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打造跨世代不老企業

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2019年2月號

四大戰術帶來成長新局 科幻小說助企業突破現狀

When Your Moon Shots Don't Take Off
納桑.弗爾 Nathan Furr , 傑佛瑞.岱爾 Jeffrey H. Dyer , 凱爾.內爾 Kyle Nel
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尋求突破的許多公司,因為認知偏誤而陷入現狀,不可自拔,並阻礙它們看到機會。但有四個戰術能協助企業克服偏誤,並以更有創意的方式思考。這四個戰術包括科幻小說和其他非傳統工具,可激發想像力,帶來突破性成長。

最近,一家大型工業綜合集團的創新主管,設立十個跨職能團隊,交付它們一個大膽的目標:完全重新想像它們的業務。為了鼓勵他們採用嶄新的想法和方法,公司要各個團隊使用精實創業(lean start-up)的技巧,把設計思維的觀點,應用到顧客研究和原型解決方案上。這位創新領導人預期會收到十個轉型提案。但實際上他只收到一些建議,希望將連線資料流加進一種工業工具中。他簡直目瞪口呆。激進的新概念在哪裡?甚至沒人考慮要創設數位平台,或翻轉商業模式,或者改造產品?

這種漸進式思維的傾向,困擾著各式各樣的公司,儘管我們的彈藥庫裡有愈來愈複雜的創新工具。雖然漸進式創新確實在成長組合中占有一席之地,但它們無法維持事業長期發展。企業可以如何想出更大、更有意義的東西?是什麼因素限制了創意?為什麼不是每一家公司都能實現Google所謂的「十倍思維」?十倍思維是指帶來十倍改善的觀念,而不是更為典型的10%改善?

人們忍不住會把技術、競爭或法規監管當成罪魁禍首,但這些障礙比我們所想的更容易突破。畢竟,人們曾經認為登陸月球是不可能辦到的,即時攝影(拍立得)是不切實際的,可重複使用的太空火箭根本是瘋狂荒唐的。可是美國總統甘迺迪(John F. Kennedy)鼓舞了一個國家登月,艾德溫.藍德(Edwin Land)推出了寶麗來(Polaroid)相機,伊隆.馬斯克(Elon Musk)創立了航太運輸服務公司SpaceX。

真正限制十倍式構想的,是扭曲我們的觀感、阻止我們看到各種可能性的偏誤。認知科學已經開始揭露這些偏誤,並指出我們在哪些方面會出現「可預測的非理性」;而且在許多領域(例如經濟學、行銷和策略),更著重行為面的方法已經推翻了主導的典範(paradigm)。但這場行為革命還沒有在創新領域生根,我們尚未系統性地採用可協助我們採取重大躍進的觀點和工具。

在思考要追尋哪些新途徑時,大多數人陷入認知陷阱,強化了研究人員所說的局部搜尋(local search)現象,例如可取得性偏誤(availability bias,指傾向用可取得的資料,來代替具有代表性的資料),熟悉偏誤(familiarity bias,指傾向高估我們已知事物的價值),以及確認偏誤(confirmation bias,傾向認為新資訊證明了我們既有的信念)。因此,我們只看到與現狀有關的機會,而沒有注意到我們看不到的更有價值機會。本文的目的,是分享一些方法,可用來協助企業避開這些陷阱。它們不同於一些熱門的架構,例如精實創業法和敏捷開發(agile development)等,這些方法雖然有價值,却不是為了化解會阻礙真正突破的偏誤。其實,哈佛商學院最近的一項實地試驗中,研究人員發現敏捷法實際上減少了天馬行空的發散式思考(divergent thinking)。不妨問問自己:顧客觀察、A/B測試或衝刺週期(print),是否真的會帶來下一個電晶體,iPhone或SpaceX?也許不會。

我們接下來要說明的戰術和工具,都會挑戰我們避開風險和選擇簡單路徑的強大本能。我們曾用它們來讓組織看到更大的機會,也曾在我們對激進創新者的研究過程中,看到他們使用這些戰術和工具。我們的清單並不完善,只呈現了深富創意的組織獲得十倍式構想所使用的一些方法。本文只是想要指出,企業可以如何克服那些限制各種可能性的力量。

