一家伸張「醫療正義」的非營利機構

How One Nonprofit Is Expanding Health Care for the Uninsured
維傑.高文達拉簡 Vijay Govindarajan , 拉維.拉馬穆爾第 Ravi Ramamurti
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其他健康照護組織,應該向它的策略看齊。

美國在健康照護的花費達3.3兆美元,平均每個人超過一萬美元,是其他工業化國家的兩倍。然而,有將近三千萬美國人沒有保險,相當於總人口的10%。如果「可負擔健保法案」(Affordable Care Act)近期內被推翻,沒有保險的人數可能會回升到五千萬人,也就是2009年的水準。這些數字沒有計入數百萬保險保障不足的人,也就是那些高扣除額、高自付額、附給付上限的被保險人,這些人若是罹患重大疾病並住院,就會面臨高度風險。

華府總是採取財務方法來解決這個問題。政治人物持續爭辯:究竟誰應該付哪一筆錢?健康照護的重擔,個人和家庭,以及州政府或聯邦政府,雙方應各自負擔多少比例?各方對這些問題的歧見很深,而華府已陷入僵局多年。

但是從我們的觀點看來,華府對這個議題放錯了焦點。真正的癥結在於美國的健康照護成本太高、品質不均,而有太多人無法得到所需的健康照護。我們面臨的危機在於健康照護服務的「提供」(delivery),如果我們可以修正這個問題,就會有非常充裕的資源,可照顧到所有無保險和保險不足的人。相反地,如果我們不解決那個問題,不管是誰付費,健康照護的費用都難以負擔。

用這種觀點來看,有一個由下而上的辦法,可以解決美國沒有保險的人們的問題。這個解決辦法是我們在印度進行研究時發現的,也就是運用一些突破性創新,以大幅降低提供健康照護服務的成本,使得服務那些有能力付費病患所創造的獲利,高於服務無力負擔費用病患的成本。

印度的投保情況正好與美國相反:只有10%的人口有醫療保險,沒有保險的人高達90%。想像一下那會是什麼情況。印度人多半仰賴免費醫療,或是死於缺乏醫療。在那個殘酷的環境裡,少數幾家由滿懷同情心的醫師所領導的私立印度醫院,找到創新的方法,降低健康照護成本至超乎想像的低水準,同時還能維持醫療的高品質。其中幾家可提供高達二分之一或三分之二的病患免費醫療,或提供高額補助,而醫院本身仍然有良好的報酬率,足以吸引私人投資,雖然印度大部分醫療程序的價格是美國的1%到10%:例如,在這些模範醫院中的一家,心臟手術的費用為2,100美元,在美國則是75,000至15萬美元;白內障手術的費用是兩百美元或更低,在美國是3,500美元。我們在《健康照護的逆向創新》(Reverse Innovation in Health Care)一書裡,詳細說明了印度模範醫療業者的五大原則,得以用超低價格提供世界級醫療服務。

問題是,美國的醫院是否能應用同樣這些原則來壓低成本,而且壓低幅度夠大,使得從保險病患得到的獲利,高於服務所有無保險和保險不足病患的成本?答案是肯定的,我們在基督升天醫院(Ascension)的例子裡觀察到這個現象,該醫院是美國最大的非營利醫療體系。

基督升天醫院深植於天主教信仰,在致力提供高品質、低成本的健康照護服務方面,理念類似印度的模範醫療服務業者,尤其是對通常沒有保險的窮人和弱勢人們。基督升天醫院在總裁兼執行長安東尼.特西尼(Anthony Tersigni)的領導下,設法大幅提高提供健康照護的效率。以下是基督升天醫院提高成本效益的一些方法:

● 基督升天醫院由一個中央單位集中採購,以利用規模經濟。基督升天醫院2010年檢討採購策略時,結論是它根本不具備有效的採購策略。旗下大部分醫院仍然向自己慣常往來的供應商採購,而他們對這些供應商沒有什麼影響力。例如,光是在食物和環境支援服務方面,一年四億美元的經費,用於支付超過一百份不同的合約。基督升天醫院整合了所有這些合約,結合所有營運單位的力量進行協商談判,使得一年節省了10%至15%的成本。光是供應用品一項就節省了十億美元,相當於總營收的5%。

● 基督升天醫院將人力資源、薪資給付、差旅服務和財務等部門集中化,藉此精簡營運作業,也節省成本。

● 基督升天醫院召集醫師組成多個委員會,評估現有手術植入物的品質,然後運用自家的規模,以最佳價格採購那些設備。它也進行流程創新,以節省成本。

● 基督升天醫院擴編旗下一家醫院的院內服務小組,成立一家名為TriMedx的完整服務維修公司,服務該醫院旗下所有會員醫院,結果提升了整個集團裡醫療設施和機器的可用壽命。TriMedx的經營非常成功,因此基督升天醫院把它分拆出來,成為一家獨立的營利企業,它在2017年有1,800家客戶,分布在美國的28個州。

像這樣節省成本的成效之一,就是讓基督升天醫院旗下所有醫院,可以讓所得在貧窮線水準250%以下的病患,免除保險扣除額及未付帳單,並為所得在貧窮線水準400%以下的病患,提供某種程度的財務協助。這項新政策增加了基督升天醫院對窮人的紓困開支成本。該醫院也運用省下來的成本,支應一系列廣泛的社區擴展服務計畫,例如在旗下各醫院所在的許多社區,實施免費的健康篩檢活動。一如這所非營利機構的財務長朗妲.安德森(Rhonda Anderson)告訴我們的:「我們的使命有數百年的根源:照顧窮人和弱者。這是天主教社會教義的一部分。」

我們認為,美國真正的挑戰,在於如何對健康照護組織灌輸某種使命目的,就像印度模範業者與基督升天醫院之類組織追求的那種目的。美國健康照護組織必須重新發現一些價值觀和使命感,就是這種價值觀和使命感吸引許多員工當年選擇投身健康照護領域。

無論在印度或美國,這項策略之所以有效,是因為目的崇高的組織會引導員工尋找創新方式,來改善品質、降低成本、擴大服務對象,而且能同時做到這三點。這是目的使命的力量,美國健康照護組織應該更加倚重這股力量。

基督升天醫院之所以採行這項策略,還有一個很好的理由。如果有一天在美國,以價值為基礎的競爭取代了按服務計費制度,該醫院就會有蓬勃發展的立足點。基督升天醫院的策略有百利而無一害。正因如此,其他健康照護組織應該仿效它的策略。最起碼,在一個以價值為競爭基礎的嚴苛世界裡,它可以確保成功,並為美國的無保險或保險不足病患支付醫療費用。何樂而不為?

(周宜芳譯)



維傑.高文達拉簡 Vijay Govindarajan

美國達特茅斯大學塔克商學院(Dartmouth's Tuck School of Business)管理學傑出講座教授,他與本文共同作者拉馬穆爾第合著有《醫療照護的逆向創新:如何實現以價值為基礎的服務》(Reverse Innovation in Health Care: How to Make Value-Based Delivery Work, HBRP, 2018)。


拉維.拉馬穆爾第 Ravi Ramamurti

美國東北大學達莫爾麥金商學院(Northeastern's D'Amore-McKim School of Business)國際企業與策略校聘傑出教授,以及新興市場中心主任,他與本文共同作者高文達拉簡合著有《醫療照護的逆向創新:如何實現以價值為基礎的服務》。


本篇文章主題經濟學與社會