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打造跨世代不老企業

打造跨世代不老企業

2019年2月號

現象篇》把員工高齡化危機變轉機 無人退休怎麼辦?

When No One Retires
保羅.艾文 Paul Irving
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你可以把公司員工高齡化的現象視為危機,也可以把它看成轉機。因此,企業應採取改變文化、創造機會、推動成長的行動。這麼做,公司不只改善年長員工的生活,也能改善所有年齡員工的生活,以及未來幾個世代勞工的前景。

整個世界正在我們眼前進行巨大的人口特性轉變。許多國家的人口逐漸高齡化。變得非常老。全球六十歲及以上的人口,到2050年的人數據估計將是目前的兩倍,超過二十億人,人數將多於五歲以下的孩童。在美國,每天約有一萬人滿65歲,而到2030年,五分之一的美國人會是65歲或以上。到2035年,達到退休年齡的美國人將首度多於18歲及以下的人數。

這種年齡結構轉變的原因有很多,像是醫學進步讓人健康地生活得更久、生育率下降等等,但淨結果相同:未來幾十年,世界各地的人口看起來會很不一樣。

公部門和私部門都有一些人已經注意到這個情況,並發出警訊。班.柏南克(Ben Bernanke)擔任美國聯邦準備理事會(U.S. Federal Reserve)主席的第一個任期內,正值經濟大衰退(Great Recession)逼近,他說:「未來幾十年,許多力量將形塑我們的經濟和社會,但很可能沒有任何單一因素,會像人口高齡化產生那麼普遍的影響。」早在2010年,標準普爾公司(Standard & Poor's)就預測,對「國家經濟健全程度、公共財政和政策制定的未來」影響最大的,將是「世界人口不可逆轉的高齡化速率」。

這種社會轉變,無疑也將改變工作:愈來愈多美國人想要工作得更久,或者說他們不得不如此,因為許多人的退休儲蓄不足。不久之後,勞動力將包括多達五代人,從青少年一直到八十多歲的人。

企業準備好了嗎?簡單的回答是「沒有」。高齡化將影響企業營運的每一個層面,無論是人才招募、薪酬和福利結構、產品和服務的開發、如何促成創新、如何設計辦公室和工廠,甚至工作的結構,都受到影響;但由於某種原因,這個訊息還沒傳播開來。整體來說,企業領導人尚未投入必要的時間和資源,以充分理解高齡化將以哪些前所未見的方式,來改變遊戲規則。

此外,那些的確有在思考高齡化人口所帶來衝擊的人,通常是看到危機迫近,而不是把它視為機會。他們沒有體會到較年長成人作為勞工和消費者的潛力。然而事實就是:壽命延長對於全球經濟成長有貢獻。今天的較年長成人通常比過去世代的年長成人更健康、更活躍,而且隨著他們繼續學習、工作和貢獻,他們也正在改變退休的性質。在工作場所裡,他們能夠協助穩定情緒、提供解決複雜問題的技能、細膩的思考和機構知識。他們的才能和年輕勞工互補,而他們的指導和支持,可強化績效和不同世代之間的協作。在安可職涯(encore career;譯註:指重返職場)、志工服務,以及公民和社會的環境中,他們的經驗及解決問題的能力,都會對社會福祉做出貢獻。

公部門的政策制定者已經開始採取行動。美國正努力重新構思社區以增進「年齡友善」,制訂策略以改善基礎設施,促進保健和預防疾病,並且為退休設計新的投資方式,因為退休金和固定給付等傳統的收入來源枯竭。但是這些努力仍處於早期階段,而且由於政府的改革步調緩慢,它們可能需要好幾年的時間才能演變發展出來。

