追求數位成長,商業模式先行

Digital Growth Depends More on Business Models than Technology
馬克.強生 Mark W. Johnson
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不管是像Slack這樣的新創公司,或是像達美樂這樣的成熟企業,都該這麼做。

對新創公司來說,2009年是個豐收年。有超過二十家公司在那年成立,最終達到超過十億美元的估值,包括優步(Uber)、Slack、Pinterest與Blue Apron。由於這些公司都得到創投的資金,並且都源自矽谷,你可能會認為,它們成功的關鍵要素是尖端科技、數位平台,以及主要是數位原住民的顧客。若你這麼想,可能就錯了。

是的,這些公司擁有絕佳的技術、平台與顧客群,但他們成功的祕訣其實更平凡得多。其實它們都能夠協助顧客完成必須完成的工作,讓顧客滿意;而所謂的工作,我是指在某個需要解決方案的特定情況之下的一個根本問題。換句話說,他們都擁有優異的商業模式。

每家成功的公司,不論它自己是否知道,都是憑藉商業模式而成功的。我在2008年刊登於《哈佛商業評論》上的文章〈商業模式再創新〉解釋了這一點,當時這些公司都還沒出現,而十年後的現在,當愈來愈多商業論述聚焦在數位轉型之際,這一點仍舊成立。數位平台或數位解決方案或許能促成一個轉型成長的新時代,但你若是深入公司的表象之下,探究真正驅動它前進的力量為何,你會發現,轉型的引擎其實是它的商業模式。

我在那篇文章中指出四個相互關聯的要素,當結合在一起,就能為企業與顧客創造並提供價值。

顧客價值主張

這是協助顧客完成工作的方式。如果這項工作愈重要,顧客對其他公司試圖解決它的做法滿意度愈低,而且你的解決方案比別人更好、價格更低,那麼,你的顧客價值主張就愈強大。

利潤公式

這第二個要素,也就是你如何為自己創造價值,同時提供價值給顧客。這個公式有四項基本要素:營收、成本結構、利潤率、資源周轉率。打造利潤公式的最好方式,就是往後推算,你可以從提供顧客價值主張所需的較低成本業務價格開始著手,之後決定業務所需的成本結構或其他因素。若是高度差異化的業務,可以從必要的成本結構與利潤率開始著手,繼而導出應該採取的價格。

關鍵資源

這是指在有獲利情況下,把顧客價值主張提供給顧客時所需的資產,也就是人員、技術、產品、設施、設備、管道與品牌。

關鍵流程

這是指營運及管理能力,這些能力讓公司能夠以可複製且可擴充的方式來提供價值,包括製造、預算、規畫、銷售與行銷,以及顧客服務。

成功的商業模式擁有格外強大的顧客價值主張,而且有一個穩定、可擴大規模的系統,系統中的所有元素能無縫地結合在一起,同時彼此相輔相成。這個架構看起來可能很簡單,但它的強大之處,在於各部分之間複雜的相互依存關係。其中任何一個要素若出現重大變化,都會影響其他要素與整體。

成熟企業看到成功的新創企業,像是2009年的那批獨角獸公司,往往欣羨不已,考量若將既有的商業模式加入數位元素,能否讓自家企業恢復活力,就像把舷外發動機裝在划艇上,讓它跑得更快。然而,這些新創公司有這樣的價值,並不是因為它們投入數位,而是它們強大的顧客價值主張,讓投資人相信,它們能創造獲利並擴大規模。能用你的智慧型手機叫車(車是由自雇的契約人員駕駛,他們自己支付大部分的日常開銷),能讓人們在工作時協同合作的即時通訊系統,或者是社群媒體網站可讓使用者用視覺化方式,分享彼此有興趣的事物(也與廣告商分享,廣告商贊助內容,並付費取得使用者數據資料)。

用數位方式進行商業模式轉型,達美樂(Domino's Pizza)就是一例,它自2010年開始推動大規模的轉型。《富比世》雜誌(Forbes)讚揚它是「數位轉型如何帶來商業價值」的真實案例。達美樂歷經了大幅轉變,這一點是無可爭議的:2008年達美樂瀕臨破產邊緣,當時若投資人購買了價值一千美元的達美樂股票,現在能以超過八萬美元的價格售出。相較之下,同年購買一千美元的Chipotle股票,並在大腸桿菌事件爆發前的股價最高點賣出,只能賣得五千美元。

達美樂除了導入產品創新,像是改良餐點做法和新的菜單選項,也將電子商務技術引入內部,以改善訂購與配送的流程。時至今日,透過數位裝置訂購的達美樂披薩,已經比透過電話訂購的還多。

然而,數位化只是達美樂轉型的第一步。它改善自己的線上平台與手機平台,同時推出用廣告大力宣傳的新功能,像是讓用戶更容易訂購的披薩簡介,以及提高使用率的忠誠計畫。達美樂的轉型,是藉著網路店面達成,但它會奏效,主要是因為成功吸引並留住新顧客,而且把偶爾光顧的顧客變成忠誠粉絲,同時,從每筆交易獲取更高的價值。除此之外,它改變了打造品牌的方式與顧客關係,做法是讓訂購披薩的體驗變得有趣,而這正是達美樂原本顧客價值主張所欠缺的部分。現在,顧客在輸入客製化披薩訂單之後,可以在他們的iPhone上玩「披薩英雄」(Pizza Hero),或是看時鐘倒數計時,算他們披薩送達的時間。

對達美樂來說,建立自己的數位平台是改變的轉捩點,但並非翻轉戰局的主因。它的成功來自強化顧客價值主張(在訂購過程增加方便與趣味)、利潤公式(做法是增加數量與資源周轉率),以及提高支持顧客價值主張與利潤公式所需的資源與流程。

任何欠缺數位要素的消費品或服務型公司,都應該補足這一塊,畢竟,現在已經是2018年。但轉型成長的關鍵,仍在於強大且協調一致的商業模式。

(王怡棻譯)



馬克.強生

馬克.強生 Mark W. Johnson

策略顧問公司創見(Innosight)共同創辦人與資深合夥人,著有新書《重塑你的商業模式:掌握轉型成長的空白地帶》( Reinvent Your Business Model: Seizing the White Space for Transformative Growth, HBR Press, 2018)。


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