科幻小說

已故小說家娥蘇拉.勒瑰恩(Ursula Le Guin)曾說過,她寫科幻小說是為了讓她自己和讀者的心智都能擺脫「一種懶惰、膽小的思考習慣,那就是以為我們現在的生活方式,就是人們能夠採用的唯一生活方式」。科幻小說協助我們進行心智上的時間旅行,讓我們得以夢想可能的事物。不妨想想,科幻小說曾設想或啟發哪些改變生活的突破性事物:行動電話(根據電影《星艦迷航記》[Star Trek]中高層幹部的通訊裝置而來)、信用卡(愛德華.貝拉米[Edward Bellamy]19世紀小說中未來社會的一個特徵)、機器人(卡雷爾.恰佩克[Karel Čapek]的20世紀初戲劇之一所構思)、自動駕駛汽車(艾薩克.艾西莫夫[Isaac Asimov]預見),耳塞(雷.布萊伯利[Ray Bradbury]虛構的發明)和原子力(H.G.威爾斯[H.G. Wells]1914年想像的)。Evernote的前執行長菲爾.利賓(Phil Libin)曾表示,Evernote筆記軟體的概念,直接來自小說《沙丘魔堡》(Dune)中的擴增智慧(augmented intelligence)。他的說法是:「科幻小說可以提供一種嚴謹的樂觀態度……這當中沒有魔法。科幻小說只提供了靈感,然後你必須制定嚴謹的計畫去努力達成它。」

我們在提供諮詢服務時,曾經見到科幻小說協助大型老牌公司用視覺化的方式,為它們的業務設想了新的未來。勞氏公司(Lowe's)確實曾用這種方法讓高階主管團隊成員了解,可以如何藉由擴增實境、機器人技術和其他技術,促使零售業產生革命性的變化(本文作之一凱爾曾擔任勞氏公司的創新領導人)。

那發生在2012年,當時還沒有虛擬實境頭戴式顯示器Oculus Rift,也還沒有精靈寶可夢Go(Pokémon Go)。那個流程只不過是把顧客和技術資料,提供給一組科幻小說作家,請他們想像五到十年後勞氏可能會是什麼樣子。接著我們收集他們的想法,注意他們的觀點類似和分歧的地方,並整合及改善他們敘說的故事。最後,我們以漫畫的形式,和勞氏的高階主管分享我們寫的「推測小說」(speculative fiction)。

由於那個專案,勞氏成了第一家設置全自動機器人來服務顧客和處理存貨的零售商,創設了首批的一些3D列印服務,並且協助在國際太空站(International Space Station)上安裝一部可以製作工具的3D列印機。它也為員工研製外骨骼機器衣(exosuit,也就是可穿戴的外部機器骨架),用以卸載貨車上的物品,以及移動貨品到店面裡,並推出第一部擴增實境電話,用於規畫重新裝潢的工作(推出四天內就銷售一空)。勞氏不只取得財務上的成功(3D成像能力提升它的線上銷售額幅度達50%),而且在2018年《財星》雜誌(Fortune)「最受讚賞公司」的零售創新項目排名第一,也在《快速企業》雜誌(Fast Company)「最創新公司」名單上的擴增實境項目排名第一。

雖然在勞氏的例子中,技術占了很重要的地位,但創新並不是指技術。即使沒有涉及任何技術,我們也使用相同的流程,例如,協助百事可樂(Pepsi)想像如何開發健康產品,以及協助Funko設想如何擴展到收藏品業務之外。

類比

一天晚上,諾貝爾物理學獎得主沃納.海森堡(Werner Heisenberg)走在哥本哈根的一座公園,有關能量本質的基本洞見突然閃現他的腦海裡。他走的路很暗,偶爾才有街燈投下的光圈。前面有個男人,出現在一盞街燈集中投射的光圈裡,然後消失在黑夜中,直到再次出現在下一盞燈的光圈裡。海森堡突然想到:如果有這麼多質量的人,似乎可以消失和再出現,那麼幾乎沒有任何質量的電子,是不是同樣會「消失」,直到它與其他某種東西相互作用之後再出現?根據作家和物理學家卡洛.羅威利(Carlo Rovelli)的說法,海森堡之所以會想到能量包如何相互作用的那個洞見(後來成為海森堡著名的「不確定性原則」〔uncertainty principle〕),是因為他運用類比,把走在燈柱之間的人比喻成電子。

類比也帶來商業上的突破[請參考喬萬尼.蓋維蒂(Giovanni Gavetti)和詹恩.瑞夫金(Jan Rivkin)2005年在《哈佛商業評論》發表的文章〈策略人員實際上如何思考:善用類比的力量〉[How Strategists Really Think: Tapping the Power of Analogy])。查理.美里爾(Charlie Merrill)運用超市的類比(超市提供眾多產品和品牌給購物者選擇),徹底改造了證券經紀業。1970年代把超級商店的方法引進到電子零售業的電路城(Circuit City),把類似的邏輯(選擇廣泛、固定的低價格、不二價)應用到二手車銷售,創立了CarMax,改造了汽車業。雖然電路城在轉向線上零售後破產,但CarMax現在是全球最大的二手車零售商。

