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海爾打破層級七大驚奇

海爾打破層級七大驚奇

2018年12月號

成功創新者的做法:實現突破性構想五大方法

Bring Your Breakthrough Ideas to Life
西羅.布凱 Cyril Bouquet , 尚-路易.巴梭 Jean-Louis Barsoux , 麥克.韋德 Michael Wade
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本文描述一個涵蓋五大要素的架構,可引導突破性構想進一步發展,並付諸實行:透過全新眼光密切觀察、退後一步以獲得更寬廣的觀點、天馬行空想像不同的組合、聰明而快速地進行實驗,以及安然度過公司內外可能的敵對環境。

印度環境研究人員納拉亞納.皮薩帕提(Narayana Peesapaty)在2003年發現一個令人憂心的趨勢:印度第四大城海德拉巴(Hyderabad)的地下水位陡降。他檢視降雨紀錄,但找不到可以解釋水位下降的理由。他進一步探究之後,發現元凶是農耕方法的改變。許多地方的農人,已放棄耕作逐漸被視為「窮人食物」的傳統作物小米,改種需水量為六十倍的稻米。而且,這些農人享有高額補貼的電力,因此不斷抽水灌進他們的農田裡。

皮薩帕提曾在政府報告中指出這個問題,試圖影響農業政策,卻完全無效。所以他轉而尋求一些方式來提升小米的需求。他靈機一動,把小米變成「可食用餐具」(edible cutlery),這樣不但解決地下水不足的問題,也解決塑膠廢棄物的禍害。皮薩帕提辭去工作來推動這項計畫。過了十年,皮薩帕提發布的一支餐具影片在網路上廣為流傳,之後訂單就開始湧入。兩個群眾募資計畫的成果,超出他們的目標達12倍之多,而第一批公司訂單在2016年出貨。現在談地下水的水位是否穩定,稍嫌太早。但許多農人已重新種植較能永續經營的作物,而政府為了進一步提升產量,把2018年定為「全國小米年」。

皮薩帕提的故事告訴我們,任何解決方法,都有兩條可能的路徑:遵從(以皮薩帕提的例子來說,便是透過既有的管道來影響政策),以及原創。第一條路已足以應付許多日常挑戰,但棘手的問題,需要更發散性的思考。

我們是一群長期有興趣研究注意力、意義建構、創新與數位轉型的學者,過去十年都在研究許多不同領域的思想先驅與創造改變的人,從創業家到醫生與廚師都包括在內。我們為企業客戶提供的服務,包括舉辦高階主管創新研討會、領導全面性的加速計畫,以及策畫龐大的轉型過程。我們訪談並調查數百位參與創新的高階主管。經由這些做法,我們找出突破性構想演變過程中,重複出現的模式,並依此建立由五大部分組成的架構,以發展突破性構想,並確保它得以延續。

非傳統的思想家會以全新的眼光密切觀察、退後一步以獲得更寬廣的觀點、想像非正統的組合方式、聰明而快速地進行實驗,以及安然度過公司內外可能的敵對環境。這整個過程中面臨的挑戰,是要克服那些會局限創意或摧毀優異構想的偏誤與心智模式。

我們會在本文中說明這個架構的五大要素,並探討如何運用數位工具來強化它們。但首先,我們來看看,即使組織與社會都面臨轉型的壓力,為何還是如此難以進行改變遊戲規則的創新。

難以取得突破性創新

過去二十年的數位進步,已經讓更多人能表達創意智慧。全世界非傳統的思想家,都擁有過去沒有的管道,可取得分散各處的知識、人才、資本和顧客,讓他們能根據偉大的構想建立新創公司,或是發起一項運動。創新已完全民主化。

然而,突破性產物依然難尋。除了行動應用程式(app)和網際網路帶來的服務轉型之外,我們未曾見到其他領域的驚人創新。經濟學家泰勒.柯文(Tyler Cowen)與羅伯.戈登(Robert Gordon)曾談論「創新停滯」(innovation stagnation)。商業思想家蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)說,企業正充斥著兩大類的想法:僅微幅改善而無需費力的想法,或是離譜的必敗想法。我們提供顧問服務給創新團隊的過程中,看到許多很有潛力的想法,最後卻流於膚淺、狹隘或偏頗,甚至完全消失。

