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無限學習者領導未來

無限學習者領導未來

2019年3月號

帶領專案團隊不怕體驗失敗》領導力成就設計思維

The Right Way to Lead Design Thinking
克里斯欽.貝森 Christian Bason , 羅伯.奧斯丁 Robert D. Austin
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如何協助專案團隊克服無可避免的低效率、不確定性,以及情緒失控,是設計思維專案領導人最重要的責任。因此,那些不熟悉設計思維的人,需要領導人適當指引、支持他們走過這個過程,並有效引導他們對這個方法的反應。

丹麥一個國立機構負責評估受傷勞工的保險理賠申請,並決定他們的賠償金額,該機構負責人安.林德(Anne Lind)正面臨一場危機。奇怪的是,這危機來自一個看似有望成功的專案。這個專案採用設計思維,想要改善該機構提供的服務。專案團隊的成員親身沉浸於顧客體驗,與他們建立融洽的關係與同理心,試著從他們的角度看世界。團隊訪問了顧客,並在他們描述自己的情況,以及對該機構處理保險理賠案的體驗時,低調地錄影下來。這方法揭露了驚人的事實:該機構的流程設計,主要是為了符合自身需求(有效率,並讓員工容易評估理賠申請),而不是為了符合顧客的需求。這些顧客通常是經歷了創傷事件,並試著回到原本有生產力的正常生活。

林德告訴我們,顧客的回饋意見讓他們豁然開朗,並因此啟動重大轉型。但這也讓人苦惱不安。一些影片尖銳地反映一個事實:許多顧客覺得該機構的行為對他們造成傷害。一個人半開玩笑地說,他必須百分之百健康,才能承受住與該機構打交道的壓力(設計團隊沮喪地發現,在理賠過程中,客戶平均會收到23封信,信件來自該機構與其他單位,像是醫院與雇主)。林德的員工因為理賠案件管理流程的高效率而贏得生產力獎項,自認是稱職的專業人士。他們聽到客戶這麼說,感到非常震驚。

林德決定讓組織中所有員工都觀看這些訪談影片,因為需要他們的專業知識與支持,才能擬出解決方案。他們同樣因為影片而感到震驚和沮喪。林德擔心有些員工會把這件事看得太嚴重。她希望他們激發改善動力,而不是感到無能為力。這正是需要領導力的時刻。組織仰賴她協助處理這些令人不安的資訊,然後想出該做哪些事情。她接下來的行動,將決定員工能否起而接受挑戰,改變協助客戶的方式,或是陷入低迷士氣與挫敗感之中。

保險機構員工曾因理賠案管理的高效率而贏得生產力獎項,因此對於客戶的負面回饋意見,感到非常震驚。

相較於其他變革管理流程,設計思維需要更多積極有效的領導,以確保專案能邁向成功。在《哈佛商業評論》與許多其他地方,都有關於組織如何用設計思維來創新的文章。(見〈跟愛迪生學創新〉與〈進入設計思維年代〉)。我們深入研究五個國家的大型私人公司與公家機關中超過二十個大型專案,發現有效領導是成功關鍵。我們的焦點不是個別設計思維團隊如何完成工作,而是委託這項任務的高階主管如何與他們互動,並讓他們有能力完成這件工作。

一般來說,領導人支持成立專案團隊,成員包括外部顧問或內部的專門單位,專案團隊與一小組員工合作,一起制定出解決方案,最終會更廣泛地實施這個解決方案,而且常是在整個組織裡實施。在一些情況下,如果變革會涉及組織的不同部門,而且核心團隊缺乏有關那些部門流程的專業知識,專案就會擴大納入這些領域的人員;而這個做法也有助於確保取得他們的支持。在大多數情況下,委任推動這些專案的領導人,之前並沒有採取設計思維的經驗。雖然其中有些人比其他人更直接參與,但所有人都希望設計思維能協助他們達成策略性目標。

為什麼強大的領導力是關鍵

「設計思維」可以有不同的含意,但通常是指一些流程、方法與工具,可用來打造以人為中心的產品、服務、解決方案和體驗。它要與開發中的解決方案所針對的目標對象(或使用者),建立個人關係。

