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五大創新「硬道理」

五大創新「硬道理」

2019年1月號

領導力發展六大步驟

詹勒霍克曼執行長約翰.詹勒(John H. Zenger)教你培育未來人才
採訪整理■張彥文 Yen-Wen Chang
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今年度的ATD人力發展協會(Association for Talent Development)亞太年會,邀請到領導人培訓顧問公司詹勒霍克曼(Zenger Folkman)執行長約翰.詹勒(John H. Zenger),以「組織中如何大規模培育優秀領導人」為題發表演說。

詹勒也曾為《哈佛商業評論》英文版撰文,在領導力發展培育和組織行為領域有超過五十年的經驗,被公認為深具影響力的企管顧問和領航教練。

在這場演講當中,詹勒探討公司該如何設計專業培育流程,協助企業的領導人培訓團隊使之成長與進步,再將這種培訓策略轉換為實務的基礎,期望能夠在企業內部培養出大量優秀領導人。以下是演講內容精華。

我今天要講的,是一個企業都很關心的議題:如何培育領導人,而且是大規模培育出企業需要的管理人才?其實,是有方法的,我會提出六個步驟給各位參考,但最重要的是,這六件事不可偏廢,而且缺一不可。

1.為組織量身訂做領導力培育計畫

過去很多企業培育領導力的做法,就是直接去問內部的高階主管或執行長:好的領導人應該具備什麼條件?並依此列出一張清單,然後,就變成公司的領導力培育方向。但其實,應該要有更科學的方法。

把清單上的內容進行問卷調查,看看公司內部的同仁覺得有哪些項目是可以劃分出表現最好、表現中等、表現最差的區別,做為分辨能力高低的指標。

這些評比的項目,可能包含顧客滿意度、員工參與度或留任度、獲利率,以及生產力的改善等。找出這些項目之後,可以尋求一些專業機構的協助,他們會幫企業把這些項目,做成可量化的評量指標,在統計學上產生員工行為與商業結果的連結。

一個很好用的科學方法,是很多企業採用的360度評量(360-degree feedback)。這是一個流程,也就是我們可以針對被評量者設計一個問卷,把這個問卷給幾個不同的人,包括他的同儕,或是他的上司,也可能是供應商或顧客。

360度評量平均會調查13個人的意見,評估這位經理的溝通技巧、正直性、解決問題或者技術上的能力,都是跟我們所謂的高效能領導有關的。這些做法的意義,是要形成量化的評量指標,在評量組織的未來領導人時,必須帶入科學的元素。

2.定義領導力培育計畫的規模和範圍

第二個步驟,是定義領導力培育計畫的規模跟範圍。因為領導人和領導品質是有傳染力的,我們不能只靠少數明星級的精英領導人,所以,企業必須確認他們的領導力培育計畫,是不是遍及每一個層級和每一個部門?是不是存在於各個職涯發展階段?

彼得.杜拉克曾說過,如果想要改變一個組織的話,必須要至少影響三分之一,甚至三分之二的人,才能達到所謂的臨界質量,發揮改變文化的力量。

我觀察到有些組織,會處罰犯錯的人,卻不獎勵成功的人,結果會讓很多人決定低調一點,不要做事情、不要冒險。這是在領導力培育的過程中,忽略個人行為對整個組織的制度、系統造成的影響力。管理上很常見頭痛醫頭,腳痛醫腳,卻沒有思考更大的群體,我們應該要把影響力擴大。

有時候,組織裡的障礙可能來自資深主管,因為他們不了解這種影響力造成的改變。其實,企業要提升,一定要先追求各個團隊的表現提升。

3.確認管理階層的支持和參與

要在組織裡建立大規模的領導力培育計畫,當然要得到管理階層的支持和參與。尤其是管理階層不能只有口頭贊同,必須要明確地界定介入的內容。

也就是說,同仁和主管必須要溝通清楚,所謂支持的意思是什麼?例如,需要多少預算?需要主管出席某些活動並且表達立場,告訴大家你心中的優先順序等,而不只是拍拍肩膀告訴同仁,「好好幹,我支持你。」

