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無限學習者領導未來

無限學習者領導未來

2019年3月號

光是分析架構無法改造企業,策略需要創意

Strategy Needs Creativity
亞當.布蘭登伯格 Adam Brandenburger
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要獲得開創性的策略,企業主管需要專門為促成創意而設計的工具。它們得到的靈感,更多是來自我們思想流程運作的方式,而不是來自已建立的企業或商業模式的架構方式。因此,明智的策略人員採用四種加強創意的工具:對比、結合、限制和情境。

我注意到商學院學生上策略課時,常感到挫折。他們學到的東西,與他們想學的東西有差距。策略教授(包括我本人)在教學生思索策略問題時,通常傳授他們嚴謹的分析工具,包括評估波特五力、描繪價值網、策略競爭定位。學生知道這些工具很重要,也順從地學習如何使用。但他們也知道,這些工具比較適合用來了解既有企業情境,而不是設想出一些方法來改造企業。他們知道,改變遊戲規則的策略來自創意思維:突然冒出的直覺、把不同的思考方式連結起來、大膽躍入未預料到的領域。

這種感覺並沒有錯,雖然這並不表示應放棄這些年發展出來的許多強大的分析工具。我們永遠需要它們以了解競爭態勢,以及評估企業如何能最妥善地在當中部署資源和能力。但我們這些把專業生活投注在思考策略的人,也必須承認,光是提供這些工具,並不能協助他們突破傳統思考方式。如果要教學生和高階主管如何想出開創性的策略,就必須提供他們專門為促成創意而設計的工具。

已有一些這類工具存在,而且經常以方便實務人員使用的形式存在。在〈策略師如何真正思考〉(“How Strategists Really Think: Tapping the Power of Analogy,” HBR, April 2005)一文中,喬萬尼.蓋維蒂(Giovanni Gavetti)和詹恩.瑞夫金(Jan W. Rivkin)提出令人信服的論點,說明如何利用類比來想出新的商業模式。查爾斯.杜希格(Charles Duhigg)在著作《為什麼這樣工作會快、準、好》(Smarter Faster Better)中,談論把小心選擇的創意「擾亂」引進工作流程,以激發新的想法。哈佛大學教授文永美(音譯,Youngme Moon)在〈跳脫產品生命週期〉(“Break Free from the Product Life Cycle,” HBR, May 2005)中,建議重新定義產品,大膽限制而非擴增產品特色。

這些方法的共同點,就是目標都在於讓策略超越(手邊最方便取得的)分析工具所提供的深入見解,進入更遙遠的領域,或者用學術界的術語來說,就是「遠離固有的認知」(cognitively distant)。它們得到的靈感,更多是來自我們思想流程運作的方式,不是來自產業或商業模式的架構方式。因此,它們能協助策略人員進行創意躍進,超越既有現實,發明真正全新的營運方式。坐等靈感出現並非解決之道。

本文將探討建立突破性策略的四個方法:(1)對比。策略人員應找出和挑戰維持公司或產業現狀的基本理念。這是改造企業最直接、也常是力量最強大的方法。(2)結合。史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)有個名言:創意「只是把東西連結起來」。許多聰明的企業做法,就是把一些看似各自獨立、甚至彼此對立的產品或服務連結起來。(3)限制。優秀的策略人員會檢視組織受到的各種限制,並考慮實際上能否把它們變成強項。(4)情境。思考與你碰到的類似問題,如何在完全不同的情境下獲得解決,可能意外地令你茅塞頓開。我在〈優秀策略人員來自哪裡?〉(“Where Do Great Strategies Really Come From?” Strategy Science, December 2017)一文中以較學術性方式描述過這些想法。這些做法並未涵蓋所有範圍,彼此甚至並非截然不同,但我發現,它們能協助大家探討許多不同的可能性。

對比

哪些傳統思維已到了應反駁的時候?

