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打造跨世代不老企業

打造跨世代不老企業

2019年2月號

形象矩陣檢視組織品牌識別的九大元素 企業品牌代表什麼?

What Does Your Corporate Brand Stand For?
史帝文.葛瑞瑟 Stephen A. Greyser , 麥茲.爾迪 Mats Urde
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為公司打造強大的品牌識別,遠比為產品打造品牌困難。強大的企業品牌識別能提高產品地位,有助於招募人才,而且能提升公司聲譽。「企業品牌識別矩陣」這個工具,能助公司釐清企業品牌與子品牌的關係、改善整體品牌形象、評估收購的目標等。

企業非常擅於定義本身產品的品牌。顧客、員工與其他利害關係人,完全了解iPhone是什麼和它代表的意義。但對於企業品牌,組織往往不是那麼有把握。究竟母公司的名號代表了什麼意義,它在市場上與在公司內部是怎麼被看待與運用?

一個清晰一致的企業品牌識別(identity)對於競爭策略十分關鍵,蘋果、飛利浦(Philips)與聯合利華(Unilever)之類的公司都很了解這一點。它就像北極星,提供企業方向與目的。它也能強化個別產品的形象,協助企業招募與留住員工,保護企業在遇到麻煩時,聲譽不受損害。不過,許多企業無法好好闡明與傳達他們的品牌。

以規模達350億歐元的富豪集團(Volvo Group)為例,該公司旗下有多種產品組合,包括卡車、公車、建築設備、船舶與工業用引擎等。2016年,新上任的執行長將組織分散化,把公司的卡車品牌(Volvo Trucks、Mack Trucks、Renault Trucks、UD Trucks)分拆成個別的單位。在那之後,母公司的品牌識別問題變得很迫切。企業品牌識別沒有被妥善定義,因此集團中的人不知道要如何從策略上支持各個「子」品牌,而新品牌單位裡的人也不太了解,集團的使命、價值觀與能力如何延伸到他們身上,甚至不知道在行銷與投資人溝通上,應如何說明自身品牌與富豪集團的關係。

不過,富豪集團運用我們在本文中詳述的一套流程,得以釐清它的企業識別,以及子品牌的角色與功能。進行這種調整之後,企業更加支持旗下各品牌,在市場上擁有更清晰的定位,各單位對集團更有歸屬感,在行銷與溝通上更為一致。

我們用來協助富豪集團實現這種轉變的方法,是來根據為期十年的研究,還有全球各地組織的數百位高階主管的參與,他們來自多個產業部門,包括製造業、金融服務業與非營利組織。這套方法的核心,是一個稱作「企業品牌識別矩陣」(corporate brand identity matrix)的工具。我們在後面會說明,許多企業根據本身狀況調整了這個工具,並且用它成功定義了企業識別,調整其中的各項元素,並善用它的各種強項。

三層矩陣

我們制定的這個架構,可引導高階主管團隊考量一系列關於公司的結構化問題。每個問題都鎖定組織品牌識別的一個元素。總共有九個元素,我們在矩陣中把它們分為三層:內部導向的元素放在底層,聚焦外部的元素在頂層,對外也對內的元素在中層。

讓我們來依序檢視每一層。

內部元素

企業品牌識別的基礎,來自公司的使命與願景(用來吸引並激勵員工),文化(顯示它的工作倫理與態度),以及能耐(獨特的能力)。這些元素都根植於組織的價值觀與營運現實。例如,嬌生公司(Johnson & Johnson)的信條刻在公司總部門口的一塊石頭上,時時提醒公司的優先要務是(或應該是)什麼。它說明嬌生公司的精神是,以病患(與其照護人員)的需求為第一;以合理價格提供高品質的產品,來服務他們;以及提供基於尊嚴、安全與公平的工作環境。

外部元素

矩陣頂端的元素,是關於公司希望顧客與其他外部利害關係人如何看待公司:它的價值主張、外部關係與定位。舉例來說,耐吉(Nike)最知名的是它希望協助顧客達成個人最佳表現,這項目標形塑了它提供的產品,並體現在行銷口號「Just Do It」(做就對了)上。