相較之下,企業現在處於改變實務做法和態度的獨特地位。轉型不容易,但是企業如果能夠跳脫今天對年長員工的偏見,並針對變化中的人口結構而因應調整,就能獲得可觀的好處,為財務報酬產生新的可能性,並且改善員工和顧客的生活。我曾擔任高階主管、從事公司法和董事會服務多年。根據這些經驗,加上與米爾肯高齡化未來研究中心(Milken Institute Center for the Future of Aging)的艾莉兒.伯斯坦(Arielle Burstein)、凱文.普洛夫(Kevin Proff)和其他成員進行的研究,我發展出一套架構來建立「長壽策略」,企業可用來打造活力充沛的多世代勞動力。廣義來的說,長壽策略應該包括兩個關鍵要素:面向內部的活動(雇用、留任和開發所有年齡員工的才能),以及面向外部的活動(公司如何定位自我,以及提供給顧客和利害關係人的產品與服務)。我將在本文討論公司應該著手推動的內部活動,在另一篇文章〈長壽見商機〉討論面向外部的活動。

但我們先來探討,為什麼領導人似乎忽視了人口高齡化的機會。

年齡歧視效應

一般普遍認為,全球人口正在變化,而且是顯著變老。也有一股主流意見認為,這對社會的影響主要是負面的。美國政府責任署(Government Accountability Office)的一份報告提出警告,人口高齡化將使經濟成長減緩、生產力降低,加重對社會的依賴。美國國會預算室(Congressional Budget Office)的一份報告預測, 與人口高齡化有關的老人福利成本增加,將提高政府支出占收入的比重,擴大聯邦預算赤字。世界銀行預測全球各經濟體的潛力會衰退,並在2018年提出警告:「先進經濟體和開發中經濟體人口高齡化會帶來阻力,預估會降低勞動力供給和生產力成長」。這類預測進一步強化了「年長勞工嚴重拖累社會」的想法。

這種悲觀展望的核心是什麼?經濟學家經常提到所謂的扶養比率(dependency ratio),也就是把總人口中通常沒有加入勞動力的人數(15歲以下和65歲以上人口),除以工作年齡人數。這個衡量指標假設年長成人普遍缺乏生產力,晚年除了耗用老年給付之外,能做的事少之又少。如果這個假設正確,那麼人們對所謂「銀髮海嘯」的深刻憂心是合理的:大量人口生病、疏離、孤獨、貧困和認知出現障礙,這樣的未來確實一片黑暗。

然而這幅畫面根本不正確。雖然一些年長成人的身體和認知情況確實失能,或者無法維持活躍的生活方式,但有更多得多的年長人士,能夠且傾向於待在職場更長的時間,推翻了對他們工作和生產力前景的悲觀假設。史丹福長壽中心(Stanford Center on Longevity)的蘿拉.卡斯滕森(Laura Carstensen)和她的同事所作的研究顯示,今天典型的六十多歲勞工身體健康、經驗豐富,而且比年輕同事更有可能對工作感到滿意。他們有強烈的工作倫理,對雇主忠誠度高。他們工作動機高、見多識廣、善於解決社會兩難、更關切有意義的貢獻而較不計較個人升遷。他們比年輕同事更有可能建立社會凝聚力,並分享資訊和組織價值觀。

但前述那個錯誤的觀感仍繼續存在,這是根深柢固且普遍存在的年齡歧視的副產品。較年長勞工的正面特性,遭到負面的刻板印象排擠,而這種刻板印象在年輕取向的文化中感染到工作環境,並貶低年長成人。年長成人常發現,自己在雇用決定、晉升,甚至志工服務的機會中落居下風。美國退休人員協會(AARP)的研究發現,45到74歲的勞工約有三分之二表示曾在職場上看到或親身遭遇到年齡歧視。其中高達92%的人表示,年齡歧視很常見或相當常見。舊金山聯邦準備銀行(Federal Reserve Bank of San Francisco)的研究結果支持這一點。這項研究使用四萬份編造的履歷表來探究,結果發現令人信服的證據:年長應徵者,尤其是女性,一直都遭受年齡歧視。IBM是這方面的典型例子,目前IBM遭指控使用不正當的手法,邊緣化和裁減年長員工。