伊隆.馬斯克(Elon Musk)似乎很擅長這個做法。他成立SpaceX,企圖推翻對太空旅行的一些主要假設,包括這種行程必須安排固定的時刻表、由公家出錢,以及使用只能用一次的火箭。

若要根據對比來擬定策略,首先應找出現有策略蘊含的假設。伊隆.馬斯克(Elon Musk)似乎很擅長這個做法。他和電子支付平台PayPal的其他創辦人,找出銀行業一種未經檢驗的廣泛假設,然後證明它是錯的;這個假設,就是線上轉帳在機構之間可行而又安全,但在個人之間並非如此。他成立SpaceX,企圖推翻對太空旅行的一些主要假設,包括這種行程必須安排固定的時刻表、由公家出錢,以及使用只能用一次的火箭。他正在發展由私人出資,根據需求而提供服務的事業,而且採用可重覆使用的火箭,看起來發展得似乎不錯。

在指出這些假設時,最好要很精確,甚至照實描述。不妨看看2000年的影片出租業。百視達(Blockbuster)曾是這個產業的霸主,而它商業模式所根據的假設似乎不言而喻:讓人在住家附近的零售商店租影片。存貨必定很有限,因為新影片很貴。由於對新影片的需求很大,顧客逾期才還片必須付罰款(這基本上是公立圖書館的運作模式)。但網飛(Netflix)深入檢討這些假設。為什麼需要實體商店?郵寄影片不是更便宜、更便利嗎?是否有辦法避開新片的昂貴費用?如果電影公司願意接受分享營收的協定,對雙方都有好處。這兩種改變,使網飛得以提供更多電影、更長的租賃期、取消逾期歸還費用,並改造了這個產業。

大多數時候,對比策略可能不像網飛或SpaceX(如果它能成功)那麼有革命性;網飛後來繼續自我改造,提供影音串流,並自己拍片。例如,任何組織都能自問,能否以有益的方式改變執行各項活動的順序。零售業的傳統模式是首先設立旗艦店(通常設在城市中心),然後增加分店(在郊區地點)。再來看臨時性質的商店:它們有些時候符合舊有模式,有如迷你分店;但有時臨時商店會先出現,如果成功,再引進較大的商店。紐約市蘇活區就成為這種策略的實驗場。

另一種做法,是考慮打亂並重組價值鏈。在任何產業,價值鏈向來採用特定方式來安排,有些廠商是供應商,其他是顧客。顛倒價值鏈可能產生新的商業模式。例如在慈善業,捐款人一直被視為財務資源的供應者。DonorsChoose.org採用的模式,比較像是把他們當成顧客。它設立「店面」,讓美國各地想為自己(資源經常不足的)班級尋求材料的學校老師張貼要求。捐贈者可選擇回應哪些要求,並收到由他們捐款支援進行的學校作業的照片。其實,他們是在購買看到某個班級事前和事後對比帶來的滿足感。

在有些產業,當前的狀況,使業務必須採用搭售多項商品的昂貴產品或服務。分拆搭售的產品,是建立對比策略的另一種方法。市場上不同區隔的消費者,可能比較想要用較低價格,獲得整套搭售產品裡不同的一小套產品或服務。在一個接一個產業裡,網際網路使得挑戰者更容易分拆打散現況,音樂、電視和教育,就是主要的例子。既有業者必須進行重大的內部變革,才能與這些分拆業者競爭,使這種做法特別有效。

如何開始

1. 精確找出支撐你公司或產業裡傳統思維的假設。

2. 思考一下,證明其中一些假設是錯的,可能得到什麼好處。

3. 刻意擾亂正常工作形態的某個層面,以打破根深柢固的假設。

要注意什麼

你商業模式背後根據的假設,深深根植於你所有流程裡,而且穩定的事業必須讓一切運作是可預測的,因此,要改變方向並不容易。組織很擅長抗拒改變。

結合

你要如何把向來各自分開的產品或服務結合起來?