設計師努力透過使用者的眼睛來看世界,獲取他們體驗的精髓,以便深入了解使用者的情況、處境與需求。重點是要與使用者建立連結,甚至是親密的關係。

但對於長期習慣被告知要理性與客觀的員工來說,這個方法顯得主觀且過度個人化。當然,企業想要了解自家的顧客,但與顧客建立設計思維的連結,會讓員工產生不自在的情緒,有時甚至出現產生過度強烈的情緒。

挑戰不只如此。設計思維方法另一個可能會令人不安的部分,在於它們仰賴發散式思考(divergent thinking)。它們要求員工不要一下就衝到終點線,也不要盡快鎖定單一答案,而應擴大選項的數量:暫時走上旁邊的路,而不要直線向前。對於習慣重視清楚指示、成本節約、效率等的人,這點十分困難。它讓人感覺像在原地空轉;就某方面來說,確實是如此。

彷彿這些還不夠,設計思維方法要求員工反覆體驗他們一直以來試著避免的東西:失敗。這些方法要反覆打造原型與測試,而這些做法在產生大量負面結果時,效果最佳(負面結果呈現出哪些做法不可行)。但是,累積大量看似不成功的結果,大多數人都會感到很不自在。

忍受設計思維的不自在感受是值得的,因為它能帶來變革、改善和創新的極佳新可能性。事實就是,設計思維方法讓員工難以應付的部分,同時也是它的力量來源。

因此,不熟悉設計思維的員工(通常大部分員工都如此),需要領導人的指引與支持,以安然走過這些不熟悉的領域,並引導他們對這種方法的反應,朝有生產力的方向發展。我們的研究找出了三類實務做法,高階主管可用來帶領設計思維專案邁向成功,包括:運用同理心,鼓勵發散式思考並在模糊中前行,以及預演新的未來。

設計思維方法要求員工反覆體驗他們一直以來試著避免的事物:失敗。

運用同理心

在設計思維流程的早期階段,參與專案的員工必須放下對自家產品或服務的既有看法。領導人可協助他們做到這一點,做法是公開支持這個流程,使用有關顧客的資訊,來引發員工的同理心,讓他們省思自己的行為如何影響顧客。但我們的研究顯示,領導人不只應支持這個流程,還必須支持那些因工作成效遭質疑,而產生痛苦情緒的員工。出乎意料的發現,可能會激起防衛心態與恐懼,以致阻礙了同理心並削弱動機。

林德明白,讓員工知道客戶與他們機構往來的體驗之後,她必須把這件事的效果從打擊士氣,轉變為推動變革的正向力量。這意味著要讓員工把焦點放在顧客身上,而不是自己身上。為了做到這一點,她邀請全組織的人一起詮釋設計思維專案早期的發現,然後指派中階經理人,在自己的單位裡進行構思想法的活動。一個小組提議,在自家機構的網站上發布案件管理流程的圖解說明,讓客戶更容易瀏覽,好讓案件管理流程變得更容易。另一組提議設置問題解決熱線,讓客戶能輕鬆得到協助。實際上,林德激勵員工思考各個步驟,這些步驟可能無法單獨解決整個問題,或是無法成為最終解決方案,但可以讓事情往正確的方向進展。

你也可以參考由丹麥國家醫院(National Hospital)護理長蜜特.羅珊達爾.達瑪(Mette Rosendal Darmer),帶領的設計思維專案。她的專案團隊進行的訪談顯示,病患經歷該醫院各項心臟門診流程的過程中,感到困惑、擔憂、恐懼,有時甚至覺得受到羞辱。達瑪把這項回饋意見分享給近四十位醫師、護理師與行政人員,他們都在門診工作上扮演重要角色。達瑪需要那些人員協助,才能想出解決病患疑慮的構想,但他們對回饋意見感到吃驚:他們以為自己提供的服務,可讓病患重返健康生活。達瑪就是想要有這種效應,她告訴我們:「我想要擾亂他們的心情。」但她沒有在呈現出這種脫節現象之後就罷手,她也提出一些務實的新方式來建構這些新發現,讓它們成為組織與流程變革的強大推動力。