發展停滯的現象頗令人意外,因為企業已更加了解由設計思維與精實創業(lean start-up)方法驅動的創新過程。「以使用者為中心」(user centered)、「概念發想」(ideation)、「轉折」(pivot)等詞彙已司空見慣,也已改變對創造新產品的思考方式。即使有這樣的引導,根據美國市調機構CB Insights的研究,僅有43%的企業,擁有專家認定規畫完善的創新流程。

我們與創業家和高階主管談到現有的創新架構時,他們的批評都集中在三項彼此有重疊的議題。首先,現行模式不符實際:舉例來說,目前仍深具影響力的瀑布模式(waterfall)或階段–關卡法(stage-gate approach),仍是過於線性的方式,很少考量到,不同的活動可能必須不斷地反覆進行。帥奇(Swatch)共同創造者埃爾馬.默克(Elmar Mock)是一位連續創業家,2016年他在播客(podcast)中說:「創新者的天生本能,就是非線性地移動,從各種概念發展到知識,然後再回到概念,以便重新檢視新的知識,再次修正那個概念。」其次,現行模式並不完整:這些模式並未涵蓋創新的數位層面,也未展現出數位層面與設計思維奉為圭臬的「人本」原則,這兩者有何關聯。這些模式強調行動與快速地重複進行(iteration),這些是精實創業法的支柱,但這麼做卻忽略了賓州大學華頓商學院(Wharton)亞當.格蘭特(Adam Grant)所謂的策略性拖延(strategic procrastination,這是指給自己時間來進行深度反思)。第三,這些模式會造成誤導:它們掩蓋可能會抑制創意的缺陷與偏誤。而且,這模式過於重視使用者,因此盡量減少了其他利害關係人的角色,也低估了在動員爭取支持以建立和配送新奇產品方面,很需要創意發明。

關於最後一點,高階主管已體認到,要獲得絕妙的創新,必須先打破典範與轉換心態;不過,一旦要實踐時,他們又陷入標準的思考模式。我們來看看電子書閱讀器Sony Reader失敗的例子,開發階段的所有創意,都因缺乏原創性的執行,而毀於一旦。索尼(Sony)忽略爭取書籍出版業成為盟友,而14個月後亞馬遜公司(Amazon)推出技術略遜卻非常成功的Kindle時,沒有犯下同樣的錯誤。想要讓你的傑出創新發光發熱,必須尋求非傳統的合作伙伴、找出低度利用的通路,以及發明新的商業模式。在介紹與推出產品時,必須投入與開發產品時同樣程度的創意活力。索尼設計出一部優雅的裝置,但亞馬遜設計了一個原創的解決方案。

我們的架構,可以補足設計思維、精實創業、商業模式圖(business model canvas),以及其他創新策略。我們的架構更能夠接受在開發真正具突破性的解決方案時,存在某種程度的混亂,因為我們明白其中各個活動之間的關聯,是無法預測且非線性的。我們架構中的各項要素並不獨特,但把這些要素集合在一起,卻能涵蓋創新流程的完整範圍與真實情況,包括在構思各種機會時,「反思」扮演的關鍵角色,以及最後推動上市階段需要的組織再造程度。接下來,我們會分別檢視這五項要素。

注意力:透過全新的眼光密切觀察

注意力這種行為,是要密切專注某個脈絡情境,以了解相關動態發展及潛在需求。麻煩的是,專業能力往往會造成干擾,引導人們的注意力走向,並且無意間遮蔽了人們,讓人們無法看到全然不同的見解。法國人把這稱為職業習慣(déformation professionnelle):傾向透過因個人職業或訓練而扭曲的眼光,來觀察現實世界。若要克制這種偏誤,你必須質疑是哪一種觀點在引導你的注意力,以及你會因此忽略了什麼。

