,卻變成辜成允啟動變革時的內在阻力。因此,辜成允必須採取精簡準為核心的「鷹式管理」模式,進行企業再造。歷經十年的變革轉型,原本的企業文化勢必需要修正,而今「擁抱改變,熱情學習」已經成為台泥同仁的新文化。

同樣的,台達電自確立轉型方向後,便高舉「環保,節能,愛地球」為集團上下遵循的核心理念,而「跨團隊協作」更成為重要的行為規範。宏碁則是在轉型策略開始啟動時,施振榮便與全球領導同仁溝通,以「價值創造,利益平衡,永續經營」的王道理念支持後續的變革行動。

企業轉型的C-SOP架構

以轉型思維啟動成長

「組織」與「領導」是轉型變革成敗的兩大引擎

綜觀「策略布局」、「組織協同」、「興業領導」與「文化形塑」四個構面,可以提供企業領導人一個變革轉型的全觀(holistic)架構,因為每個構面的因素都會交互強化與彼此牽制,因此必須以系統性的觀點合併關照。從轉型策略(S)的角度視之,如果策略代表的是企業想要的「未來」,那另外三個構面(C-O-P)便代表「現狀」,如果C-O-P沒有跟著轉型策略改變,「現狀」是永遠到不了「未來」的。

換句話說,C-O-P其實就是轉型策略的執行力,其中「組織」與「領導」可說是轉型變革成敗的兩大引擎。

反觀,從組織與領導的視角觀察,如果組織內部「山頭林立」的情形嚴重,高層領導人對於未來的願景自然會有不同的想像,這便會讓轉型策略難以形成,變革難以啟動,或探索未見成效就快快喊停。換句話說,「組織」與「領導」成為變革轉型的「內在煞車器」。

因此,若要讓轉型能夠有效啟動,除了利用外部標竿提高急迫感外,避免以「現狀」(即O-P)限制對「未來」(S)的思考與選擇,是領導人必須特別注意的要領。

組織與領導構面的連結,主要透過績效管理過程落實。由於轉型策略的形成,常帶有探索性(explorative)的過程,需要迭代與優化,組織結構調整與領導人才的發展,也需要逐步配合調校。因此,績效管理模式便成為變革轉型過程重要的工具,切忌以既有不變的績效管理模式,管理創新事業或變革倡議。

尤其是過去成本效率化導向過重的企業,必須將側重於問責與結果控制的績效管理模式,轉換成能力發展導向的績效管理模式,方能有效激發組織成員對變革轉型與成長的熱情。

儘管變革轉型是期望創造更有成長性的未來,但其過程本質是「改變」,必然會有不同程度的不確定性或下行風險(downside risks)。因此,領導人啟動變革之前,需要掌握足夠應變的資源;所謂「勝兵先勝而後求戰」(《孫子》軍行篇),變革轉型領導人不可不慎。正因為如此,對變革轉型有正確認識的領導人,不應等到組織產生問題才變革,而是讓持續變革成為經營的常態。從這個角度思考,本文所提的C-SOP架構,本質上就是一個經營管理架構(general management framework),期望能夠協助更多領導人建立策略領導力(strategic leadership),帶領企業邁向基業長青。



李吉仁 Ji-Jen Lee

國立臺灣大學國際企業學系教授,兼任臺大創意創業中心主任


本篇文章主題變革管理