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無限學習者領導未來

無限學習者領導未來

2019年3月號

企業學習長圓桌大會談 –「把成長發展的責任交付給個人」

“We're Giving Ownership of Development to Individuals”
薩卡蘭納拉亞南.「帕迪」. 帕德馬納班 Sankaranarayanan“Paddy” Padmanabhan , 莎曼珊.漢莫克 Samantha Hammock , 尼克.范丹姆 Nick van Dam
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三位現任及前任企業「學習長」,暢談公司對培養高階人才的看法轉變。

為了解「個人學習雲」如何改變公司對培育高階主管人才的看法,《哈佛商業評論》英文版總編輯艾美.伯恩斯坦(Amy Bernstein)和資深編輯丹尼爾.麥金(Daniel McGinn)採訪了三位學習發展主管。薩卡蘭納拉亞南.帕德馬納班(Sankaranarayanan“Paddy”Padmanabhan)是塔塔商業卓越集團(Tata Business Excellence Group)的執行董事長;莎曼珊.漢莫克(Samantha Hammock)是美國運通(American Express)的學習長。尼克.范丹姆(Nick van Dam)曾經擔任麥肯錫(McKinsey & Company)全球學習長,目前是麥肯錫的外部資深顧問;他最近被任命為IE大學的學習長。〔資訊揭露:這三家公司目前是或曾經是《哈佛商業評論》母公司哈佛商業出版社(Harvard Business Publishing)的客戶,該出版社出售高階主管培育計畫。〕以下是編輯摘錄的訪談內容。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):帕迪,培養領導力的做法在塔塔有什麼變化?

薩卡蘭納拉亞南.「帕迪」.帕德馬納班答:我們早在1960年代就成立了「塔塔管理訓練中心」,之後許多年,這就是我們培養領導人的主要方式。但在過去15年裡,我們發展出更多做法。對於非常資深的領導人,也就是我們旗下各家事業裡的「長」字輩主管層級,常常也包括下一級的高階主管,我們會借助外部機構,包括哈佛商學院、史丹福大學、芝加哥大學、印度管理學院(Indian Institute of Management)和倫敦商學院(London Business School)。我們提出人選參與這些學校的培育計畫,員工們都渴望參與。塔塔本身是規模達1,100億美元的控股公司,旗下有有數十家營運企業,因此我們公司也有推出領導文化調適(leadership culturalization)計畫。讓員工接觸塔塔集團內的各個公司非常重要,因此我們派遣高階主管在集團不同部門待二至三天。他們沉浸其中,接觸人們,並建立非正式人脈網絡。我們也透過網路研討會做很多事。人才培育發展早已超越課堂的做法:今天,它更像是一場對話,非常強調建立知識網路。

「領導力發展早已超越課堂的做法:今天,它更像是一場對話。」

:莎曼珊,美國運通最大的改革是什麼?

莎曼珊.漢莫克答:傳統的學習和發展已經從講師引導的課堂教育訓練,轉變為虛擬的、全球性的、可擴展的做法。我們這樣做,是因為工作已經改變。公司不僅更加全球化,也更加虛擬化。更多人在家工作,因此無法持續進行課堂訓練。虛擬的學習方式不只為人們提供彈性,同時也是因為人們想以不同的方式學習。有些員工在夜晚上課,另一些人想在工作時間上課。虛擬學習計畫帶給我們的最大益處,就是人們可以把學習計畫納入自己的生活。

「虛擬的學習方式,不只為人們提供彈性,同時也是因為人們想以不同的方式學習。」

:尼克,麥肯錫又是什麼樣的情況?

尼克.范丹姆答:我們從事智慧資本事業,因此必須不斷進行人才發展和學習。這是我們核心人才策略的關鍵部分。麥肯錫常被稱為領導人才工廠;我們有超過440名離職員工,在營收數十億美元的企業擔任執行長。過去五年最大的變化,就是對於人才發展需求的成長。在這方面,我們的文化現在非常具有包容性:我們觀察所有28,000名員工,以決定他們如何培養發展自己,這需要擴大和深化我們的能力。客戶期望我們在思維和執行方面、分享見解方面,都走在最前端,因此我們必須加快員工能力發展。

:帕迪,隨著職涯變得不那麼直線發展,是否難以知道人們需要什麼技能?

帕德馬納班:當組織變得更加扁平,職涯「階梯」更少時,成長可能成為挑戰。我們對此的因應做法,是建立一個能力架構,來處理每個領導角色所需的技能和特質。如果你將成為我們美國事業的負責人,這個架構會說明你必須具備的能力和特質。如果你將成為一間汽車工廠的生產經理,你需要不同的技能和特質。這些架構的重要性只占50%或60%,個人的態度、行為和表現也很重要,所以我們也給人們機會培養發展這些項目。隨著階梯式晉升變得不那麼常見,現在職涯成長的方式,是在我們集團旗下企業之間調動。對於「長」字輩主管層級來說,這不是個挑戰;但對於下面一、兩個層級的主管就是挑戰,他們擁有10到15年的經驗,準備成為事業單位負責人,或承擔盈虧責任。這就是可能出現瓶頸的地方。

:莎曼珊,人才發展計畫轉移到網路,有什麼損失嗎?

漢莫克:你永遠無法取代面對面的互動。我們在大家親自參加的大型面對面會議裡獲得的回饋意見,可顯示把人們聚集在一起的價值。但是,80%採用這種做法已不再可能,或者己不再有成效。科技目前創造了更好的做法,可用虛擬方式學習。人們可以從任何地方參加訓練,感覺與其他學員一起上課。

:在你們的計畫中,軟、硬技能的組合比率是否有變化?