連結內部與外部面向的元素

這些元素包括組織的性格、獨特的溝通方式,以及「品牌核心」,也就是它代表的意義,以及做為對顧客承諾基礎的持久價值觀。位於矩陣中心的品牌核心,是公司品牌識別的精髓。巴塔哥尼亞(Patagonia)的承諾是提供最高品質的產品,並支持與激勵環境管理與保護,而公司品牌識別就總結呈現在這項承諾裡。奧迪用短語「Vorsprung durch technik」(科技推動進步)來彰顯品牌核心。3M則簡單描述它的核心是「科學。應用於生活之中」。

如果企業品牌識別的內涵調和一致,所有其他元素都會傳達並展現品牌核心,呼應公司的價值觀與品牌代表的意義。品牌核心也會回過頭來形塑另外八個元素。

理論面/企業品牌識別矩陣

企業品牌識別由九個互相關聯的元素組成。組織若是檢視每個元素,以及每個元素與其他元素的關聯,就能建立更強大的品牌。

元素定位

接下來我們做的練習可以讓你知道,你公司的品牌識別是否整合得很好,如果整合得不好,則可以呈現問題與機會在哪裡,並協助你處理那些問題與機會。雖然這個流程可以由個人執行,但若是由高階主管團隊來進行,效用會最大。

你可以從九個元素中的任何一個元素開始,回答矩陣裡的相關問題。舉例來說,如果你從使命與願景開始,要回答的問題就是:「是什麼吸引我們投入?」與「我們的方向與激勵我們的動力是什麼?」。簡短回答,不必提出長篇段落,例如星巴克是這麼描述自己的使命:「激發並孕育人文精神—每個人,每杯咖啡,每個社區。」你可以用任何順序回答每個格子中的問題,在這個階段還不用去想它們彼此之間的關聯。

我們在進行矩陣討論會時,建議與會者遵循以下五個準則:

1. 保持簡潔。把你回答時所用的短語當成標題,之後在標題下面寫下更詳細的說明,來充實品牌識別與故事。

2. 直截了當。避免專門術語,別回答得太複雜。少即是多。宜家(IKEA)對關係的說明是「哈囉!」 用一個字反映出符合它核心價值觀的實在態度。

3. 尋找有特色的部分。採用在你組織內產生共鳴的字詞或概念,你一聽就知道「這說的是我們」。一家房地產公司如此回答有關性格的問題:「我們從不趾高氣昂」。奧斯陸(Oslo)一家新開幕的飯店如此形容它的顧客關係:「我們對待搖滾明星如客人,對待客人如搖滾明星。」

4. 保持真誠。你公司品牌識別的一些元素,可能已經深深根植在你的組織中。你在表達它們時,請小心謹慎。有些元素可能是高遠的目標,如果要讓這些元素聽起來很真實,必須要在公司內部進行調整。

5. 尋找永恆的事物。企業品牌識別應該是歷久不變的,就像一家鐘表商的經典描述:「你從未真正擁有一支百達翡麗(Patek Philippe),你只是為下一代照顧它。」前瞻未來但立足過去,它禁得起時間的考驗。

每個公司的矩陣不盡相同,但若要了解矩陣的最終樣貌,可以看看我們對諾貝爾組織(Nobel)進行實地研究所得出的矩陣。諾貝爾獎得主是由四個獨立機構選出:瑞典皇家科學院(Royal Swedish Academy of Sciences),挪威諾貝爾委員會(Norwegian Nobel Committee),卡羅琳斯卡學院(Karolinska Institutet)和瑞典學院(Swedish Academy)。每個機構負責不同的獎項,也各有自己的品牌識別與策略。但是,諾貝爾基金會統籌管理獎金的基金,同時負有維護諾貝爾獎地位與聲譽的主要責任。我們的研究與分析協助定義這些機構的共同之處:獎勵那些「為人類帶來重大貢獻」的人(原本「人類」的英文字用的是mankind,最近改為humankind),這句話是來自阿弗列德.諾貝爾(Alfred Nobel)的遺囑。這句話最終成為品牌核心,協助釐清諾貝爾獎的組織品牌識別。