以美國傳染病專家比利.費雪(Billy Fischer)為例,他定期前往幾內亞(Guinea)鄉村地區對抗伊波拉病毒(Ebola)。2014年5月,他發現建議的治療方法沒有效:當地治療機構的重點,在於控制疫情擴散,所以把任何曾曝露在病毒環境中的人隔離,但當地人為了避免被隔離,會選擇隱瞞。費雪與病人談過之後,得知主要的問題是恐懼:被隔離的病人,死亡率是九成,因此不難理解,人們把隔離視為死刑。於是他堅持診所改為把病人的復原列為優先事項。他與同事嘗試結合新的治療方式,把死亡率降到五成,扭轉了隔離造成的負面印象,於是防止了疾病進一步擴散。

如果把先入為主的看法擺在一邊,你就能更敏銳觀察別人的一言一行。這不僅改變了你如何運用注意力,也改變了你注意的對象,而那些過去未被考慮到的利基群體,往往洩漏出意外的「痛點」。玩具集團樂高(Lego),從成人樂高迷的失望中學到許多;清潔用品大廠美國莊臣(S.C. Johnson),從觀察潔癖強迫症(OCD)人士中學習;宜家家居(IKEA)面對「宜家駭客」(IKEA hacker,一群改造宜家產品,並賦予這些產品新用途的人),設法了解他們「想要告訴我們關於我們產品的哪些訊息」。

數位科技的進步,讓我們現在可大規模追蹤人們的行為,追蹤範圍遠大於過去,如此可以提供一些輔助的方式,來偵測隱藏的需求。以醫療界為例,研究人員在探討帕金森氏症(Parkinson's disease)的親身經驗時,讓志願者使用他們的手機,來衡量震顫(感謝能捕捉人像及景物的功能)、肌肉張力(麥克風可顯示病人喉頭的強度)、不由自主的動作(觸控螢幕可記錄這些動作),以及步伐(如果手機放在口袋裡,就能感測到病人的行動不穩定)。研究人員可因此追蹤藥效,不僅是用藥前與用藥後的藥效,也可追蹤長期的藥效。此外,他們可取得豐富的資料,了解參與者實際上做了些什麼事,而不是單憑他們自己的說法。

網路空間也可協助企業,從醫療實務社群中找出專家使用者。醫療器材公司可從「肉身機器人」(body hacker)的網路論壇蒐集看法;所謂的肉身機器人,是指在自己身體中植入微晶片、磁鐵、LED燈或其他科技產品的人,目的是為了增強人類的能力。美敦力(Medtronic)就是受到這股風潮的啟發,而開始考慮該如何改良公司如藥丸大小的心律調整器,並把這項產品植入健康人們的身體裡,給予他們生物特徵(biometric)的回饋意見,並改善他們的終身照護。

企業可運用數位科技,直接接觸到引領趨勢的人,或是偷偷從使用者的論壇或部落格裡,尋找有關演變中的需求的蛛絲馬跡。2009年,妮維雅(Nivea)進行線上分析,或稱為網路民族誌(netnography),分析兩百個社群媒體網站上對除臭劑使用情況的討論。出乎意料的是,最重要的關鍵竟然不是香味、效果或刺激性,而是會不會造成衣服染色。根據這個深入見解,妮維雅在2011年推出防汙除臭劑的新產品類別,這也是該公司130年歷史中最成功的產品上市行動。在公部門中,線上媒體分析被用來探究各種議題,像是運動、學名藥,以及抗拒施打疫苗(目的是要提升健康照護社工人員的介入成效)。

當然,數位科技無法取代直接觀察,但可以蒐集到更多、形態更廣的見解,可讓人們接觸到大量未經篩選、未經組織、由使用者產出的內容,並且理解那些內容,找到其中的意義。

觀點:退後一步,才能擴大你的理解

在你靠近仔細檢視某個情況、需求或挑戰,以蒐集對它們的見解之後,必須拉遠距離以得到較寬廣的觀點,才能對抗框架建構(framing)和行動偏誤,因為這兩者可能會鼓勵你接受那個議題目前呈現的方式,並倉促解決問題。若要處理你得到的資訊,應先拆分開來:改變活動,或是採取策略性的切割。瑞士精神科醫師、也是冒險家的伯特蘭.皮卡德(Bertrand Piccard)於1999年第三度嘗試乘熱氣球環繞地球一周時,一心一意只想著節省燃料。等他完成這項壯舉,幾乎用盡所有液態天然氣燃料之後,才發現他在空中的二十天,都在擔憂燃料用盡的恐懼中度過。當他在埃及沙漠降落,等待別人來接他的那段時間(約半天),他突然領悟,核心問題並非如何管理燃料,而是該如何才能不需要燃料。用這種方式重新界定這個議題,開啟了他下一趟的環球飛行挑戰:全太陽能飛機。

