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海爾打破層級七大驚奇

海爾打破層級七大驚奇

2018年12月號

哈佛個案研究:如何幫你的單位「解毒」?解雇某人以重啟文化?

Can You Fix a Toxic Culture Without Firing People?
法蘭西絲卡.吉諾 Francesca Gino
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身為集團績效最差的事業部,公司極力擺脫赤字。結果,財務狀況好轉了,旗下工廠的士氣卻從此跌入低谷無法翻轉。公司財務長前往視察之後,發現事態嚴重,希望能扭轉這個陷入困境的單位。然而,裁員會是可行的方法嗎?

空服員不得不再次問她,「要不要喝點什麼,女士?」

「哦,哦,抱歉,請給我水,不冰的,」富蘭克林氣候系統公司(Franklin Climate Systems)的財務長諾艾爾.傅利曼(Noelle Freeman)說。她看著機窗外三萬呎高處的雲層,陷入深思。她這次出差是到阿肯色州視察公司最大工廠,待了兩天後,目前正搭機要回家。富蘭克林的業務是為汽車與休旅車設計、機械設計、製造氣候控制系統,是製造業者FB控股公司旗下的一個事業部,公司總部位於美國伊利諾州歐羅拉市(Aurora)。遺憾的是,近十年來富蘭克林一直是集團內績效最差的單位。

身為財務長,諾艾爾當然關注財務數字。但是在小岩城(Little Rock)待了兩天後,她擔心他們可能面臨一個更大的問題。她前往阿肯色州,和當地團隊一起評估今年餘下時間的營運計畫,以及財務預測。FB控股平安度過2008年的金融危機,並無虧損,但本身是一級(Tier 1)汽車業供應商的氣候控制系統事業部,表現欠佳。富蘭克林後來恢復獲利,但諾艾爾和卡麥隆.柯倫(Cameron Koren)仍在努力讓公司維持在正軌上;柯倫是企業改造專家,五年前受聘出任執行長來改造重整公司。她知道小岩城工廠已經歷多年的緊縮開支和員工流失,所以並未期待受到熱烈歡迎,但她從那些員工感受到的負面氛圍,比她預期的還糟糕得多。不斷湧入她腦海的詞是「有毒的」(toxic;注1)。

公司的人力資源主管道格.李(Doug Lee)曾警告她和卡麥隆,工廠裡有他所謂的「惡劣情緒」。他向來直言不諱對公司的憂慮,聲稱儘管富蘭克林目前財務穩定,但有個較難量化的問題仍在打擊公司的績效:士氣極低和員工普遍無心工作(注2),尤其是在小岩城工廠。

諾艾爾聆聽了道格關切的問題,但身為財務人,她原本以為一旦富蘭克林擺脫了赤字,員工的問題就會消失。飛機降落到歐羅拉時,諾艾爾納悶著自己是否錯了。這可能是金錢無法解決的問題,她想。

沒損失但可悲

這是諾艾爾排定的第三次財務評估會議,她再次獨自一人在會議室等待其他人現身。

一位工廠主管把頭探進會議室,她問道:「你來開會嗎?」

「我想是吧,」他含糊地說,在會議桌的另一頭找了個位子坐下。

諾艾爾傾身朝向他的方向,希望表現出她熱切想要交流。他把身體向後靠。「我甚至不知道自己是否應該來,」他說。「我收到邀請,但那是別人轉給我的。」諾艾爾一再聽到這種話。顯然部門與部門之間互不溝通,甚至同一團隊的同事之間也不溝通。似乎沒人有興趣來聽最新的財務報告;前兩場會議中現身的少數人,只是不懷敵意罷了。那天稍早她走進這棟大樓時,一片死寂。在工廠和辦公室裡,人們獨來獨往;當她走過時,甚至沒有人抬起頭來。沒有忙碌嘈雜,也沒有同事情誼。

「我可以請你幫個忙嗎,馬歇爾?」諾艾爾問道。「你是馬歇爾,對吧?」

他點頭。

「我的感覺是公司總部只注重獲利。過去幾年來所做的一切都是為了錢,不是為了人。」

「看來沒有其他人會來參加這個會議了,」她看著時鐘,11點20分。「你能告訴我,這裡是怎麼回事嗎?」

馬歇爾默默坐了一會兒,然後聳了聳肩。「我想我現在沒什麼好損失的,」他說。「這裡不再是工作的好地方。不斷有我的人員辭職,或揚言要辭職(注3)。員工不喜歡來上班。他們照時間打卡上、下班。我在這裡已工作了18年,以前不是這樣的。以前我們上班時很開心,下班後會一起消磨時間。現在我聽到的只是『我只想把我的工作做完,然後走人』。沒有社群意識(sense of community)。」

