大企業成為新創公司伙伴

The Two Ways for Startups and Corporations to Partner
沙梅恩 Shameen Prashantham
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大型企業與新創公司有兩種合作方式,本文將告訴你適當的運用時機。

有些大型企業收購或投資於新創公司,但有愈來愈多企業採取另一種方式來進行企業創新,那就是與小型的高成長公司合作。理論上,大型企業與新創公司合作的結果,應是創造雙贏。大型企業擁有新創公司渴求的資源與正當性(legitimacy),而新創公司擁有大型企業重視的靈活性與新奇構想。資訊科技公司的合作動機,可能有部分在於取得新創公司的科技平台做為基礎;至於非資訊科技公司,則可能是想解決因為破壞性數位化而帶來的痛點。

然而,企業規模差距如此巨大,兩者合作並非易事。規模、結構和力量都有落差,導致新創公司很難與大型企業裡恰當的部門及個人接觸,並建立關係。因此,大型企業必須提供與新創公司適當的接觸介面。我的研究發現這有兩種做法:群組式(cohort)與漏斗式(funnel)。

群組式做法,就是一群新創公司參與一個規畫好的行動方案,例如加入加速器中心(accelerator),參預期間是一段預先設定好的時間,通常是幾個月。新創公司之間的同儕投入,常是這個流程的一個關鍵。雖然爭取加入群組的競爭可能很激烈,然而一旦加入,那些新創公司成員通常都能完成這個流程。舉例來說,微軟公司的加速器中心就讓一些新創公司群組,使用微軟的技術及商務基礎設施,接受指導,以及有機會建立人脈網絡,為期四個月;到最後會安排展示日,微軟的經理、合作伙伴、外部投資人都會出席。拜耳(Bayer)的Grants4Apps(G4A)計畫則是提供一百天的加速器計畫,給位於拜耳柏林廠址裡的數位健康新創公司。另一個例子是瑞士再保險公司(SwissRe)的保險技術加速器中心,首先在班加羅爾(Bangalore)推出。

相反的,如果是漏斗式做法,完成這整個流程的新創公司家數,會遠少於一開始參與的公司。隨著流程進展,會有一些新創公司被篩選掉,而且它們在過程中常常並不知道還有其他新創公司參與。漏斗式做法,基本上就是新創公司要競爭一組有限的合作機會。舉例來說,SAP新創公司焦點計畫(SAP Startup Focus)是要和有潛力的新創公司合作,在SAP的資料平台SAP HANA開發新的應用程式,並協助提高SAP對企業客戶的吸引力。其中大約有15%的新創公司獲得技術支援,打造以企業為中心的解決方案,之後只有其中一部分新創公司能成功驗證本身的解決方案有效,因而得到支援把產品推出到市場。另一個例子是BMW的Startup Garage,先透過一個階段關卡(stage-gate)流程,評估新創公司的技術品質、策略契合度和成為市場領導廠商的潛力,通過篩選的新創公司有機會成為BMW的「創業客戶」,一同合作。另一個漏斗式做法的例子是「聯合利華創想+」(Unilever Foundry),這項計畫提出各種挑戰(常常是與數位行銷有關),請新創公司針對挑戰提出解決方案。

雖然單靠群組式或漏斗式做法並不足以保證合作成功,但只要有了有效的接觸介面,等於讓新創公司有了第一個接觸點,克服了一開始要建立連結的困難,也讓雙方對於可能的合作方式建立共識,更有可能打造有意義的合作關係。若要執行有效的新創公司接觸介面,大型企業必須真心投入、仔細思考,而不能只是空口白話。以下是三項心得。

確認雙方的合作目標互相契合

前述兩種接觸介面並無優劣之分,但兩者的本質不同。群組式做法的好處,在於可能可以透過腦力激盪及實驗,找出過去未考慮過的機會。漏斗式做法則特別能夠有效地根據已知的痛點,提出具體的解決方案成果,因為透過篩選過程而留下的新創公司,最契合大企業的努力目標,雙方合作最有成效。因此,要選擇應使用群組式或漏斗式做法時,考量因素之一,就在於雙方合作背後的目標是發散的或明確的。隨著新創合作介面日益複雜,大企業可能也會想在這兩種合作方式之間尋求平衡。舉例來說,漏斗式介面也許可以有選擇性地增加一個群組式面向,例如聯合利華創想+在新加坡的共用工作空間Level 3就是如此。

跨越企業內外的界限

企業的合作介面無論是群組式或漏斗式,成功都取決於它是否能夠把高品質的外部新創公司,與內部相關的部門經理連結起來。一旦建立接觸介面,負責這個部門運作的團隊,必須很擅長與那些創業者溝通交流,而這些創業者的決策風格和策略傾向,可能與大型企業裡的經理人很不一樣。負責團隊也必須能夠讓創業者與大型企業自家的事業單位領導人好好溝通;這些領導人有能力落實與新創公司合作的前景,但可能覺得這是偏離自身主要任務的事情。讓內部的創新團隊與外部新創公司一起待在企業加速器中心裡,或許有助於跨越界限,Infiniti Lab在香港的做法就是一例。

調整接觸介面

不斷調整,就能持續改進介面。拜耳G4A計畫進行到第二年時,那個合作群組的範疇已經擴大到包括全球的新創公司,以及內部員工的創業想法。第三年則採用更協調一致的做法,以連結新創公司的專業與拜耳有興趣的領域。在其他例子裡,則可能有更根本的改變。微軟的做法是從加速器中心轉變為擴展中心(scaleup),不再接受創業初期的新創公司,而是要培養較成熟的新創公司。另外,有些介面也許已經可以功成身退。SAP最近已經停止新創公司焦點計畫,把它併入SAP PartnerEdge計畫,這是SAP的旗艦合作參與計畫,適用於各種類型的合作伙伴。

參考以上心得,就能推出有效的接觸介面,讓大型企業與新創公司的合作更有可能產生成功的結果,例如最近矽谷的新創公司Crowdz與巴克萊銀行(Barclays Bank)成功合作,完成一項B2B線上交易領域的概念驗證。這次合作源於Crowdz先前在巴克萊銀行位於倫敦的加速器中心的一項任務,這項任務是一項多地點合作計畫的一部分,而這項計畫由企業加速器中心專家Techstars公司執行,做法完全符合以上三項重點。

大型企業現在愈來愈需要爭取最佳新創公司伙伴的意向和想法,而有效的合作介面,正是致勝策略不可或缺的一部分。

(林俊宏譯)



沙梅恩 Shameen Prashantham

中歐國際工商學院(CEIBS)國際商務及戰略學副教授,研究領域主要是他所稱的「與大猩猩共舞」(也就是新創公司如何與大型企業合作),以及國際創業。他著有《天生全球化、網路與大型多國籍企業》(Born Globals, Networks and the Large Multinational Enterprise, Routledge, 2015)。


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