皮卡德退後一步去想,才出現了那項見解。當你身陷行動當中,並不容易讓自己準備好尋找靈感。我們來看看引領風潮的名廚費蘭.阿德里亞(Ferran Adrià)的例子,他融合高級料理、藝術與科學,二十年之間,創造出1,800道招牌菜,而且讓他的「鬥牛餐廳」(El Bulli),贏得五次「世界最佳」餐廳的紀錄。他維持創意的關鍵(根據阿德里亞之前對《哈佛商業評論》的解釋),是餐廳每年有六個月不營業。他說:「每天營業的壓力,無法提供我們創造新東西所需的那種寧靜。」「最重要的事,是保留再生的時間。」這種心態也反映在日本概念「間」,這個概念強調成長與領悟需要空間。

組織可以提出這樣的問題:「假使我們不再做現在正在做的事情,情況會如何?」不見得是因為他們要放棄目前從事的活動,而是用這種方式,來連結既有強項與新的機會。

數位工具有助於創造那樣的空間,透過自動化讓你騰出時間,提升你暫停的能力,並弄清楚微弱訊號的意義。讓我們參考南希.盧布林(Nancy Lublin)的經驗。她擔任DoSomething執行長時從事的慈善運動,是透過簡訊來動員志工;DoSomething是全球性非營利組織,與年輕人共同推動社會改革。在他們收到的訊息當中,除了想要貢獻時間加入當志工的人傳來的訊息之外(通常每次活動會收到二十萬則訊息),還有少數一些不相關的訊息,是由苦惱的青少年來的。工作人員會回覆這些訊息,介紹他們去聯絡相關的服務熱線,直到一則令人震驚的訊息出現,那是來自一位被父親性侵的女孩,終於讓他們重新思考以往的做法。

盧布林有兩個星期都輾轉難眠,最後她終於了解為何青少年會向她的組織,吐露與組織宗旨毫不相關的問題:因為簡訊是匿名、私密,而且無聲的。這些求助的呼喊,指出一個未被滿足的需求,讓盧布林決定創立「危機簡訊熱線」(Crisis Text Line, CTL),24小時免費提供諮詢服務與介入措施。雖然這項服務沒有隆重的開幕儀式,但在全美國的觸及範圍甚至超越臉書(Facebook)。

想像力:尋找天馬行空的組合

想產生真正原創的構想,你必須釋放想像力、挑戰正統做法,並設想並不存在的事物。但「功能固著」(functional fixedness)通常會限制創意思考的能力,或是限制為熟悉事物與構想設想新用途的能力。想克服這種障礙,必須詢問一些毫無束縛的問題,比方說,「何不……?」與「假設……會如何?」就像范.菲利浦斯(Van Phillips)質疑為何要求義肢必須看起來很像人類真實的腿。他發明了現已廣為人知的C型刀鋒,可協助被截肢的人跑和跳,就像健全的運動員一樣。

若要激發想像力,組織可以提出類似這樣的問題:「假使我們不再做現在正在做的事情,情況會如何?」不見得是因為他們要放棄目前從事的活動,而是用這種方式,來連結既有強項與新的機會。因參與一號方程式(Formula 1)車賽而聞名的麥克拉倫集團(McLaren Group),在2009年就問了自己前述那個問題,於是能夠不受束縛地思考,如何把本身在材料科學、空氣動力學、模擬、預測性分析和團隊合作方面的能力,運用到其他產業領域。該集團善用這些能力來改善顧客的績效,從精英的賽艇、自行車、風帆隊,到醫療系統和空中交通管制服務。最終,麥克拉倫轉型成為一家顧問與科技集團,恰好也擁有一支成功的一號方程式車隊。