「因為削減開支?」她問道,尚未說完問題其實就已知道答案。

「對,就是這個原因。大家都知道公司處境艱難。但是所有的『勒緊腰帶措施』(他用雙手的食指與中指比了一下引號,諾艾爾眉頭一皺,意識到這個委婉說法聽起來多麼愚蠢)已產生嚴重的負面影響。以前讓團隊團結在一起的額外福利,像是工作場所的午餐和晚餐、獎金,即使只是小額獎金,對我們員工來說意義重大。現在我們不給他們任何額外福利。一小時賺15美元對他們來說並不夠。」

「我很感激你這麼坦白告訴我,」諾艾爾說。「我想這不容易。」

「正如我說的,沒什麼好損失。」馬歇爾沮喪地笑了笑。「但是很可悲。我記得以前感覺公司注意到我,甚至在乎我。但現在好像誰也不信任誰。」

「有什麼方法可以讓你恢復對公司的信心?」

「老實說,我不確定。感覺好像公司總部只注重獲利。過去幾年來所做的一切都是為了錢,不是為了人。公司傳達的訊息已成為『你有工作就該偷笑了。』我看不出來有什麼跡象顯示這情況很快就會改變。」

還沒脫離險境

諾艾爾從小岩城回來後的第一天早上,她發現這個會議室裡也是空蕩蕩的,這次等待的是卡麥隆和道格。幾分鐘後,他們一起走了進來。

「你這趟出差情況如何?」卡麥隆問道。

「很不樂觀,」她說,敘述了她和馬歇爾的會面經過。

卡麥隆不耐煩地搖了搖頭。「這陣子每個人都很不好過。我們的其他工廠也都感受到財務壓力,但沒有一處變得像小岩城工廠這樣慘淡。」他停頓了一下。「你知道我們仍然受到母公司FB的密切審查。如果要持續往正確方向前進,裁員可能是我們的最佳選擇。」

諾艾爾與道格快速對看了一眼。她知道道格先前堅決反對進一步裁員,因為他們的財務狀況已經好轉。

「我明白從財務角度來看,裁員不是非做不可。但從文化來說,現在可能是該清理員工的時候了,」卡麥隆接著說。「我們不能讓像馬歇爾這樣的主管,在整個工廠內散布悲觀鬱悶的情緒。我們需要對公司未來抱持正向態度的人,不會留戀已經無法保有的過去。」

道格提高聲音說道。「恕我直言,我不同意你的看法,卡麥隆。」道格從來不會只說執行長想聽的話。「這些員工和我們一起熬過公司最糟糕的狀況;如果採取恰當的做法,我們可以讓他們回心轉意。進一步裁員,尤其是現在我們再度賺錢了,只會使事情變得更糟。誰想加入這樣對待員工的公司?(注4)我們如何找到足夠的人員,來替補我們要解雇的那些經驗豐富的人員,雖然他們對工作投入不夠?而且不要忘了我給你看過的研究:解雇大量員工的公司,申請破產的可能性,是沒有那樣做的公司的兩倍。」

「但是你的工作投入程度調查,顯示情況愈來愈糟,更別提諾艾爾說的那類事情,」卡麥隆回應道。「所以我仍然很辛苦想要找到方法可以做出成效。我們在營運上和財務上尚未達到應達到的目標,也許是因為有太多人員扯我們的後腿(注5)。就好像我們是外科醫生,病人在手術台上流血不止。我們要手牽手歡樂合唱嗎?或拿出我們的手術刀?」

