讓友善成為公司核心信條

Making Kindness a Core Tenet of Your Company
比爾.泰勒 Bill Taylor
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善良行為是會傳染的。

瀏覽新聞頭條,或是看幾分鐘有線電視新聞,很容易做出這個結論:我們活在一個嚴峻、充滿惡意、分裂的時代。但《華盛頓郵報》最近一篇專欄文章,讓我想起一個更容易被忽視的事實:就像惡劣的行為會散播一樣,善良的行為也會。事實證明,友善是會傳染的。那篇專欄文章指出史丹福大學心理學家賈米爾.薩奇(Jamil Zaki)的研究成果,他記錄了他稱為「正向順從」(positive conformity)的行為。他的研究中,「認為其他人比較慷慨的參與者,自己也會變得比較慷慨」。這表明了「友善會傳染,可以在人們之間層層流傳,以新的形式傳播下去。」

薩奇的見解對改善社會很重要,但也適用於公司。我認識的領導人,幾乎每一位都希望他的同事能提供超越普通標準的服務,展現友善,好讓顧客印象深刻。其中許多領導人也相信,要達成這個目標,主要仰賴公司政策與程序,也就是把友善當成指令。其實,要讓你的組織裡展現友善,就要把友善當成會傳染的行為,並創造出讓每個人都會傳染上這種行為的環境。

看看以下這個有啟發性的案例研究。我最近沉浸在美國賓士汽車(Mercedes-Benz)的顧客服務轉型故事裡,這是德國賓士汽車製造商的銷售與服務部門。史帝芬.加農(Stephen Cannon)在接任美國賓士的總裁兼執行長時,體認到成功關鍵不僅在於公司的汽車,也在於銷售汽車與提供服務的人們有多用心,以及表現出來的慷慨大方程度。他表示:「顧客每次與我們品牌接觸的體驗,都必須和汽車本身一樣卓越。」而他明白,幾乎每次和品牌接觸的體驗,都取決於與經銷商人員的接觸,他們可以有令人難忘的表現,也可以表現得很生硬,就像大部分經銷商人員一樣。

加農也知道,如果想要影響賓士經銷商超過23,000名員工的行為,他不可能寫一本規則書,來打造充滿良好關係和愛心的文化。相反地,他必須說服經銷商與經銷商的工作人員加入一項草根「運動」,把友善當成一種會傳染的行為。

「沒有任何科學流程、演算法,能啟發銷售人員或服務人員做出一些卓越的事,」加農告訴我:「唯一能做到這一點的方法,就是教育人們、振奮他們、激勵他們。當行動的機會來臨,允許他們隨機應變。這不是要他們遵循指示,而是要讓他們懷著信念,放手去做。」

這幾年來,這個放手去做的運動,激發了各式各樣的日常善意行為。一位剛成交的經銷商人員,從文件中得知那天是顧客生日。他於是訂了一個蛋糕,在顧客進來取車時,替他慶生。還有一位顧客去參加兒子畢業典禮的途中爆胎。她驚慌地把車子開進一家賓士經銷商,說明她遭遇的問題。可惜當時她車款的替換輪胎沒有庫存。於是,服務主管跑進展示間,架高一輛新車,卸下其中一個輪胎給那位母親,讓她繼續上路。「我們有一堆像這樣的故事,」加農說:「都是有關人們額外花費心力去做,因為他們很願意做些特別的事。」

賓士的傳染現象,還有另外一項因素。事實證明,如果第一線員工真心對自己做的事感到自豪,自然會對顧客友善。在美國賓士服務15年的資深員工哈利.海內坎普(Harry Hynekamp),成為有史以來第一位顧客體驗總經理。海內坎普與他的團隊走遍全美國,發現「對這個品牌的自豪程度,不如我們想的強烈,參與程度也不如我們想的深入。」真正讓他們大感驚訝的是,大約有70%的第一線員工,從來沒在經銷商場地以外的地方開過賓士車。他們維修這些車,替它們訂購零件,卻從未在開闊的道路上駕駛它們。

海內坎普懷疑,如果人們從未親身體驗駕駛賓士車的興奮感,要如何真正對這個品牌感到自豪?所以,他制定一項計畫,讓所有23,000名經銷商員工都可以駕駛全新的賓士48小時。公司在這項計畫中投入將近八百輛車,耗資數百萬美元。員工通常會把開賓士車的時間安排在有重要活動時,像是在祖母九十歲生日那天開賓士去接她、送女兒和她的朋友去參加16歲生日慶祝會、去醫院接新生寶寶回家。參加這個計畫的人會照相、製作影片,來記錄他們開車的48小時,甚至有一位參加人員寫了一首饒舌歌。

「反應棒極了,」海內坎普告訴我。他建立一個內部網站,收集、分享這些故事。「當然,人們變得很了解我們的汽車。但其中最有意義的部分,是他們感到自豪。」

賓士用這種由下而上、個人對個人的方式來致力於服務顧客,是服務轉型深具影響力的案例。這也給各領域的領導人一個提醒:你無法命令人們表現友善,但你可以促成友善流行起來。

(游樂融譯)



比爾.泰勒

比爾.泰勒 Bill Taylor

《快速企業》雜誌(Fast Company)共同創辦人,最近的著作是《就是輝煌:卓越組織如何以非凡方式做平凡事》(Simple Brilliant: How Great Organizations Do Ordinary Things in Extraordinary Ways)。


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