來自不同領域的類比,有時可協助我們大幅躍進。例如,優步(Uber)和Airbnb成長快速,無疑預示著類似的「共享經濟」事業會出現,從休閒車(RVshare.com)到儲物空間(Neighbor),再到雜貨遞送(Instacart)都是。撼動思維的另一種方式,是使用「如何不做某件事」的類比:Google如何永遠都不會這樣做?你也可以從失敗中汲取教訓:沒有達成目標的公司是怎麼做的?

第一原理邏輯

雷傑納隆製藥(Regeneron Pharmaceuticals)最著名的,就是以遠低於競爭對手的成本,開發出新療法。它創新流程的核心是「第一原則」(first principles)方法,也就是質疑現狀,做法是重新檢視有關某件事的根本原則,然後從頭開始重新設計。「我們挑戰一切,包括每一個概念、每一個科學原則,而且我們會彼此爭論,」雷傑納隆的總裁兼科學長喬治.楊科普洛斯(George Yancopoulos)說。例如,該公司質疑測試新療法的主導典範做法,也就是先在老鼠身上測試,然後在人身上測試,這通常會導致很高的失敗率,因為老鼠和人非常不同。楊科普洛斯和他的團隊設法改造這個流程,培養植入人類基因的老鼠,以便更接近地模擬人類的反應。這種改造過的老鼠,使得雷傑納隆開發新藥的成本,能夠壓低到開發新療法平均成本43億美元的20%以下。

SpaceX的可重複使用火箭,來自類似的「第一原則」方法。創辦人馬斯克想向俄羅斯人購買拋棄的火箭,但遭到拒絕。正如艾胥黎.范思(Ashlee Vance)在《伊隆.馬斯克:特斯拉、SpaceX,以及追求大好未來》(Elon Musk: Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future,繁體中文版書名《鋼鐵人馬斯克》)描述的那樣:馬斯克從俄羅斯搭機回國途中,在電子試算表上瘋狂地計算數字,並轉向後來擔任美國國家航太總署(NASA)署長的麥克.葛里芬(Mike Griffin)和SpaceX的創辦高階主管吉姆.坎特雷爾(Jim Cantrell),說道:「我想我們可以自己製造這種火箭。」坎特雷爾回憶道:「我們想著,『是啊,你和誰的軍隊?』」但是在閱讀了推進、空氣動力學、熱力學和氣渦輪機的基本原則,加強這些方面的知識之後,馬斯克在他的電子試算表中,將火箭拆分成那些學科的一些基本原則。有了這項分析,他的團隊想出一種方法,可在比較小的架構中,使用較簡單的商業級組件,而不是太空級組件,開發出價格可負擔、可重複使用的火箭。今天,SpaceX已經成功完成六十多次飛行和二十九次降落成功,並且為它的主要顧客NASA節省了數億美元。「大多數情況中,人們在解決問題時,都是複製別人所做的事,只是略作變動而已,」馬斯克告訴我們。「我則是按照第一原則,採取物理分析方法,也就是把事物簡化歸結到某個領域裡的最基本事實,然後從那裡開始思考推理。」

使用擴展適應探索鄰近領域

在你尋求突破時,可供利用的所有機會,向來取決於你在一開始時使用的各種元素;這是來自生物學家史都華.考夫曼(Stuart Kauffman)在他的「相鄰可能」(the adjacent possible)理論中描述的概念。但是,我們傾向只看到那些顯而易見成分的用途或重組。箇中關鍵是要發現完全不同的用途。在演化生物學中,這發生在一個稱作「擴展適應」(exaptation,或稱「功能變異」)的過程,在這個過程中,為了某個目的而演化出來的特徵,會橫向適應調整成另一個完全不同的用途。例如,羽毛最初的功能,可能是提供溫暖或吸引配偶,後來卻成了飛行的關鍵。同樣的,早期魚類擁有複雜的顎骨,而隨著這些生物演化為陸棲生物,那些顎骨也發展成了耳朵。如果生物世界中的擴展適應,可以在沒有任何人類介入的情況下有效運作,那麼,在一個有選擇和想像力的世界中,它的可能性是無限的。