最終證明最有效的重新建構做法,是請員工自問:「如果把病患的時間看得比醫師的時間還重要,情況會如何?」像這樣改變觀點,導致訂定了「優化病患歷程」的可達成目標,這個目標指引了最終的流程重新設計作業。但達瑪必須積極讓這項轉變正當化;她的員工擔心停止優化效率的行動會不受歡迎,因為這麼做可能會增加成本。她向他們保證,醫院支持病患至上的目標。結果到最後,成本並沒有上升,因為改善病患體驗導致病患留院過夜的時間減少50%。

這兩個案例帶給我們的啟示是:領導人必須讓員工敞開心扉,但要支持他們隨後產生的感受,也就是要協助他們採取正向的做法,不要在明白現行措施不足之處時陷入憂慮,或採取防禦行動。他們必須把發現的情況,當成重新設計與改進的機會,而不是績效問題。

我們研究的領導人,努力探尋使用者的真正需求,即使員工最初覺得這個流程毫無意義,或是發現的結果讓他們感到不自在。寶拉.桑吉爾(Poula Sangill)是丹麥赫斯特堡市(Holstebro)一個組織的領導人,這個組織提供年長市民現成的餐點。她在我們的研究中,是個不太尋常的領導人,因為她直接領導設計思維流程。當她首次提出改善專案,被指派執行的中階主管團隊的態度變得極為防衛性,而且認為不可能改變情況:他們抱怨分配給食物服務的時間太短(每次送餐只有十分鐘),並堅持認為,在這麼短的時間內什麼事都做不了。桑吉爾的回應是,帶領他們以角色扮演方式,一步步走過整個流程,尋找在如此受限時間內改善的機會。最後,她的團隊終於開始提出改善的構想。

這要靠領導人來協助員工抗拒迅速達成共識、確立解決方案的衝動,而不會感覺自己缺乏方向。

我們研究的領導人也促使員工擺脫仰賴統計數字的習慣,改為更接近使用者的體驗與感受。很少有員工熟悉設計思維運用的民族誌(ethnographic)方法。領導人必須減少強調傳統的諮詢式研究,改為安排一些情境(由設計思維專家指導進行),好讓員工置身於使用者的情境之中。舉例來說,當紐約市住屋保護與發展部(Department of Housing Preservation and Development)在規畫推出新的住屋時,領導人安排員工花數個星期進行實地研究,與住在曼哈頓租金管制房屋的人互動。目標在於讓他們了解租屋者的日常生活。藉由觀察研究與訪談,員工可以親身確認及體驗什麼服務對住戶真正重要,以及如何重新構思新的住屋。

領導人鼓勵專案團隊集合起來,以能夠激發情緒的形式,呈現他們的資料給其他員工看,採用的形式可以是人們在自身環境中的錄音或影片,而非過去常常使用的枯燥表格與圖表。用這類形式蒐集資訊,可以達到數個目的:確保員工深入了解使用者所處的環境;提供一個方式,可以有力地傳達這些處境;此外,如果領導人處理得當,它能觸發情感,以激勵和產生改變。若要記起必須變革的理由,只要回去聆聽錄音中的聲音即可。

鼓勵發散式思考,並在模糊中前行

我們觀察到的模範領導人,會確保他們的設計思維專案團隊,有空間與時間讓多元的新想法浮現,同時還能保持整體的方向感與目的感。這要靠領導人來協助員工抗拒迅速達成共識、確立解決方案的衝動,而不會感覺自己缺乏方向。

丹麥霍爾拜克(Holbaek)的石斧高中(Stenhus High School)副教務長,要求一個由九位教師組成的團隊,提出改造課程的建議。當他們開始進行時,教務長刻意打破自己通常的做法,包括:緊盯進度,頻繁要求最新進展,以及施壓要求團隊快速完成專案。團隊成員表示,當主管沒有如預期地介入,而且一再退回要求他們想出更多構想時,他們感到困惑而挫折。「你確實沒有試圖控制我們,」在一段成果斐然的構思期之後他們表示。「是的,我真的沒有,」教務長對我們說:「那情況確實失去控制,但那是正面的失控。」