不只如此:德勤(Deloitte)的2018年「全球人力資本趨勢」研究( Global Human Capital Trends)發現,接受調查的企業領導人和人力資源領導人當中,有20%認為年長員工造成競爭劣勢,並且阻礙年輕員工晉升。這份報告的結論是:「今天的勞動力可能存在一個重大的隱藏問題,那就是年齡偏見」。它也警告:「如果公司的文化和雇用實務被認為有年齡偏見,而公司不處理這種情況的話,可能損害它的品牌和社會資本。」

媒體和廣告經常以陳腔濫調、自認高人一等的方式來描繪年長成人,因而強化了人口高齡化的負面文化表象。一個典型的例子是生命警示公司(Life Alert)1980年代的醫療警示項鍊廣告,使得「我跌倒了,爬不起來!」這個句子流傳不絕。E*TRADE和Postmates最近的廣告也招致批評為年齡歧視。一個比較微妙、但破壞性一樣強的例子,是美容產品把鼓吹「抗衰老」的好處當成行銷工具,這表示按照定義來說,變老是個負面的過程。

一些公司正抗拒這種做法:T-Mobile的約翰.雷傑(John Legere)在最近的一支影片中,促銷T-Mobile對55歲以上成人的服務時,提到了年齡歧視刻板印象的話題。他指責競爭對手在行銷宣傳活動中瞧不起年長成人,例如強調大尺寸電話按鍵,並暗示嬰兒潮世代是技術白痴。「這是最高層次的侮辱,」雷傑說。「那些電信公司以為嬰兒潮世代是一群陷在過去的老人,弄不清楚網際網路是怎麼運作的。我們要提醒電信公司:網際網路是嬰兒潮世代發明的。」

然而在大多數情況下,雇主對年輕員工的投資仍一直遠多於年長員工,而且通常不培訓五十歲以上的員工。其實,許多公司寧可根本不考慮年長員工的存在。AARP的執行長喬.安.詹金斯(Jo Ann Jenkins)指出:「今天,社會不容許人們忽視、嘲笑、用刻板印象來對待某個人的性別、種族或性取向。那為什麼以年齡為由而對人們做這種事,仍然是可以接受的呢?」

數十年來,企業體認到女性、有色人種和女同性戀者、男同性戀者、雙性戀者與跨性別者(LGBT)在勞動力中的經濟和社會效益。這些優先要務必須繼續做下去,企業界顯然距離實現真正的平等還很遙遠;在此同時,年長成人還沒有被納入企業的多元性組合裡,但其實早該這麼做了。美世(Mercer)旗下的跨國客戶集團(Multinational Client Group)資深合夥人兼全球領導人派翠西亞.密利根(Patricia Milligan)觀察到:「在最受尊敬的多國籍公司裡,從多元性和包容性的觀點來看,沒有足夠人數的單一類別就是年長勞工。LGBT、種族和民族多元性、女性、肢體殘疾的人、退伍軍人都有,你可以在一家公司裡找到每一種人的親善小組(affinity group),就只有年長勞工沒有。」

管理多世代勞動力

企業可以如何擺脫刻板印象和其他的組織障礙,以借重朝氣蓬勃、才華洋溢的年長員工這群人?現在已經有不少最佳實務出現,有些公司也有了實質進展。下列每一項做法都是針對公司在制定自家策略時,應該考慮的明確變革。

重新定義一週工時

首先,你應重新考慮這個過時觀念:週一到週五從上午九時到下午五時,所有員工都在同一間辦公室裡工作。每個人到了65歲就應完全退休的觀念,也應該拋棄。相反的,公司應該針對年長員工的能力和意向,而投資創造一些機會,以進行創意指導、兼職工作、彈性工時,以及制定休假計畫。制定一些計畫以提供退休前和職涯轉變期的支持、指導、諮詢和安可職涯途徑,也能使員工更加投入工作和提高生產力。許多年長勞工表示,他們已經準備好捨棄高薪,以換取彈性工時和分階段退休。有些公司已經為員工實施非傳統的工作計畫,打造有助於成功的新類型環境。例如, CVS的「雪鳥」(Snowbird)計畫,讓年長員工可以在不同的季節前往CVS不同區域的藥局出差或工作。家得寶(Home Depot)招募和雇用數千名退休建築工人,在銷售地點充分利用他們的專業知識。有一半員工超過五十歲的美國國家衛生研究院(The National Institutes of Health),在五十多個求才博覽會積極招募人員,並提供彈性工時、遠距工作和運動課程等福利。辦公家具製造商Steelcase提供員工分階段退休計畫,逐步減少工時。米其林(Michelin)重新雇用退休人員,負責督導專案、培養社區關係,以及進行員工指導。Brooks Brothers徵詢年長員工對設備和流程設計的意見,並調整指派工作的結構,讓逐漸高齡化的勞動力享有更多彈性。

