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五大創新「硬道理」

五大創新「硬道理」

2019年1月號

企業不只要大,還要受人尊重

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全聯董事長林敏雄。攝影 / 賴永祥
一家本土出身的企業、一位沒有任何零售業經驗的企業主,以二十年時間,打造全台最大連鎖超市,寫下台灣零售業的奇蹟。

這家公司,堅持「低價」、「微利」,定價必須比市場行情便宜20%;這位老闆,要求商品雖然低價,品質絕不打折。

全聯實業董事長林敏雄,以二十年時間,讓自己與公司定義了成功的價值。但,如何做到?本書從商品、門市、後勤、行銷、人才、公益等面向,說明全聯蛻變的故事,印證「讓利」才能創造互利,以全聯的企業故事說明,企業、廠商、消費者,以及社會、國家之間,零和遊戲並非唯一選擇。以下是本書的精采書摘。

2014年,蒜頭盛產,蒜價低迷。全聯出手和雲林縣政府合作,採購1,500噸蒜頭,然後以半價促銷,並在門市舉辦「幫助蒜農,蒜我一份」活動,號召全民支持國產大蒜。

2015年起,全聯支持老鷹紅豆契作,面積從25甲,一路擴大至一百甲。為了推廣老鷹紅豆,還推出多款相關甜點,其中一款老鷹紅豆銅鑼燒,2018年預估銷售兩億元,榮登全聯史上最暢銷的常溫甜點。

全聯這麼挺農民,根源於林敏雄照顧弱勢的經營理念。

兼顧銷售與食安

在台灣,從事超市經營不容易。林敏雄坦言,全聯的營收能每年成長,全靠小市民一筆筆消費拱起來,因此全聯必須承擔社會責任;而農民不但看天吃飯,還可能面對盤商壓價收購,相當辛苦。這些理由,讓幫助農民、穩定物價,自然成為全聯不可推卻的使命。

另外,要提升蔬果安全,最好的方法是從源頭管理。不過,台灣以小農為主,得將小農透過產銷班、合作農場等組織運作,編成大農制的契作管理,才能實現標準化作業流程。

田間管理師從源頭把關

2012年,全聯的契作計畫正式展開。由產地農場配合全聯設置管理中心,負責生產計畫、採收、包裝、配送、安全等管理並記錄,全聯總部設立農場管理系統,負責提出栽種品項、數量、行銷計畫等需求,並對各契作農場進行品質把關。

為了做好源頭管控,全聯設立「田間管理師」。這些管理師擁有植物病蟲害專業的背景,他們長年出入農村,確保農產品用藥安全、土地永續栽培、商品可追溯性及資訊透明化等,都能達到標準。

農家自己找上門

南投的頭社村位於日月潭附近,這裡原本是一處淺湖,因為泥沙淤積形成泥炭土盆地。

得天獨厚的土壤,加上全境無工廠、泉水乾淨,頭社村所栽種的絲瓜相當清甜,不但可以蘸醬生食,甚至可以打成絲瓜牛奶。

2014年,日月潭蔬果生產合作社負責人黃順昱,主動找上全聯合作,以契作模式,每年持續供貨。從此,瓜農收益穩定,也有更多消費者吃到高品質的絲瓜。

以計畫銷售實現計畫生產

全聯執行長謝健南,出身於台南農家,小學時就在田裡幫忙扛西瓜,他深知農民的辛苦。2016年他來到全聯,心中懷著一個夢想,他希望以企業的豐沛資源,解決整體農業的問題。

台灣農業最大的問題,在於生產端、銷售端無法連結,而「全聯是個通路平台,可以透過行銷帶動銷量,再回到源頭改變生產方式和數量,」謝健南指出,如果全聯能夠做到先有銷量,從銷售端連結生產端,控制產量,如此一來,農民或漁民的收入獲得保障,不必被中大盤商層層分利,全聯也可以從源頭控管產量和品質,雙方互蒙其利。

扶持小農打造品牌

除了契作,全聯還有另一種跟農民合作的方式,就是在2014年針對小農推行的「農家直採」。

全聯挑出約二十家門市,特別闢出小農產品陳列區。不論有機空心菜、莧菜或鳳梨、番茄,農民自己訂價、自己送貨、自己決定鋪多少量。

謝健南解釋,小農產量有限,無法供應全台門市,不過,小農的產品有理念、有故事,也培養出一批擁護的消費者,因此,全聯扮演銷售平台的角色,只收取一點管銷費用。

以企業之力解決農業問題

目前和全聯合作的小農大約有兩百位,以葉菜為大宗,在全聯生鮮蔬果類業績中,約占10%至15%,比率不高。不過,全聯推出這項合作的主要目的並非營利,而是希望扶持小農打造品牌。

為了達到前述目的,全聯除了提供實體通路的櫃位、網路上的故事行銷,還成立了「小農管理師」,來幫助這些農夫。

小農管理師黃馨慧,有多年的輔導經驗。她指出,小農理想性高,對自家產品有信心,就是不太懂得如何做生意,尤其容易疏忽產品包裝,因此她有一部分工作,就是協助他們提升賣相。黃馨慧經常得提醒小農,不要為了省小錢,卻讓產品賣不掉。透過包裝,也透過眼光,全聯努力為小農的辛苦成果爭取最佳曝光機會。

全聯從解決台灣農業供需問題、扶持小農建立品牌做起,期許自己不只要做到最大,還要成為一家受人尊敬的公司,謝健南語重心長地說:「這是全聯責無旁貸的任務。」

(本文摘自本書第2章〈全聯商品學〉)


書名:《全聯 不平凡的日常》

作者:謝其濬(採訪整理)

出版社:天下文化

出版日期:2018年12月24日



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