實務面/諾貝爾獎矩陣

諾貝爾獎由四個獨立機構頒發,每個機構都有自己的品牌識別,但這些獎項由諾貝爾基金會統籌管理。這些組織有個共同點:他們的品牌核心,在於獎勵那些「為人類帶來重大貢獻」的工作成果。

按部就班

團隊在回答所有九個元素的問題之後,應檢視那些答案彼此搭配是否合乎邏輯、相互強化。你應衡量各元素的答案在矩陣對角線、垂直線與水平線上協調一致的程度,這些軸線都穿過中央的品牌核心。每條軸線代表不同類型的組織能力:從矩陣左下角出發的對角線,強調與策略相關的能力;從左上角開始的對角線強調競爭;水平線彰顯溝通:垂直線則代表互動。如果你的企業品牌識別很清晰,每條軸線的元素就會協調一致。每條軸線的連結愈強,矩陣就愈「穩定」。你團隊的目標之一,應該是讓矩陣的穩定性極大化。

一個衡量連結強度的方式,是在簡短的報告當中,用那些問題的答案來描述企業的品牌識別。你快速寫下的筆記,實際上就是報告草稿的粗略綱要。(若要練習撰寫一份這樣的草稿綱要,請見邊欄「你的矩陣協調一致嗎?」)問問自己,這份綱要的內容是否連貫一致?

在極少的情況下,團隊能從這樣的分析當中得出一個完美調合一致且穩定的矩陣,沿著四個軸線整合良好。但更常見的是,各個品牌識別元素之間出現落差與不一致。因此接下來的工作,是要檢視這些薄弱的連結,並研究如何強化它們。

例如,若你的能耐不支持你在競爭軸線上的承諾與價值主張,你需要培養哪些能力?如果在互動軸線上,你的組織文化在強化外部關係方面的做法並不契合企業價值觀,人資部門是否能協助了解問題的根源?打造完全穩定的矩陣,是一個持續不斷、反覆進行的流程。最終,領導團隊必須匯集一份關於企業品牌識別的共同說法,好讓公司陳述的故事不論在組織內外都能統一且一致。

矩陣應用

企業可以運用這個矩陣來解決各種有關品牌識別的議題,像是釐清母品牌與子品牌間的關係,重塑企業品牌來支持新的事業,以及改善企業的整體形象。

強化母品牌識別

從事貨運處理業的芬蘭工業集團卡哥特(Cargotec)擁有三個知名的國際子品牌:Hiab(道路解決方案的市場領導業者),Kalmar(港口與航廈產品與服務的領導業者),與MacGregor(海運領域的領導業者)。十年前,母品牌因為這些高知名度的子品牌而黯然失色。為了解決這個問題,管理階層決定採用「單一公司」策略,把焦點放在企業品牌上,整合旗下各個服務網路,並為個別客戶搭配組合子公司的物流解決方案。

卡哥特執行長領導推動這項支持、提升公司品牌的行動,並讓公司品牌與子品牌的文化、價值觀與承諾調合一致。首先,公司舉辦了11場研討會,會中由一個110位經理人組成的團隊使用這個矩陣,來說明三個子品牌識別的個別元素。之後,所有人聚集參加一場全體大會,為企業品牌識別發展出一個彙總的架構。

為了確認企業新品牌識別的正當性並獲得支持,卡哥特讓全體員工參與,發送內部調查問卷(超過三千名員工完成這份調查),以測試公司打算在重新定義的企業品牌裡納入的元素是否恰當合理。這些元素是否符合協調一致的企業品牌與子品牌識別的願景?前述討論會得出的那些新架構,被放在公司內部網路上與所有人分享,並徵求大家的意見。一項針對顧客與利害關係人的外部調查,提供了額外的意見,導致公司進一步調整了擬議的卡哥特品牌識別。