想像力常被視為神祕而難以取得的事物,但它其實主要是去設想一些意料之外的組合。在最基本的層次,你可以把某個領域的現行解決方案,應用到另一個領域。強納森.萊德加德(Jonathan Ledgard)是戰地記者,過去曾長期擔任《經濟學人》(Economist)的駐非洲記者,他想像一個無人機網路,可以把醫療物資運送到非洲偏遠的區域。於是Redline公司誕生了,並在2016年開始在盧安達(Rwanda)試營運。因為無人機電池的價格與效率,跟不上機體結構的進步速度,萊德加德開始專注發展無人機起降場(droneport),以支援航空貨運航線。

外部人士可能比內部人士更容易連結毫不相干的想法,因為他們先入為主的觀念較少。菲利浦斯並不是工程師,也從未在義肢實驗室工作過;他設計的跑步刀鋒,完全來自他因意外失去一條腿之前,曾經是撐竿跳高運動員和跳板跳水運動員的經驗。近期幫助難產的一項醫療創新,是一位阿根廷汽車技工霍赫.歐登(Jorge Odón)的智慧結晶,這項發明已在南美洲測試成功,最近授權給必帝公司(Becton, Dickinson)。歐登的靈感來自一支YouTube影片,教人如何使用塑膠袋,把空酒瓶裡的軟木塞取出。後來,這位五個孩子的父親發現,可以用同樣的方式來拯救卡在產道中的嬰兒。就像一位世界衛生組織(World Health Organization)醫療長告訴《紐約時報》記者的話:「婦產科醫師可能會試著改良產鉗或真空胎兒吸出器,但阻塞性分娩需要仰賴技工。」

研究證實,距離往往有助於產生新奇的想法。在一項研究中,分別由木工、屋頂工人和直排輪玩家組成的三個小組,都被要求提出想法,說明如何改善木工的防塵面罩、屋頂工人的安全帶,以及溜直排輪所用護膝的設計,每一個小組在提供非自己所屬領域的解決方法時,都表現得更好。

你對自己想法的信念,可能會讓你低估穿越障礙所需的努力。你必須敏銳解讀敵意的環境,包括組織本身的免疫系統。

組織召集不同知識基礎與觀點的人,以設法激盪出這樣的連結。科技讓他們能運用他們人脈網絡之外專家的智慧,而這些專家不熟悉某個市場或產業,但可以提供有用的不同經驗。舉例來說,2007年溢油回收研究所(Oil Spill Recovery Institute)運用群眾外包,去處理長期以來副極地水域的漏油清理問題。最後勝出的想法,並非來自石油產業專家,而是來自化學家約翰.戴維斯(John Davis),他運用自己在混凝土產業的專業,設計出一種方法,讓石油在抽取時能保持液體狀態。哈佛商學院的卡林.拉哈尼 (Karim Lakhani),在檢視過166則發布在InnoCentive創新平台的解決問題競賽之後,發現獲勝的解決方法多半來自「非預期貢獻者」,他們擁有「非相關領域」的專業。

此外,數位革命已模糊掉產業界線,有助於形成非預期的組合。固定在某一領域蒐集的資訊,可能會讓另一個毫不相干領域的參與者受惠,為低度運用的資產開啟新的用途。萬事達卡(Mastercard)高階主管梅琳達.羅爾夫(Melinda Rolfs),原本把公司的匿名交易資料與分析結果,出售給商家與金融機構,後來發現,這些資料也可免費提供給慈善機構與非營利組織,協助那些組織募款。她現在領導萬事達卡的「資料慈善計畫」,用新的方式為公司與社會創造價值。

實驗:更聰明的試驗加速學習

實驗的過程,是把一個有潛力的構想,轉化成回應處理真實需求的可行解決方案。你開始試驗之後的一大風險就是,確認偏誤(confirmation bias)與沉沒成本效應(sunk cost effect)會減弱你對矯正回饋意見的反應。成功創新者設計的實驗,著重在學習更快、花更少費用,而且他們對驟然改變方向,保持開放態度。他們的試驗是為了改善,而不是為了證明。

