顧客意見調查不能取代實際交談

Customer Surveys Are No Substitute for Actually Talking to Customers
葛拉翰.肯尼 Graham Kenny
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十幾次訪談可能比一份問卷的數千份回覆更有用。

我永遠不會忘記那次從洛杉磯到雪梨的航程中途,有人遞給我的那份問卷調查。它很厚,一頁又一頁詳細的問題,有的是勾選方框,有的是要圈選答案,在我看來,這需要把13小時的飛行時間全用來填寫才能夠完成。我開始作答,但是太花工夫,於是半途就放棄了。我心想:管理階層是否真的相信可以從這些意見調查中獲得有效且可靠的資料?

對許多組織來說,像這樣的意見調查足以被當成「跟顧客交談」。它們無處不在,出現在旅館房間裡、網路購物之後,以及醫院急診部裡。但它們真的符合條件可被當成諮詢顧客的做法嗎?或者它們只是孤立的管理階層假裝感興趣的一種症狀?有什麼做法可以替代?

顯而易見的答案是直接與顧客談話。但高階主管常會裹足不前,因為他們以為訪談顧客會花費許多時間和費用。相反地,他們會聚集起來開會,參考顧客意見調查裡不認真的草率回覆,來猜測顧客(或任何利害關係人)想要什麼。這通常會導致錯誤的答案和錯誤的策略。

但願他們知道顧客訪談流程有多麼簡單和直接,而且若是知道如何提出恰當的問題,這種訪談得到的回報會有多麼豐富。

在我針對策略規畫舉辦的公共工作坊裡,一開始我會進行一項活動,這會對我的觀眾產生深遠的影響。我選擇一家便利商店作為我的企業案例,因為每個人都曾到便利商店消費,我提出一個看似溫和的問題:「你怎麼決定要到某家便利店購物,而不是到另一家?」

這是我的觀眾在進行策略思考和策略規畫的道路上,邁出的第一步。

觀眾很快就回應,而且他們總是提出相同的六個標準:位置、營業時間、銷售的商品範圍、商品陳列、顧客服務和價格。我把這些標準,稱為經營一家有競爭力便利商店所需要的特定「策略因素」。我說明每一家企業都可以列出這樣一份清單,做為擬定顧客策略、進行差異化、取得競爭優勢的基礎。

我的觀眾在工作坊一開始不理解的是,需要一群人才能想出所有這六個因素。沒有一個人能明確提出全部的因素。那是因為每個人最近在便利商店的體驗,促使他想起其中某個因素。如果有人因為某家商店具有方便選購的設計,而選擇到那家店消費,那麼商品陳列這個項目就會進入他的腦海。如果另一個人尋求協助把採購的商品搬上車子,顧客服務就是最重要的。如果價格是主要因素,心裡想到的就會是這一點。其中沒有任何一項因素,可抵銷掉最終六個因素完整清單的重要性。我的觀眾一直都認可它的有效性。

但是,要如何把這一點,轉化用來說明如何從顧客訪談而非從意見調查中獲得深入見解?

以我最近合作的一家公司為例。它為全美國的客戶提供一系列的土木工程和規畫服務,我姑且稱它為「指令公司」。它的客戶都是大型組織,從事大型採礦計畫、多層建築和大型住宅開發案。我要為這家公司主持一場策略規畫活動,公司執行長在為這項活動作準備時,要求我訪談他們的12位關鍵客戶。

許多人最初的反應可能是:「12位客戶?樣本太小了,不足以提供你任何有用的資訊。」

但是在與客戶進行「對話」時,你要追求的是品質,而不是數量。你想知道他們如何思考一些議題,以及如何做出決策。你想進入他們的腦海。你想要感受他們的需求、願望和痛苦。你從調查問卷中得不到這些資訊。

其中有些訪談是面對面進行,有些是透過電話進行,我都會在訪談中提出這個關鍵問題:「你在決定採用指令公司或其他競爭公司時,會考慮哪些標準?」請注意,這個問題是開放式的。另外也要注意,這個問題與我詢問聽眾關於便利商店的問題之間的相似性。