在藝術和科學上,「結合」是標準的創意做法。正如作曲家安東尼.布蘭特(Anthony Brandt)和神經學家大衛.伊格曼(David Eagleman)在他們合寫的書籍《一日千里的物種》(The Runaway Species)裡指出,愛因斯坦是藉著結合兩種非常不同的想法(搭乘電梯和太空旅行),發展出廣義相對論。在商業上,創意行動和成功的行動,也可能來自結合過去是分開的事物。這些機會經常隨著輔助產品和服務出現。例如,產品和付款系統向來處於價值鏈的不同環節。但中國的社群媒體平台微信(屬於騰訊集團),現在納入整合的行動付款平台「微信支付」,讓用戶能在它們的社群網路內買賣產品。騰訊集團和阿里巴巴,正向中國生態體系之外擴展,與海外付款公司協調,讓其他國家的零售商也能接受它們的行動付款服務。

有時,競爭對手能藉著聯合擴大市場,而獲得利益。貝利.那爾波夫(Barry Nalebuff)和我在1996年合著的《競合》(Co-opetition),曾探討這種構想。例如,寶馬(BMW)和戴姆勒賓士(Daimler)曾宣布計畫,打算結合它們的行動服務,包括共享車輛、叫車、停車、電動車充電,以及購買公共運輸系統車票。這兩家車廠似乎都希望這個行動能有效對抗優步(Uber)和其他業者,這些業者正在侵蝕傳統的汽車產業。

在其他例子中,完全不同產業的公司,也藉著結合產品和服務,為顧客創造新的價值。蘋果和耐吉(Nike)自2006年就一直保持這種合作,那年它們推出Nike+iPod運動套件,讓耐吉運動鞋能與iPod溝通以追蹤腳步。近年來,Apple手表就納入Nike+Run Club應用程式。Nest Labs和亞馬遜(Amazon)也彼此互補:Nest的智慧型家庭恆溫控制器,能透過亞馬遜的虛擬助理Alexa用語音控制,進一步提升本身的價值。

新科技也是結合各種可能性的豐富來源。訓練健康照護和其他敏感領域的演算法時,需要大量的個人資料,人工智慧與區塊鏈(blockchain)很自然結合起來,以保護那些個人資料的隱私。區塊鏈與物聯網以感測器的形式結合起來,保護分散式應用程式裡的數據資料,這類程式包括食品供應鏈、運輸系統和智慧家庭等,並在智慧型合約裡納入自動化保險。

當今最重大的結合,或許是人類與機器正在形成的結合。一些評論家認為,在未來,這種關係的競爭性將大於合作,而人類在許多經濟生活領域將輸給機器。另外一些人比較樂觀,認為機器將接手較低層次的認知工作,讓人可以發揮更大的創意。馬丁.瑞夫斯(Martin Reeves)和上田大智(Daichi Ueda)曾撰文描述,有一些演算法讓企業得以經常精密調整商業模式,好讓人們去追求高層次目標,並思考未來。

「結合」策略會設法把不同的傳統疆界連結起來,不論是連結產品或服務,連結兩種技術,連結網路上傳和下載,或連結其他要素。在這方面,創意策略人員也必須挑戰現狀,不只要跳出窠臼思考,也要跨越兩個或更多窠臼來思考。

如何開始

1. 召集擁有不同專長和經驗的人組成小組;腦力激盪想出產品和服務的新結合方式。

2. 設法與互補產品供應商協調(它們甚至可能是競爭對手)。

要注意什麼

企業經常管理和衡量個別產品或活動層次的獲利。但若要進行結合,就必須採取系統層次的思考和衡量方法。

限制

如何把限制或不利因素變成機會?

全世界第一部科幻小說《科學怪人》(Frankenstein),是作者瑪麗.雪萊(Mary Wollstonecraft Shelley)在一個異常寒冷和暴風吹襲的夏日裡寫作的,那時她在日內瓦湖附近,發現自己被困在室內無所事事,只能運用想像力寫作。藝術家很了解各種限制,從深刻的限制(例如生活遭遇嚴重挫折),到結構性的限制(例如創作有明確音律結構的14行詩)。在商業上,創意思考也能把限制變成機會。

限制能激發創意策略,這個想法或許顯得矛盾。解除一種限制之後,以前可以採取的行動,當然仍然可以採取;而最可能的情況是,可以採取的行動變得更多了。但這種觀點忽略了一個重點:人在任一情況下都能採用多種方式思考,而限制可能會引發全新的思考方向。當然,「金髮姑娘原則」仍然適用:太多限制會扼殺所有可能性,完全沒有限制也會造成問題(編按:金髮姑娘原則是指不多不少的恰好分量)。