精實創業方法的核心是學習,「目標」當然很重要,但通常與模式擁護者也會強調的「速度」產生衝突。「建造–衡量–學習」的瘋狂循環,鼓勵組織接受一個「夠好」的產品市場契合度(product- market fit),導致他們錯過企圖心更大的解決方案。

你反而應該早一點經常對外表達你的想法,讓其他人可以看見、接觸你的想法,並與你的想法互動。當初,霍赫.歐登向醫師們推銷他的構想時,用一個玻璃瓶代表子宮、嬰兒娃娃代表被困住的嬰兒,並用他太太縫製的布袋做為他的救命工具。這種低成本的實物模型,有時又被稱為「法蘭克斯坦」(Frankenstein)原型(編按:「法蘭克斯坦」是小說《科學怪人》主角的名字)。

負面反應與正面反應一樣有價值,有助於避免昂貴的錯誤。我們舉一個極端的例子,就是開創性建築師法蘭克.蓋瑞創造所謂的「Shrek模型」,故意要讓顧客感到不安。Shrek,是意第緒語「恐懼」的意思。後續的模型,不會建立在之前的模型上。相反地,後續模型呈現出不同的做法,讓蓋瑞能從顧客的不安中探討與學習,讓構想逐漸成熟。

注意不要過度投資你的原型,目標是不必打造原型就能測試。其中一種方式,是使用現成技術或用人為介入的方式,來仿造一項功能性產品或服務,這正是所謂的「奧茲巫師」(Wizard of Oz)原型(編按:奧茲巫師是小說《綠野仙蹤》裡的一個角色)。針對健康照護介入措施來研究機器人輔助療法的人員,通常會使用奧茲巫師技巧,來評估使用者對某一規畫中的設計有何反應:在病人不知情的情況下,由人員操控那個「機器人」。有了這種實物模型,研究人員就可以在撰寫程式碼之前,先探究各種概念。

數位工具對模擬提供一大助益。網站或影片可讓產品在打造完成之前,先提供那個產品存在的假像。Dropbox就曾這麼做過,該公司在提供文件共享軟體之前,先製作原型的示範影片,以免把一個沒有人想要的產品推出上市。數位技術也簡化了A/B測試;A/B測試就是同時提供某個產品的兩個不同版本,看消費者比較青睞哪一個。南希.盧布林原先想用支薪的危機中心顧問來負責熱線,但她比較了這些顧問的績效,與曾接受訓練使用相關最佳實務的志工的績效(這些最佳實務是根據數位文本分析結果篩選出來的),比較結果讓她改變了想法。那些分析產生一個重要發現:若要讓討論持續進行下去,使用「我」這個字的第一人稱陳述(傳統諮商時不鼓勵這種用法),效果是其他陳述方式的三倍。有了這類知識,志工在每個關鍵指標上的表現都優於專業顧問:他們不但處理速度更快、成本更低,而且得到的品質評價更高。這一點說服盧布林翻轉她的商業模式,放棄支薪的顧問,改用受過訓練的志工。

數位的進步,協助你更接近進行測試的最終目標:嘗試一些做法,但不會在真實世界裡犯錯。伯特蘭.皮卡德為了建造太陽能飛機,最先接觸傳統飛機製造商,但這些公司興趣缺缺。後來他在其他產業找到合作伙伴,總共找到八十個。他與一家先進的軟體與解決方案供應商,共同創造飛機的「數位雙生」(digital twin),使用3-D軟體,來設計與測試個別零組件與複雜的裝配。這種方式讓他們省下昂貴與費時的實體原型,也可以模擬飛機在不同條件下的性能,大幅減少邁入死胡同的次數。這在一開始是一個純技術的實驗,最後也成為虛擬協作的實驗。

領航:謹慎操作,避免被擊倒

若要實現你的構想,必須調整因應那些助力與阻力。但你對自己想法的信念,以及對相關環境條件的過度熟悉,可能會讓你低估動員支持者和穿越障礙所需的努力。你必須敏銳解讀敵意的環境,包括組織本身的免疫系統,也要面對許多說服的挑戰。原創性思維在塑造你的商業模式與產品上,都是非常重要的。