道格立場堅定。「我認為,流血已經停止;諾艾爾,如果我說錯了,請糾正我。所以現在比較像是我們有病人在加護病房,需要幫助才能好轉。」

他和卡麥隆都往後靠著椅背,看著她,等待她回應。

「你說得對,我們已經穩定下來,道格,」她說。「但依我在阿肯色州看到的情況,病人絕對還沒脫離險境。」

有重新啟動的按鈕嗎

接下來那個星期六,諾艾爾和朋友喬絲(Joss)在彼此住家附近的水庫碰面。她們兩人曾就讀同一所商學院,後來都來歐羅拉工作,所以經常向對方徵求工作建議。喬絲是一家建築公司的營運長,成功地讓該公司轉虧為盈,對於在富蘭克林的諾艾爾特別有幫助。

她們開始繞著水庫展開五英里的步行時,諾艾爾描述了小岩城工廠的情況,以及卡麥隆和道格最近的辯論。「我們談到許多『剔除壞傢伙』的事,而且你也知道,我們已經解雇了很多人。但令人氣惱的是,即使罪魁禍首已經離職,士氣還是一樣低落。」

「有毒的不是人,」喬絲說,「而是文化(注6)。所以即使很困難,你們也必須先解決這個問題。我給過你那些我們聘請的顧問名字,對嗎?」

「是的,道格與我甚至和他們通過一次電話,做了初步了解。但是每當我們向卡麥隆提出和他們合作的想法時,他就打回票,說我們現在負擔不起。他說得對。如果我們繼續削減管理費用(注7),而不是花更多錢來解決這個問題,我們的獲利會更好。」

「對我們公司來說,那筆顧問費是我們花過最有價值的錢,」喬絲說。「很艱苦,沒錯。很耗時,沒錯。多數時候,我覺得好像住在呆伯特(Dilbert)的漫畫世界中。但是員工的態度確實有改善,財務數字也改善了。」

「財務問題已讓我忙不過來了,不知道為什麼我竟然會被牽扯到人事問題(注8)。但我很厭惡高階主管團隊讓我們的員工失望,還利用我負責的財務數字當理由來辯解。」

「若要讓公司恢復到高水準的營運績效,需要數百名員工一起專注和努力,」喬絲說。「如果卡麥隆以為可以依靠少數優秀人員,熬過另一輪裁員並奇蹟般繼續積極投入工作,那他是在欺騙自己。」

「我只是一直在四處尋找『重新啟動』的按鈕,」諾艾爾說道。

「可惜與文化有關的事情,是沒有這種按鈕的。」

個案教學筆記

注1. 何時適合稱企業文化是「有毒的」?事態要有多麼糟糕,才會被貼上這個標籤?

注2. 這並不罕見。蓋洛普(Gallup)2017年全球職場環境調查報告(State of the Global Workplace)發現,67%的員工「不投入」(not engaged),18%的員工在工作上「非常不投入」(actively disengaged)。

注3. 研究顯示,將員工人數減少1%,會導致次年自願離職人數增加31%。

注4. 研究顯示,員工覺得受到公司重視時,對於工作會比較投入和滿意,出現壓力和職業倦怠的跡象也會比較少。

注5. 從法律觀點來說,美國的裁員直截了當。在其他國家,裁員受到法規高度管制,而且有些地區的企業必須向主管機關證明裁員的合理性。

注6. 喬絲說,開除有毒人員不會改變文化,她說得對嗎?

注7. 這個觀點太狹隘嗎?德州大學阿靈頓校區(University of Texas at Arlington)的迪帕克.達塔(Deepak Datta)在2012年檢視了二十項有關裁員公司的研究之後發現,在宣布裁員之後的幾天,裁員對公司股價產生中性到負面的影響,而且大多數公司之後的獲利能力都下降了。

注8. 財務長是否應該涉入人力資源問題?

(侯秀琴譯自“Can You Fix a Toxic Culture Without Firing People?” HBR, Nov-Dec 2018)


問題:諾艾爾應該支持裁員,或是倡導文化變革?

以下有兩位專家學者,提供他們的見解。(請見:哈佛個案研究評論篇:如何幫你的單位「解毒」?解雇某人以重啟文化?



法蘭西絲卡.吉諾

法蘭西絲卡.吉諾 Francesca Gino

行為科學家,也是哈佛商學院工商管理講座教授。本個案改編自本文作者法蘭西絲卡.吉諾和保羅.葛林(Paul Green)共同撰寫的哈佛商學院個案研究〈美國偉博思通屋頂系統公司:透過變革來領導〉(Webasto Roof Systems Americas:Leadership Through Change)。


本篇文章主題人力資源管理