倫敦路易斯漢姆區(Lewisham)的顧客見解與服務設計負責人彼得.賈斯登(Peter Gadsdon),安排錄下街友服務處裡第一線員工與市民的互動。這不是常態做法,市民的隱私必須受到保護。但若是獲得賈斯登的核准與安排,就可以按照一般的設計思維做法來使用這些影片,以激發想法。「員工在過去三週訪談了許多不同的人,取得許多的影片素材,」賈斯登對我們表示。其中一段影片顯示,一位不會講英文移民的孩子,為父母與社工的談話做翻譯。這與一般偏好的做法相反;一般做法是運用專業翻譯,以避免年幼孩子因參與複雜成人議題的對話(像是可能會無家可歸),而心靈受創。在看完這段影片之後,賈斯登問第一線員工,「我們該怎麼做,來解決這種問題?」他表示,那些設計人員用這些影片來拓寬人們的想法,並補充說:「他們產生了許多想法。」

在波音公司(Boeing),我們見到當時在這家航空巨擘擔任製造主管的賴瑞.洛夫提斯(Larry Loftis),他堅持要求流程改善團隊運用一個稱為「七個方法」的做法,也就是在腦力激盪可能的解決方案時,找出至少七個選項。「想出前兩、三個很容易,」洛夫提斯說:「但之後就很難想出其他解決方案。你必須(從最初的想法)跳脫出來,並打開你的思維。」。

發散式思考的目標,是要跳脫容易得到的答案,找出可能真正創新的選項。極端的選項很少被選中,但它們能成為更務實解決方案的基礎。「你的一些選項可以非常天馬行空,因為你知道它們不會真的發生,」洛夫提斯對我們說:「但接下來就會開始討論,如果稍微調整一下這個想法,情況會如何?於是就產生某個可行的新構想。」

為了比以往產生更多構想而另闢蹊徑,或是提出瘋狂、永遠不可能實現的想法,這些做法會讓一些人感到不自在。對目標導向的人來說,發散式思考似乎對專案的發展方向,造成不必要的模糊情況。領導人必須協助這些人處理自己的不安及擔憂。

這不見得很容易做到,因為經理人可能也有相同的感受。「你要怎麼跟部屬解釋,你現在採行的是你自己也不完全了解的方法?」一位在芬蘭赫爾辛基(Helsinki)負責企業支援服務的經理人問我們。她委任一個設計思維專案,要找出如何減少企業面臨的繁瑣手續。主要重點是要簡化戶外餐廳跟娛樂場所的許可流程,當時這個流程涵蓋了多達14個市政機構。她以身作則地回答了自己的提問:她雖然無畏地投入這項流程,仍與員工分享自己的不確定感,而且她也清楚表達,自己把新方法的開放性,視為拓展解決方案的一種方式,而不是視為缺乏方向。

預演新未來

設計思維的一個基本元素,是以快速而粗略的做法,與最終使用者、員工和其他利害關係人,測試可能的解決方案。波音稱這是「嘗試激盪」(try storming):它很像腦力激盪,但不僅是構思出想法,還以某種形式實際執行。這可能需要建立模型,或是為想像中的未來情境製作影片。這些具體的製作物,可以產生比假設性討論更詳細、具體、有用的對話。領導人應提供時間與資源來促成這種做法,並告訴員工「失敗」的原型代表了進步,藉以化解對於這項做法價值的懷疑。他們應清楚說明自己嘗試做到的事情,以及他們想為誰做這些事情。

奧林帕斯學院(Olympus Academy)是紐約布魯克林一所公立高中,創辦校長賽斯.尚恩菲爾德(Seth Schoenfeld)希望該校重新思考如何創造學習成果(舉例來說,如何教導學生新的技能)。他通常採用的做法,是集合一群老師與學生,讓他們根據自身經驗想出新構想。而這一次他受邀嘗試設計思維的做法,這是紐約市教育局一項方案的一部分,由教育局提供顧問與工具,包括一部攝影機。尚恩菲爾德提議那個團隊製作一段小影片,描繪一個想像的學生,在一個完全數位且以學生為中心的學習環境裡一天的生活。參與這項專案的人,用這支影片來描繪新情境:教學素材可以在網路上取得;課程依照每個學生的能力與學習速度量身打造;在完成前一個課程之後,馬上可以取得後續的課程等等。團隊裡的一名學生擔任這支影片的主角,影片內容引發大量討論,探討學校未來可能的不同做法有哪些優點。當他們討論這支影片時,校長與教師更了解如何制定更廣泛、有遠見的目標,其中大多數目標後來都實現了。這與他們平日的工作方式極為不同,因此來自高層的支持與指導,有很大的幫助。