建構想法的方式,會影響到人們如何看待那個想法的價值。發明數位相機的柯達工程師史帝芬.沙森(Steve Sasson)知道,如果把他的創新稱為「無底片攝影」(filmless photography),會嚴重妨礙他在一家以底片為生存根基的公司內部取得支持。你的熱忱,可能會讓你忽略你對別人造成的威脅,而你的產品(通常是在未受到注意的情況下開發,也只採納可靠評論者的意見),通常在面對第一波質疑時,就會胎死腹中。

相反地,強納森.萊德加德想到用無人機來解決非洲交通困難的挑戰時,他建構這個想法的巧妙方式,讓人們更容易接受他的想法:他把這些無人飛機稱為「飛行驢」(flying donkey,主要指的是它們的負載量),把一個可能有威脅性的構想,描繪成不具威脅性、具體且容易記憶。一個吸引人的架構,會運用人們熟悉的事物,去解釋較不熟悉的事物,並強調延續性。如果能產生共鳴,就可以運用數位通路以提高興趣,就像納拉亞納.皮薩帕的可食用餐具一樣。

以迎合組織整體DNA的方式,來呈現一項破壞式創新,也非常重要。尚–保羅.貝利(Jean-Paul Bailly)曾在2002到2013年監督法國郵政(French National Mail Service, La Poste)的重大轉型:「你必須展現出,這項改變可協助你維持真實的自己。」2010年,即使這家國有機構開始民營化,貝利仍繼續強調公共服務價值觀與公眾信任。這些核心資產,成為支撐新活動的基礎,新活動包括電子商務、銀行業務與行動電話。以公眾對郵差的信任為基礎,法國郵局增加長者服務,這是用創新的方式來回應法國逐漸老化的人口,同時也因應郵局逐漸下降的信件量。現在,顧客可以委託當地郵差順道拜訪年長親戚,而郵局員工也接受訓練,去面對他們執行業務時可能碰到的狀況。有了這些措施,轉型過程中並沒有解雇任何人,而郵局服務的營收也繼續成長。

即使你能取得內部支持且讓使用者感興趣,仍必須記住,還有整個生態系統橫亙在你與你希望服務的人之間。每一群利害關係人的投入、連結或合作,都會決定產品的最終結果。健康科技公司Owlet設計一款無線手環,可監控醫院病人的生命跡象。開發團隊認為這項產品必然成功,因為病人和護理師都不喜歡有線產品。然而,這個問題並非醫院管理階層的「痛點」,所以他們拒絕付費採購那款手環。Owlet只專注在使用者,卻忽略了購買者。最後Owlet推出一款能追蹤沉睡嬰兒脈搏與呼吸的智慧型襪子,而且必要時,警示訊息會傳送到照顧者的手機。而這一次,很重要的是購買者(焦慮的父母)也會受惠。

成功的領航不僅要能預測阻礙因素,取得非傳統同盟者的支持,也非常重要。來自墨西哥的主題樂園KidZania,是一個室內「城市」,孩子可以在城內體驗大人的工作。當樂園創辦人用盡發展基金之後,開始尋求企業贊助,不僅尋求財務支援,也尋求職業專長,以便打造更真實的體驗,包括道具、活動、建築和內部裝潢。KidZania的產業合作伙伴,創造迷你版的商店、銀行與辦公室,讓角色扮演更具真實性:孩子們可以穿著DHL快遞司機的衣服運送包裹,或是在英國航空(British Airways)飛行模擬器中接受駕駛員訓練。這個概念開始大受歡迎,KidZania成為全球兒童體驗學習中成長最快的集團,營運範圍遍及五大洲。