在流程的最後,卡哥特與各個子品牌在共同的品牌核心上達成共識:聲明承諾「為更好的日常生活提供更智慧的貨物流通」,以及「全球業務,在地服務」「共同合作」「永續績效」的價值觀。這些策略與品牌重塑行動方案的結果之一,是馬士基航運(Maersk Line,或稱快桅公司)等主要國際客戶,現在可以得到整合了子品牌產品的卡哥特品牌解決方案。公司也在行銷與溝通上強化它對企業品牌的關注,做法之一就是開發出新的商標與視覺語言。

支持業務發展

博納(Bona)是一家擁有百年歷史的公司,長期專精於安裝與維護木地板的產品與服務。該公司總部位於瑞典,在超過九十個國家營運。

最近幾年,博納拓展產品範圍,開始涵蓋石材與磁磚清潔產品,並且開發一項新的乙烯基地板翻新系統。這些行動為公司開闢了巨大的成長市場,但也引發有關公司定位的問題:一家以木地板專業聞名全球的企業品牌,如何改變以納入新的業務?從表面上看,答案似乎很簡單:在溝通訊息上,博納可以把它一直以來對木地板的強調,轉為包括其他類型的地板。但高階主管團隊發現這是一個機會,可以正式釐清企業的品牌識別,重新強調它的悠久傳統,同時從內而外擁抱新定位。

在總部與美國行銷高階主管的帶領下,公司在歐洲與美國舉辦一系列的討論會,讓來自全球、不同職能部門的經理人齊聚一堂。第一個任務,是對公司目前的品牌識別達成共識。經過廣泛討論之後,產生了多得驚人的不同觀點,以及對矩陣中關鍵問題的答案。但透過進一步談話,與會者最終對那些問題達成共識,掌握到了博納在當時的品牌識別。

接下來,經理人考量了公司的新產品、技術和市場機會,也特別考量到新類型的顧客,然後開始發展一個雄心勃勃的企業品牌識別。集團將品牌承諾修改為「展現出地板的美麗」,讓它與新闡明的使命協調一致,新使命是「打造美麗的地板,為人們的生活帶來幸福」。

為了讓翻新後的品牌識別在公司內部生根,博納舉辦了員工談話會,鼓勵大家討論,並為新員工制定了歡迎計畫,內容強調修改後矩陣的價值觀。

針對外部利害關係人,博納的做法包括:制定溝通計畫,說明與地板裝飾和設計有關的生活風格趨勢,主要溝通對象是消費者與博納認證的工匠合作伙伴;推出重新設計的網站;推出行銷方案,介紹公司的乙烯基地板翻新系統。然而,將修改後的品牌敘述轉化成內部與外部的行動方案,需要時間;在博納,這個流程從21個月前開始,目前仍在進行中,並根據新的理想矩陣來衡量它的進展。

改變品牌形象

歐洲公司Intrum為企業提供債務催收服務,協助企業開立發票、管理應收帳款及債務,以及進行信貸監控。2014年之前,公司透過收購而快速成長,而管理階層認為,整個組織必須對Intrum代表的意涵有共同的看法。它的領導階層也擔憂,公司作為催收機構的形象與自我形象是負面的,想要賦予自家公司身為金融服務供應商這個較正面的形象。所以三年來,Intrum邀請來自24個國家的管理團隊,參加在斯德哥爾摩經濟學院(Stockholm School of Economics)舉辦的一項計畫,使用我們的矩陣來設計一個改善的新品牌識別,用來強化集團的績效。這個行動方案是由資深人資高階主管尚呂.佛拉頓(Jean-Luc Ferraton)領導。