那些委託設計思維專案的人,必須是能鼓舞團隊的教練,在有需要時拉他們一把,而在團隊快速前進時,與團隊保持距離。

寶拉.桑吉爾在重新設計赫斯特堡市送餐到府服務的專案中,要求設計思維團隊設計一種餐廳式服務,並對真正的顧客測試這種服務,並反覆發展修改。她也要求團隊成員演出不同的情境。一開始,員工覺得這麼做很愚蠢。但到了最後他們發現,顧客回饋意見引導他們產生的想法,是自己用其他方式無法想出來的。其中一些構想(例如用小份量餐點滿足食量小的人),可以降低成本,符合轉型的整體目標。

在預演未來時,領導人必須明確指出需要達成哪些整體成果。挪威保險巨擘Gjensidige在一個以改變顧客體驗為目標的專案當中,提出很多不同的初步想法,來達成優秀顧客服務的三項關鍵元素:友善而有同理心、立刻解決顧客的問題、永遠要給顧客一則預期之外的建議。雖然這些原則聽起來很簡單,但對一個傳統上專注在風險管理與控制的金融機構來說,幾乎是革命性的轉變。這些原則導致一項轉變,從對顧客申請理賠抱持懷疑,轉變為有系統地創造正面的顧客體驗。領導人必須讓員工知道,進行這種轉變是沒問題的。為了增加可信度,當危機發生時(例如員工被虛假的索賠矇騙),他們必須謹慎因應,並明白表示,即使事情出了差錯,顧客服務仍是第一要務。Gjensidige所在的市場(挪威、丹麥、瑞典與波羅的海附近國家)有近一百家公司營運,Gjensidige憑藉這個轉變而在顧客服務與忠誠度排行中名列前茅。

在測試解決方案時,我們研究的領導人鼓勵把焦點放在創造價值上,而且不只是為外部客戶創造價值,也要為員工這麼做(有時還有其他相關團體)。這擴大了變革的潛在益處,並確保多個團體支持,結果帶來更持久的變革。

當水泵技術世界領導業者、產業巨擘Grundfos開始研究下一代的水泵時,設計團隊知道產品控制與使用者介面必須高度數位化。但在實務上這代表什麼意思?團隊的自然傾向是研究數位科技,同時詢問顧客的需求;當然,這兩者對專案都不可或缺。但高階主管要求這個團隊從更廣泛的角度,思考要為哪些利害關係人創造價值,包括技術人員,其中有些可能是為其他安裝水泵的公司工作。他們的工作情境是什麼?他們有哪些需求?

是領導人,更是團隊教練

領導人不能只是委任別人進行設計思維專案,然後就撒手不管。他們必須時時關注,並保持警覺,以洞悉何時應該與團隊接觸。採用這些做法時,難免會產生一些情緒與不自在感受,領導人必須協助團隊成員處理這些情緒。他們必須鼓勵團隊去走那些極為重要的探索性彎路,同時也要協助他們維持信心,相信計畫持續有進展。而且,他們也不能管太多:團隊必須自己去發現,並體會自己是在參與創意的過程,而不僅是執行主管的指令。

委託設計思維專案的領導人,必須是能鼓舞團隊邁向成功的教練,在有需要時拉他們一把,而在團隊快速前進時,與團隊保持距離。這個角色並不容易。設計思維很有挑戰性,因為它涵蓋了比單純管理變革更基本的東西,也就是要發現必須進行哪一種變革。我們研究的經理人證明,許多領導人都做得到。但這需要更深入了解這項工作,並明白設計思維與其他帶領組織轉型的方法之間的差異。

(王怡棻譯自“The Right Way to Lead Design Thinking,” HBR, March-April 2019)



克里斯欽.貝森 Christian Bason

丹麥設計中心(Danish Design Centre)執行長,該中心是政府資助的組織,位於哥本哈根。


羅伯.奧斯丁 Robert D. Austin

毅偉商學院(Ivey Business School)資訊系統教授,以及學習創新計畫的學術主任。


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