但是,這個過程有一個關鍵的差異。在我的策略規畫公共工作坊中,我有一群便利商店顧客,他們同時聚集在會議室裡。而我為指令公司進行的訪談,則是一次與一位客戶交談。事情全貌必然會更緩慢地出現,或者是說,會一點一滴慢慢出現。然而,就像便利商店那場活動一樣,我並不期望某一位客戶向我提供完整的標準/策略因素清單。他們的回答取決於他們的個人體驗。例如,一位客戶認為「安全」最重要,因為這個因素在他公司的政策中最重要。

整體而言,那些客戶提出七個因素:能力(執行所需工作的能力)、客戶服務(個人化和量身定做)、品質(符合專業標準)、形象(業界聲譽)、成本、地點(在全美國各地都有辦事處)和安全(要有先前的紀錄和系統)。

除了這份寶貴的清單之外,那些訪談還帶來另外一些重要成果。其中一個成果是關於策略因素清單本身。客戶提出的一組因素,遠比管理團隊提出的更明確。客戶採取「由外而內」焦點,而且是由需求所驅動的;管理階層的焦點則是「由內而外」,而且因為內部政治和職能部門的偏見而變得模糊。

一個特別有用的見解,與指令公司對未來發展的假設有關。該公司最近透過收購好幾家企業而成長,那些企業有的屬於該公司的核心領域,有的則屬於相關產業。這擴大了指令公司的服務,而且把公司業務擴展到全美國。管理階層和董事會認為,他們公司可藉此獲得競爭優勢。

但顧客訪談並未證實這一點。顧客解釋說,他們看不出該公司擴大後的服務範圍彼此有任何特殊連結。此外,他們指出,他們各地的辦事處是在當地作決定,而不是由總部作出全國性的決定。雖然管理階層「覺得」這個擴展行動很符合公司需要,但對顧客來說並非如此。指令公司正在根據錯誤的前提來建構公司。

這提供指令公司一份現實查核資料,並帶來未預料到的挑戰:他們必須說服顧客相信,指令公司為顧客設計的全國性計畫,會對顧客有益。

顯然,傳統的意見調查無法提供這種深入的策略分析。但是,對龐大的顧客樣本進行訪談所產生的費用呢?若想獲得有意義的顧客意見,你難道不需要進行大量訪談嗎?

簡短的回答是:你必須進行足夠的訪談,直到你已不再能聽到新內容,而且蒐集到的材料已經開始重複,也就是達到所謂的「飽和」狀態。事實證明,很快就可以達到這個程度。

我舉幾個例子。我的公司被要求為一家禮品進口商進行一系列顧客訪談。這些產品都在購物商場裡的精品店銷售。我們報價要進行16次訪談。進行12次訪談後,情況已經明朗,達到了飽和狀態。再多做四次訪談只是證實已得到的結果而已。這做法看起來不會特別嚇人,對吧?

在指令公司,每位顧客也提出幾個因素,但是像之前一樣,沒有一位顧客提出所有的因素。同樣地,我們只進行12次訪談,就獲得全部的策略因素,而且附有定義。我原本可以繼續進行訪談,直到某個次數,比方說25次。但經驗告訴我,在訪談過最初的12位受訪者之後,我再繼續訪談也不會得到任何額外的知識或見解。

在取得顧客意見方面,高階主管常會認為,複選題的意見調查是最具成本效益的選擇。當然,這種意見調查有一定的功能,比方說,如果你想知道喜歡或不喜歡某個事物的人所占百分比。但這些工具頂多只能算是淺薄和推衍性質的,而且在最壞的情況下,它們可能會很煩人且產生反效果。所以,不要用它們為藉口,而「不與顧客談話」。

(林麗冠譯)



葛拉翰.肯尼

葛拉翰.肯尼 Graham Kenny

策略因素顧問公司(Strategic Factors)執行董事,該公司位於澳洲雪梨,專精於策略規畫和績效評量。他也擔任關注澳洲未來發展的組織「改造澳洲」(Reinvent Australia)總裁。


本篇文章主題市場研究