特斯拉(Tesla)進入汽車業並不缺財務資源,但它沒有傳統的經銷網替它賣車(經銷商被視為汽車業者商業模式的一個關鍵部分)。特斯拉並未建立經銷網,而是選擇在網路上賣車,以及建立蘋果公司式的商店,並雇用支薪的業務員在商店裡。這種做法,實際上使特斯拉處於比競爭對手更有利的地位,因為競爭對手旗下經銷商之間,對於大力推銷電動車優先於傳統內燃引擎車,可能會感受到衝突。此外,特斯拉直接控制定價,但向傳統經銷商買電動車的顧客,卻可能面對很大的價格差異。

我必須指出,對待限制的這種態度,與傳統的SWOT分析所建議的態度很不同。策略人員理應找出組織的強項、弱點、機會和威脅,然後設法利用強項和機會,並消減弱點和威脅。

截然相反的是,以限制為基礎的探尋,必須檢視如何把這些弱點變成公司的優勢。限制加上想像力,可能產生機會。

這種策略做法,也以另一種方式顛覆SWOT工具。正如顯然的弱點可能變成強項,顯然的強項也可能證明是弱點。這種可能性常會隨著時間而增強,因為當初使企業得以成功的資產,可能因環境改變而變成不利因素。例如,大型零售商向來認為,「成功」是把產品送出門,因此需要很大的實體商店,裡面裝滿存貨。它們現在面對的許多變化之一,就是「引導商店」(guideshop)興起。引導商店是男裝零售公司Bonobos使用的詞,顧客可以到店裡試穿衣物,然後讓公司把顧客看中的衣物寄到家裡,或是之後再上網訂購。在這種新環境,傳統零售店變成比較是負債,而非資產。

另一種利用限制來發展策略的方式,就是詢問你能否從自己設定的限制受惠。(藝術家有時會這樣做,選擇只使用特定媒體來創作。)哥本哈根著名的Noma餐廳,堅守「新北歐飲食」宣言(強調純粹、簡單、美感、季節性、本地傳統和創新)。世界各地數千家餐廳也採用類似策略,只跟當地供應商合作。對於有意在所屬產業或部門領導進行變革的組織來說,致力遵守高環保標準、公平的勞工措施、合乎道德的供應鏈管理,都可能發揮強大的力量。

自設限制也可能激發創新。亞當.摩根(Adam Morgan)和馬克.巴登(Mark Barden)在他們的著作《美麗的限制》(A Beautiful Constraint)中,描述奧迪(Audi)賽車隊在2000年代初期,如何在假設他們的賽車無法比競爭對手跑得更快之下,最終贏得Le Mans耐力賽。奧迪開發出的柴油動力跑車,停車加油次數比汽油動力車少,在2004到2006年接連三年贏得Le Mans大賽。2017年,奧迪為自己訂定另一項限制和新的雄心:打造全電動跑車,以贏得新的電動方程式錦標賽。

如何開始

1. 列出組織的「能力不足之處」(而非列出能力),並測試能否把它們變成強項。

2. 考慮故意施行一些限制,鼓勵大家尋求新的思考和行動方式。

要注意什麼

成功的企業面對的明顯限制很少;大家可能覺得沒有必要探究新的限制可能如何創造新的機會。

情境

不相干的產業、想法或領域,可能如何為你最迫切的問題排解疑惑。

整個仿生學(biomimetics )都致力從自然界尋找方法,來解決工程、材料科學、醫學和其他領域出現的問題。例如在1940年代,瑞士工程師喬治.迪麥斯楚(George de Mestral)看到牛蒡草用芒刺上的微小倒鉤黏住動物皮毛,以散播種子,因而發明了不會像拉鏈那樣卡住的魔鬼氈。這是典型的解決問題技巧:首先在某種情況下出現問題,於是尋找在別的情況下出現並已解決的類似問題,然後借用這種解決辦法。