想要創新的人,如何利用擴展適應的能力?他們可以先問為什麼要將某些東西用於某個目的,而不是另一個目的。例如,范.菲利浦斯(Van Phillips)在滑水事故中失去一條腿之後,研究生物醫學工程,以學習如何設計義肢。他驚訝地發現,自第二次世界大戰以來,義肢的設計很少有變化。他探究原因之後,才了解設計師專注於美學,讓義肢看起來像一隻腳。但菲利浦斯問,為什麼非得看起來像一隻腳不可?如果改為讓它行動像腳一樣呢?他從撐竿跳、跳水板和獵豹的腳汲取靈感,設計出Flex-Foot,這種義肢看起來完全不像腳,但讓穿上這種義肢的人擁有遠大於從前的活動自由。(大多數殘障奧林匹克運動員使用它的某種版本。)菲利浦斯重新審視義肢的目的,為義肢領域帶來革命性的變化。

傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)在亞馬遜(Amazon)應用了類似的思維,他鼓勵團隊放寬視野,尋找現有能力的新用途,或者尋找新方法來解決既有顧客的問題。「如果你要談的是如何決定進入哪些鄰近領域,我們會使用兩種方式,」他說。「我們從顧客的需求往後推,並且把我們的技能往前推。」該公司獲利最高事業之一的亞馬遜網路服務(Amazon Web Services,AWS),是採用技能往前推的方式而建立起來的。「為了推出AWS,我們必須吸引到一批新顧客,但我們公司內部擁有分散式運算的傑出技能,」貝佐斯說。Kindle是採用另一種方法的產物。「關於Kindle,我們沒有硬體經驗,所以缺乏相關技能,」貝佐斯說。「但我們有顧客需求。」

成長必須勇敢做大夢

這四種創新方法的重點,在於改造我們的思維,好讓我們克服自己堅持所知的自然傾向,也就是要避開我們的認知偏誤。當然還有其他技巧。例如,亞馬遜請員工撰寫新聞稿,向市場推介一種想像中的新產品;這鼓勵他們設想幾年後可能推出什麼新產品。這種手法甚至對你的職涯有幫助。你可以在1月寫年節賀卡,說明你到了12月時要完成什麼事。也有一些工具幫助你取得進展。例如,你可以開闢一條「人造小徑」,也就是透過一連串小小的勝利,引導你達成願景,而你現在就可以立即開始行動;或者你可以運用實驗設計流程,看看你是否正朝著正確的方向前進。

無論你使用什麼架構或方法,目標都是專注在各種可能性。很多時候,準創新者會卡在今天恰好存在的事物細節之中,只好稀釋原本的構想,讓它們聽起來更符合現實。但若要實現十倍式思維,我們必須擺脫漸進主義,並面對失敗的恐懼。你必須要有遠大夢想。

以愛因斯坦為例。在與聰明的數學家大衛.希爾伯特(David Hilbert)競相闡釋廣義相對論時,愛因斯坦努力架構明確的數學,用以說明他的理論。他每個星期都會提出自己的想法,而且每個星期的計算方法都不一樣。正如羅威利所說的,希爾伯特很震驚愛因斯坦竟然在處理細節上碰到這麼多困難,並且指出:「格丁根(Göttingen)街頭的每個孩子,都比愛因斯坦更了解四維幾何。」然而,就像希爾伯特自己指出的,愛因斯坦先解決了那個問題。為什麼?羅威利的看法是:「因為愛因斯坦擁有一種獨特的能力,能夠想像這個世界也許可以如何建構,能夠在他的心裡『看到』它。」

我們並不是宣稱已經找到產生十倍式洞見的所有方法。但我們確實認為企業需要新的方法,以便更有效地達成這些發現,而且本文描述了其中幾種新方法。我們也認為,現在該是創新領域掀起行為革命的時候了。嚴肅看待認知科學,我們就會更懂得如何打破限制我們眼光的束縛。為什麼這件事那麼重要?因為並不存在一個我們將來一定會到達的客觀未來。相反的,將來只會存在一個我們創造的未來。

(羅耀宗譯自“When Your Moon Shots Don't Take Off,” HBR, January-February 2019)



納桑.弗爾

納桑.弗爾 Nathan Furr

歐洲工商管理學院(INSEAD)策略學助理教授。


傑佛瑞.岱爾

傑佛瑞.岱爾 Jeffrey H. Dyer

楊百翰大學萬豪學院(Brigham Young University's Marriott School)策略學講座教授。


凱爾.內爾 Kyle Nel

罕見合夥公司(Uncommon Partners)執行長兼共同創辦人,這是一家行為轉型顧問公司,他之前曾擔任勞氏公司(Lowe's)創新實驗室執行總監。


本篇文章主題創新