根據兩百位經理人的意見,Intrum的模糊口號「振興歐洲」被修改為「引領經濟走向健全」,凸顯了公司的品牌承諾。原本的一個核心價值觀因遭經理人質疑為「空洞」,所以捨棄不用。Intrum的使命被重新制定得更加正面。現在公司立志成為什麼樣的公司?「受到提供信貸與接受信貸的所有人信任與尊敬。我們提供的解決方案可促進成長,同時幫助人們擺脫負債,藉此為個人、公司與社會建立價值。」經理人對新使命的討論,使佛拉頓有感而發:「我相信,我們所有人在童年時都沒想過自己會在這樣的行業工作。但是當我聽到你們是如何描述自己的工作、我們公司,以及我們實際所做的事情時,我感到很自豪能在此工作。」

Intrum追蹤新品牌識別執行情況的做法,是衡量員工與顧客滿意度、員工參與度、對領導人的態度,以及對公司品牌核心價值觀的採納程度。它的內部與外部調查顯示,過去三年這些指標整體改善了15%。

卡哥特、博納與Intrum的案例,說明了企業品牌識別矩陣可以應用的三個方式。但它的應用不僅止於此。一家私募股權公司的董事長,曾用它來衡量收購與投資對象的策略價值。這個矩陣協助1764年成立的傳統塗料公司法倫紅漆(Falu Rödfärg)執行長,釐清自家公司的品牌識別與競爭定位,做法是凸顯它獨特的傳統與難以複製的工藝。聚合物科技製造商特瑞堡(Trelleborg)利用這個矩陣來強化企業識別,因此,原本拒絕接受母公司品牌名稱的被收購公司,後來也主動接受它。

打造企業品牌的競爭力

有時候,關於母公司品牌識別的概述可以迅速完成,甚至能夠有用。但若要對企業品牌識別有全面的了解,通常需要更長得多的時間,必須在全球性組織的所有單位召開許多會議,各個領導人與團隊也都應參與。不過,若企業已經擁有強大的核心價值觀或有關品牌識別的其他必要元素,這個流程可以進行得更迅速。

檢視並改善你的企業品牌,是一項真正的領導任務,需要深遠的投入、努力、熱情與毅力。如此產生的結果是一個更鮮明的品牌、更強大的關係和更整合的組織,而這些可以帶來明確的競爭優勢。

自我表達

視覺識別(例如IBM的經典標誌),往往被當成企業品牌表達方式的核心部分,但對我們來說,這種詮釋太狹隘。品牌的表達,還包括態度或語調(像是Geico的壁虎)、旗艦產品(像是歐米茄的Seamaster手表)、行銷口號(耐吉的「Just Do It」),甚至是代表性的聲音片段〔米高梅(MGM)商標上的獅吼〕。這些不同形式的品牌表達,都應該協調一致。

一位我們認識的國際航運公司執行長,曾把企業品牌比喻成一首樂曲,強調不論在內部或外部的溝通上,它的「旋律」都應該能清楚辨識出來。他對我們解釋,他最喜歡的歌曲《My Way》(我的方式)曾被多人唱過,包括法蘭克.辛納屈(Frank Sinatra)、法國明星克羅德.法蘭索瓦(Claude François)、貓王(Elvis Presley)、帕華洛帝(Pavarotti),甚至龐克搖滾歌手席德.維瑟斯(Sid Vicious),雖然他們的歌聲、風格與聽眾全然不同,但旋律都是一樣的。那位執行長表示,「在我們公司也有不同的聲音,透過多重管道來溝通傳播,向世界介紹我們的品牌,以及它代表的意義。關鍵是,人人都採用同樣的旋律。」

(王怡棻譯自“What Does Your Corporate Brand Stand For?” HBR, January-February 2019)



史帝文.葛瑞瑟

史帝文.葛瑞瑟 Stephen A. Greyser

哈佛商學院行銷與溝通名譽講座教授,曾擔任《哈佛商業評論》總編輯與編輯委員會主席。


麥茲.爾迪 Mats Urde

位於瑞典的隆德大學(Lund University)經濟與管理學院副教授。


本篇文章主題行銷