1990年代初,英特爾(Intel)就利用這種方法,設計出它著名的「Intel Inside」標籤。當時英特爾的目標是要把它的微處理器,變成品牌產品,以加速消費者採用下一代晶片,並在更廣泛層面,加強英特爾推進個人電腦發展的能力。某些消費性產品的產業裡,一些有品牌的組成元素已有穩固地位,像是不沾鍋使用的鐵氟龍(Teflon),以及人工代糖NutraSweet,但之前科技產業尚未嘗試這種做法。英特爾推出新奇的廣告宣傳活動,把這種做法引進科技產業,成功為一般人之前看不到的電腦組件建立品牌。

轉換情境的做法,可以跨產業進行,就像英特爾那樣,甚至還可以跨越時間。電腦圖形使用者界面(GUI)的發展,就某方面來說,是一種倒退做法:開發人員從沉浸在促成程式設計成長發展的文字環境,轉為思考幼兒採用的高度手眼並用視覺環境。同樣地,有些人工智慧研究人員正在探究兒童如何學習,以協助發展機器學習流程。

當然,企業一直急於洞察未來,這方面的技巧也已建立。這是領先用戶和極端用戶創新策略的目的;這種策略要企業把注意力從主流顧客,轉移到自己設計產品的某種版本的顧客,或是在異常嚴苛的環境裡以意想不到方式使用產品的人。有關目前市場尖端領域的資訊,可以顯示未來的主流所在。越野單車、滑板、滑雪板、風浪板之類的極限運動,就是很好的例子。索娜莉.夏(Sonali Shah)在麻省理工史隆管理學院(MIT Sloan School)的研究報告中,描述1950年開始,這些領域的狂熱份子帶頭引發許多創新,大型製造業者為它們加入成本效益和行銷,把這些創新帶進主流。

企業在遠離公司總部的地方設立研發單位時,等於承認躍入別人的情境是很重要的。這不只是大公司可用的策略;大公司把人調到矽谷以取得技術,或是把人派到波士頓地區,以獲得生物科技。新創公司也應該置身在最適合的情境,以學習和成長。位於深圳的硬體加速器公司HAX,有來自許多國家的新創公司團隊進駐,讓他們能利用深圳這個「世界硬體之都」的高速生態系統,把他們反覆測試原型產品的週期加快四倍。

把焦點放在情境的策略,可能需要把某種情況下的解決辦法,轉移到另一個多少類似的情況。這可能表示要尋找超前時代的先驅,對問題(或機會)發掘全新的思考方式。歸根究柢,就是不要被困在單一情況裡。

如何開始

1. 向其他產業的外部人士說明你的事業。來自其他情境的全新眼光,可能協助發掘新的解答和機會。

2. 與領先用戶、極端用戶和創新熱點互動交流。

要注意什麼

企業必須專注在內部流程,以提供現有的價值主張,但專注在內部可能產生壓力,妨礙他們向其他業者所處的不同情境學習。

如何兼顧創意與嚴謹

在管理顧問界,「策略」和「創新」的一些層面已開始匯合。例如,設計創新巨擘IDEO公司,已踏入策略諮詢顧問業務,而麥肯錫顧問公司(McKinsey)把設計思維方法加入策略諮詢顧問業務。這種匯合提出一個明顯的問題:如果策略和創新的區別已不像以前那麼分明,我們是否真的必須仔細思考,創意在擬定策略流程裡的角色?

我深信,答案是肯定的。策略的核心,仍是設法透過差異化來創造和取得價值。這是複雜而又困難的工作。當然,這需要一些工具,來協助找出脫離傳統思維的意想不到、具創意的做法。但這也需要一些工具來分析競爭態勢、威脅這種態勢的動態情況,以及公司的資源和能力。我們必須教導商學院學生和高階主管,如何同時兼顧創意和嚴謹。

(黃秀媛譯自“Strategy Needs Creativity,” HBR, March-April 2019)



亞當.布蘭登伯格 Adam Brandenburger

紐約大學(New York University)史登商學院(Stern School of Business)講座教授、坦登工程學院(Tandon School of Engineering)傑出教授,以及紐約大學上海創意與創新課程教學主任。


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