重新想像工作場所

你的公司也應該準備調整工作空間,以改善人體工學設計,營造對年長員工更友善的環境。不應讓任何人因為可以預防或緩解的疼痛,而在工作上分心,即使小小的改變,也能改善健康、安全和生產力。例如,全錄(Xerox)有一項人體工學訓練計畫,目標是減少高齡化員工的肌肉骨骼疾病。寶馬(BMW)和日產(Nissan)已經調整了生產線,以符合年長員工的需求,例如使用理髮店所用的那種座椅、設計更好的工具,並運用協作機器人(cobot)伙伴來管理複雜的任務和舉起較重的物品。好消息是:改善年長勞工生活的計畫,對年輕勞工同樣有價值。

注意年齡組合

最後,你必須考慮和監看你的部門和團隊中的年齡組合。許多公司不久將需要管理多達五個世代的員工,甚至目前可能已經是如此了。一些有害的偏見會使這件事做起來很困難。例如,有研究顯示,每一個世代的人都想做有意義的工作,但每個人都認為其他人只是為了錢而工作。公司應該強調員工的共同價值。「企業如果採取只招募千禧世代員工的策略,是在浪費時間、心力和金錢,」曾擔任KPMG人力資源副主席的布魯斯.傅(Bruce Pfau)表示。「專注於可吸引所有員工加入、留任和盡全力表現的因素,對公司會好得多。」

企業若採用一些方式,讓不同世代的員工互相提升、彼此學習,可以為長遠的成功鋪路。年輕員工將受益於年長同事的指導,世代之間的協作可結合年輕員工的精力和速度,以及年長員工的智慧和經驗,如此可望打造出前景看好的勞動資源。

PNC金融集團運用多世代團隊,協助公司加強了解產品的目標對象,而能在金融市場更有效地競爭。製藥業巨擘輝瑞(Pfizer)曾經實驗「資深實習生」(senior intern)計畫,以取得多世代協作的好處。在科技領域,Airbnb延攬曾經是酒店大亨的奇普.康利(Chip Conley),提供經驗豐富的管理觀點給年輕的同事。在產品和服務的創新與設計的所有階段,讓年輕和年長員工配對工作,可以為專業成長創造機會。促進世代之間的關係、指導、培訓和建立團隊,可以化解隔離孤立的情況,並協助打破藩籬。

若要展開這個過程,首先應和所有年齡的員工談談。讓他們彼此談談自己的目標、興趣、需求和擔憂。年輕和年長員工對工作有類似的焦慮和希望,他們也有不同的地方,需要全公司都更加了解。尋找可讓不同世代互相接觸的機會,也要尋找有哪些地方可讓年長和年輕員工透過技能發展和指導關係,而互相支持。畢竟,如果每個人都需要並想要工作,我們就必須學習一起工作。

所有這些改變,從彈性工時到團隊組成,顯然將會需要重新調整公司的各個流程,其中一些已經根深柢固。領導人必須問:我們目前的健康保險、病假、照顧親人和休假政策,是否適合工時縮短的人?我們的員工績效考核制度是否適當,能夠認可並獎勵年長員工的長處?目前大多數公司都注重個人的成就,而不是團隊的成功。這可能無意間懲罰了較年長的員工,他們提供的是其他類型的價值,例如指導、與客戶和同事建立深厚關係,以及解決衝突,而這些價值不容易使用傳統的評估工具來衡量。在這方面,針對年長員工實施的方案,也會使其他員工受益。例如,有研究指出,評估團隊績效往往也會提振低所得背景員工的職涯。