我曾在貝爾實驗室參與一項計畫,當時在所有的會議中,會有一些資深主管坐在後面,發生爭辯時,這些主管就會跳出來澄清,說明哪些事情是重要的,哪些是管理階層支持的,哪些是管理階層預期會發生的。

最有力的做法,就是讓高階主管以身作則。高階主管的作為,都會傳遞出重要的訊息,因為其他人對高階主管除了聽其言,也會觀其行,高階主管的行為,確實也能打造一個環境,讓領導培訓計畫成功或失敗。

4.選擇能確實改變行為的有效學習方式

學習方法一定要非常強大,必須能改變行為。很多企業採用傳統的授課方式,找來很多學有專精的業師,講授很深入的內容,課程結束後,企業卻沒有任何改變。

因為傳統的學習方式,是被動與理性的,但真要產生效果,必須講究主動與實證,才能造成行為的改變。

為什麼《財星》五百大的公司當中,有將近九成都採用360度評量?因為它能讓人產生動機、提供資訊,能讓員工掌控自己的發展,成為更好的領導人;並創造個人化的發展計畫,也有個人化的流程讓他們能夠做出決策,影響自己的職涯。

根據我的觀察,如果企業不為員工設計有效的學習方法,那大概只有不到10%的主管願意坐下來,提出個人化的培育計畫。人們需要一些鼓勵和指引,改變行為並不是一個自然的行為,大家不會直覺就這麼做。

一個好的方式,是由教練帶著你進行模擬的過程,透過指引學習來改變行為,會比自行摸索更加有效。

5.將領導力培育計畫融入企業文化

我曾聽到企業內部有人說,再過25年,也不知道公司在領導力培育做了哪些事情。我當時回應,如果你不能在25天搞清楚的話,那再過25年也不可能,因為人的本性就是要馬上執行,要不然根本就不會去做。

所以,我們要把領導力培育的內容與管理實務連結起來。也就是說,結合到企業的招募、選拔、晉升、薪酬當中,如果沒有融入其他人力資源系統,大家其實不會留意。

在我的經驗當中,有些企業把領導力培育計畫融入內部後,真的產生很大的不同。這麼做未必會耗費很大成本,卻可以創造一個完整的環境,讓領導力培育在組織內產生持續性的作用。

再舉個例子,當主管決定要部屬參加領導力培育的課程時,他可以丟個電郵通知完就算了,也可以面對面地告訴部屬,我為什麼希望你去,覺得你可能可以學到什麼,課程結束後,你可以跟我談談你學到什麼,以及我可以如何幫助你……。即使是相同的課程,這兩種人際溝通方式,也會造成完全不同的結果。

6.確保計畫持續施行

談領導力培育或其他管理理念時,很多人聽完後第一時間的反應是「這很有趣」、「很有啟發性」或「很有創意」。但當他們回到辦公室,發現還有九十封電郵要回、十多場的會議要開,就會把這些東西統統拋諸腦後,沒有維持的動力,更不用說後續的發展或是追蹤。

事實上,所有作為都要持續評估追蹤才可能產生效果,尤其是牽涉到行為的改變。舉例來說,我們去醫院進行健康檢查,發現一些問題,醫師要求我們一年後回診,在這一年當中,你就會特別注意生活飲食的習慣,可能會少吃一些垃圾食物。意思就是當你意識到還有後續的評估時,就可能改變行為。

我過去長時間測量領導的影響力、效能,用各種不同的商業結果來評估,這些商業的結果,包括員工留職率、生產力的提升、創新能力和客戶滿意度等,發現員工的投入程度與這些結果有正相關,所以如果你可以改變領導人的行為,就可以看到員工投入程度改善;員工投入程度改變的話,客戶滿意度也會隨之提升。




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