和部屬太好,對組織可能不好

Research: When Being Close to Your Employees Backfires
廖振宇 Zhenyu Liao , 劉武 Wu Liu , 宋照禮 Zhaoli Song
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如果主管是朋友,部屬的回應常常就會比較慢。

常有人鼓勵主管該和部屬建立並維持良好關係,因為這麼做能夠激勵部屬更投入工作、更支持公司,績效也會更佳。但如果和員工的關係太好,是否會有反效果?

根據我們最近刊登在《應用心理學期刊》(Journal of Applied Psychology)的研究,確實可能會有反效果。如果主管未能提出恰當的期待和時間表,他們和部屬的良好工作關係,可能會造成部屬短期的投入程度和回應速度都變差。

我們的研究是以管理學者所稱的「社會交換理論」(social exchange theory)為基礎;根據這個理論,經理人與員工透過一再進行的交易來互動,各自在每次交易中提供和取得與工作相關的資源。這些互動會決定雙方關係的品質,而關係品質會影響未來的互動。所以,主管與員工交換資源,包括指導、回饋意見、工作心力和獎勵等資源,有助於建立雙方的良好關係;隨著時間過私,這種關係會逐漸牽涉到長期的共同目標和利益,而非契約式的短期責任義務。

理想上,員工如果覺得主管提供了更多資源(更多工作、認可、建議等),就會立刻有所「回報」,也就是更投入、工作更認真。然而我們假設,部屬若是與主管的關係很好、很正面,可能就不會覺得有必須立刻回報的壓力,而這可能對主管構成一些意想不到的挑戰。

舉例來說,假設有位行銷助理諾亞,他和直屬主管關係很不錯。我們認為,如果是協助主管準備明天會議要用的簡報,諾亞的迫切感受會不如另一位助理,他反而可能會繼續專心處理有更重大影響的任務,例如為團隊開發策略計畫。

在一項實地研究中,我們收集了中國北方某家資訊科技業者內部73組主管與部屬的資料。首先我們進行調查,評估這些人整體的關係好壞。接著,我們在十個工作天收集了六百項一對一的工作互動,做法是請他們運用一個手機問卷平台,寫下彼此之間任何超過兩分鐘的互動情形。(其中包括見面討論工作安排、各種意見回饋的談話,或是一般閒聊。)報告的內容包括自己接收或提出的訊息,是否覺得有義務要為另一方多做點什麼,以及在緊接著那次互動之後的工作投入程度。我們的控制變數包括年齡、性別、共事時間長短,以及每次互動的品質(也就是回答「我對本次互動感到滿意」)。

我們發現,主管和部屬互動之後,給予和付出的程度會有劇烈波動。如果主管在某次互動時給得較多,部屬通常會覺得有義務要立刻「回報」,也就是付出更多工作心力,並在下次互動時貢獻更多。

然而,如果部屬和主管的工作關係較好,情況就會有所不同。部屬會覺得比較沒有義務立刻回報主管的好意,於是工作不會那麼投入,常常也不會在下次互動時貢獻更多以「回報」。看起來,這些部屬就是仗著自己和上司關係好,於是不那麼在意要在短期內回報,以平衡主管的付出。我們的研究結果也符合先前對於美國主管及部屬的研究結果,該研究發現,如果主管與部屬關係密切,部屬會花比較久的時間,才回報那些短期內得到的好處。

我們從研究中得知,主管若與部屬關係密切,可能會碰上意料之外的風險:他們最親近的部屬,可能需要花更久時間才能完成當下的要求,因而影響效率。有一點需要澄清:我們並非建議主管不該與部屬建立良好的關係。若要讓部屬發揮最佳表現,主管與部屬的關係還是很重要。如果主管希望看到部屬投入更多心力、回應更迅速,首先必須「給予」部屬更多資源,例如給予更多表揚、授予更多權力、交付更多有意義的工作,以及提出有助益的指導。

但我們的研究顯示,領導人也該思考一下,如何讓那些最親近的直屬部屬關係發揮更大成效。一個心得是,要建立明確的期望,說明任務何時應如期完成。如果交辦的工作非常緊急,主管就該確定所有部屬都知道該優先執行這些工作。

(林俊宏譯)



廖振宇 Zhenyu Liao

美國聖路易華盛頓大學奧林商學院(Olin Business School at Washington University in St. Louis)博士後研究員,研究領域包括領導、倫理道德、情緒。他擁有新加坡國立大學(National University of Singapore)管理學博士學位。


劉武 Wu Liu

香港理工大學(Hong Kong Polytechnic University)管理及市場學系副教授。


宋照禮 Zhaoli Song

新加坡國立大學商學院管理與組織系副教授,研究領域包括行為遺傳學、求職及再就業、領導、工作與家庭平衡、情緒。他擁有美國明尼蘇達大學(University of Minnesota)勞資與人資管理博士學位。


本篇文章主題心理