危機轉為機會

我非常看好工作更久的正向層面,也相信公司領導人能夠善用人口高齡化的機會,以獲取競爭優勢。但我並沒有忘記長壽策略帶來的挑戰。我們談的是為公司發起大規模的文化變革,而這種變革必須來自公司最高層。

但是,忽視人口結構正在轉變的這個現實,不再是個選項。執行長和資深高階主管必須與人力資源領導人、產品開發人員、行銷經理、投資人和其他許多利害關係人,一起把這個問題放在最重要的位置;其他的利害關係人可能沒有注意到這個問題十分要緊。這將需要勇氣和堅持:領導人必須勇敢地說,「我們拒絕人們愈老愈不精通技術的假設」,以及「我們會抗拒只將最年輕的員工投入新方案的衝動」。為了在這個長期的問題上取得進展,企業必須做出艱難、有時不受歡迎的決定,尤其是在短期結果和要求主導了領導人重要工作事項的世界中。但優秀的領導人不正是該這麼做嗎?

企業界有機會率先採取廣泛的行動,以改變文化、創造機會,以及推動成長。這麼做,公司不只會改善年長員工的生活,也能改善所有年齡員工的生活,以及未來好幾個世代勞工的前景。這個轉型改造運動,是要發揮21世紀變化中人口結構的潛力,而這個運動是企業領導人的下一個重大考驗。

(羅耀宗譯自2018年11月7日HBR.org數位版文章)



保羅.艾文

保羅.艾文 Paul Irving

米爾肯高齡化未來研究中心(Milken Institute Center for the Future of Aging)董事長、Encore.org董事長,也是南加州大學李納戴維斯老年學學院(USC Leonard Davis School of Gerontology)的傑出駐校學者。 他表示,他幾乎是在偶然間,對高齡化和長壽問題產生濃厚的興趣。「我開始在米爾肯研究中心服務時,接下一個專案,重點放在城市應如何調整,以因應人口高齡化。我發現,這個前所未見的人口結構轉變,將以令人難以置信的方式改變一切,包括社會、社區、企業、家庭和所有類型的機構。但我們對這一切都缺乏理解、規畫、行動和急迫性,」他說。 艾文曾經擔任公司律師、律師事務所執行長,以及米爾肯研究中心總裁,目前是米爾肯高齡化未來研究中心(Milken Institute Center for the Future of Aging)董事長。他也是美國南加州大學李納戴維斯老年學學院(USC Leonard Davis School of Gerontology)的傑出駐校學者,以及Encore.org的董事長。艾文的工作包括向公眾說明變化中人口年齡結構的急迫性。他經常在主要的媒體撰稿、向政府和企業團體發表演說,並且參與美國國家醫學院(National Academy of Medicine)和兩黨政策中心(Bipartisan Policy Center)的行動方案。他也曾參與2015年白宮高齡化會議(White House Conference on Aging)。 雖然艾文承認高齡化的社會將會帶來財務和健康方面的挑戰,卻也樂觀認為,我們從這種人口結構轉變獲得的好處,會比失去的更多(畢竟,他著作的書名為《高齡化的有利層面》[The Upside of Aging])。他也很清楚大多數領導人並不關注這個議題。「許多人確實知道我們正經歷年齡結構轉變,」他指出。「但太少人明白這個現象對他們企業的潛在衝擊、預先研判需要做些什麼,也很少有人像在面對其他根本性、破壞性和結構性的轉變時那樣採取行動。」 艾文在文章中解釋我們的發展走向,以提出警示,並說明企業應該如何利用技能高超和才華洋溢的年長勞動力。他也談到公司可以如何針對快速成長的年長顧客人口,設計、開發和行銷創新的產品與服務。「今天領導人所做的事情,必然會在未來影響到數百萬人。」


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