范丹姆:很難提出一個百分比的數字,因為很多培育發展工作並不是發生在課堂或數位學習平台上。培育領導人是個生態系統,涵蓋工作中的學習、客戶體驗、人員配置、學徒制、導師制,每個都是建構元素之一。我們的績效文化也是如此。我們對員工職涯中不同階段有非常明確的期望,而我們提供廣泛的回饋意見,其中包含持續提出人才發展目標。這麼做可讓人們用個人化方式進行自己的成長發展;我們稱之為「走出自己的麥肯錫之道」。目標是確保人們領導推動自己的職涯,探索自己想做的事情,並做出自己的選擇。我們把成長發展的責任交付給個人。

漢莫克:硬技能與軟技能的比例,未來可能會有變化,但我認為,到目前為止都沒有顯著的變化。已有改變的是硬技能可能會非常快地速變得過時,尤其是技術角色。人們很難在技術方面保持領先,而且他們傾向於被動反應,也就是等待觀望技術演變發展的情況,再決定自己接下來必須學習什麼。

:尼克,推動人才發展個人化所面臨的挑戰有多大?

范丹姆:確實存在挑戰。其中一個是關於你要如何定義人們的職涯途徑。成長發展的體驗,會根據職涯途徑而有所不同,不同的角色需要不同的能力。即使在課堂當中,不同的人也需要不同程度的熟練程度。在數位學習方面,我們規畫安排的內容,是我們認為最適合人們能力發展的內容。我們的員工想要知道公司對他們的期望,他們不想花大量時間來弄清楚,五十個數位學習主題中,哪些最適合自己。他們希望組織能引導他們找到最好、最相關的內容。有些人喜歡透過觀看影片來學習,而不是閱讀PDF來學習。這是個人化的另一個層次。最後,個人化也是有關人們可以分配多少時間參加學習計畫。

:當員工使用虛擬環境學習時,與其他參與者建立關係有多重要?

漢莫克:學習群體非常重要。即使是用虛擬方式學習,全面、多元的群體仍是成功的最重要因素之一,可讓人們有參與感。我們非常謹慎地組成這些群體,好讓員工有正向的體驗。

:數位學習的潮流,是否讓你擔憂人們有沒有花時間參與?

帕德馬納班:對於中階和中階以下員工,大多數知識都是透過數位媒體提供。每家公司都有自己的方法。例如,連鎖零售商店經理會在自己的智慧型手機上接收內容,內容著重在建立管理那家商店所需的能力。這種內容最重要的是便利性,所以可能有15分鐘的學習模組。便利性也提高了使用情形。對於25歲或30歲的YouTube和網路世代,這種形式的學習很普遍,因此使用率不是問題。對於45歲以上的資深主管來說,數位學習並不那麼常見。對他們來說,培養領導力仍然在課堂上和工作中進行,部分是因為這可以提供更好的機會經營人脈。

:你如何衡量學習發展的成功?

帕德馬納班:對於領導塔塔集團旗下一百多家企業的執行長,我們是依據他們的個人績效進行評估。接任這項職務之後的幾年內,這位執行長是否能夠管理多個利害關係人?這位執行長是否在這個角色上勝任愉快?很多事情對執行長的發展都有幫助,但我們會檢視學習發展計畫和工作輪調,是否有助於培養高效能的執行長、體驗長或集團負責人。衡量這些計畫對領導人的效能,是相當困難的。在較低的層級,有一些較能夠衡量的技能,這些技能與生產力或更好的顧客滿意度有關聯。但在高層級,很難用任何系統化的方式,把領導力的原因歸於訓練的效能。

范丹姆:對我們來說,重點在於如何確保我們能對客戶造成更大的影響,以及我們如何擴大範圍。我們可以做得更好嗎?唯有在公司裡有更多的合夥人,我們才能成長,所以其中一個衡量指標就是,我們在培育人才成為合夥人方面做得有多好。我們也會注意,在吸引人才時,投資於學習發展的價值。今天,有更多人決定加入一個組織,是因為他們認為,這個地方能讓自己的技能提升到下一個層次,因此學習發展與人才招募有關。在麥肯錫,沒有人會要求我對花在學習發展的每一塊錢投資,計算純粹的財務報酬率;你不能這樣做,但我們知道其中的確有投資報酬率,以及巨大的客戶影響力。我們也知道,正式的領導力發展做法只是其中的一部分。在全球和在各個產業中,一般人平均一年的工作時數為1,800小時,其中有40個小時用於正式的學習計畫。因此,許多組織都很有機會將工作場所變成學習場所,以推動在職學習發展。

「許多組織都很有機會把工作場所變成學習場所,以推動在職學習發展。」

:人們可能跳槽,因此是否難以合理化培養人才的成本?

漢莫克:我們花了很多時間辯論這個問題,特別是在過去的一年裡,我們大規模投資於內部的旗艦領導力計畫。我們最終決定要培育優秀的領導人,也希望美國運通能夠以此聞名。例如,我們鼓勵員工在自己的LinkedIn頁面列出自己擁有的證照,即使這會增加外部企業注意到他們的機會。理想情況下,我們希望他們在公司內部找到下一個機會,但我們知道有些人會選擇離開,這沒有關係。

(劉純佑譯自“‘We're Giving Ownership of Development to Individuals’,”HBR, March-April 2019)



薩卡蘭納拉亞南.「帕迪」. 帕德馬納班

薩卡蘭納拉亞南.「帕迪」. 帕德馬納班 Sankaranarayanan“Paddy” Padmanabhan

塔塔商業卓越集團(Tata Business Excellence Group)執行董事長


莎曼珊.漢莫克

莎曼珊.漢莫克 Samantha Hammock

美國運通(American Express)學習長


尼克.范丹姆

尼克.范丹姆 Nick van Dam

曾擔任麥肯錫公司(McKinsey & Company)全球學習長,現任外部資深顧問


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