數位科技也提供進一步機會進行新的協作。舉例來說,瑞士疾病控制公司威士特加凡德森(Vestergaard Frandsen, VF)設計一款精巧的濾水器產品,但對最需要這款產品的非洲與印度偏遠地區來說,價格太昂貴。使用這款濾水器,可消除用火煮沸以淨化飲用水的需求,因而降低碳排放,所以,該公司想到可將碳補償(carbon offset)獲得的資金,用來免費提供濾水器。為了獲得這個新的資金來源,該公司必須讓獨立稽核員相信,使用中的濾水器已有數十萬個。這個平台的開發者,利用華盛頓大學(University of Washington)開發的一個開放原始碼資料蒐集平台,來設計一個智慧型手機應用程式,讓現場代表拍下收到濾水器的人,並記錄接收者家裡的GPS座標。如此一來,在後續追蹤或有稽查需要時,都可以聯絡到每位接收者,讓這項解決方案的規模能擴大,又可長期持續。

彈性的順序

為了方便解釋,我們在前文中把我們的架構當成一種流程來說明。但在實務上,這五項要素的組成並無固定順序,甚至也不是一個循環,而是一個混合體,各項活動會頻繁地相互交錯進行。這會造成兩個現實情況,而傳統的創新方法經常會忽略:

整個生態系統,橫亙在你與你想服務的人之間。每一群利害關係人的投入、連結或合作,都會決定你產品的最終結果。

多個切入點

注意力雖然是通往創新的一個合理切入點,但從其他要素切入也同樣有用。想像力也是常見的切入點。霍赫.歐登並未尋求改善既有的接生設備,這個想法,其實是他在睡覺時想到的。想像力也是伯特蘭.皮卡德創造太陽能飛機的起點。他的故事顯示,要達成突破性的創新,你不一定要知道別人不知道的事,但你要相信別人不相信的事。設計思維難以產生這麼飛躍性的創新,因為這樣的創新,是源於一股由上而下、對可能性的信念,而非依據現有的需求或技術。我們身為人類的天賦之一,便是想像目前難以觸及的東西。目前仍不成熟、但未來幾年可能會問市的技術,並非設計思維方法的主要焦點。

另一個切入點是實驗,因為你可能會有一些偶然的發現,導致你不僅是轉向,而是重新啟動。幾年前,IBM研究中心(IBM Research)的化學家珍妮特.賈西亞(Jeannette Garcia),想要合成某個聚合物,她啟動一個化學反應之後,就離開去取一種成分原料。等她回到燒瓶一看,發現一個像骨頭一樣堅硬的物質:結果她發現的物質,是數十年來的第一個新類型化學聚合物。這種新物質極堅固,重量很輕,而且與其他類似材料不同,可以很容易地不斷循環利用。這個獨特的組合,讓它成為突破性的發現,潛在應用範圍很廣,包括航太、汽車、電子與3D列印,雖然目前還有待尋找有哪些重大問題,可應用這樣一個解決方案。

多種管道

你可以從任何地方開始你的創意過程,同樣的,你也可以往任何方向邁進,並視需要轉換焦點。現有的創新模式,並未明確容許這樣的自由度,所以大家往往會太嚴格按照模式的規範來進行,結果變成嚴格與不切實際的處方。

我們來看看賈西亞發現聚合物的例子。往前看,IBM必須兼顧兩個並存的優先要務:它必須找出相關的顧客需求(注意力),同時要決定該與哪位伙伴(領航)合作,才能讓解決方案開花結果。這可能需要來來回回做進一步的實驗(以製作原型),偶爾也需要後退一步(以維持較寬廣觀點,並避免發展過頭)。

創意過程會碰到許多死胡同,讓你必須重新檢視最初的問題、有哪些回應的選項,或是你所選擇的合作伙伴(就像危機簡訊熱線改變方向,不採用既有的危機處理專業人員)。建立合作關係之後可能會產生深入見解。透過實驗而獲得的知識,可能會讓你更加了解使用者,以及使用者所面臨的問題。有時候,你面臨的挑戰是,到了創意流程的後期才問到正確的人、提出正確的問題;就像Owlet的情況,他們後來才了解,無線健康監視器對醫院主管並非迫切的需求,對新手父母才是。你可以依循對你來說有效的順序。流程固定不變,這本身就會妨礙突破性創新。

結尾的警語:雖然順序有彈性,但所有要素你至少都要處理過一次,因為每一項要素都會化解不同的偏誤。只要忽略其中一項,就可能造成你專注在錯誤的問題、想法或解決方案。創意是一場建構意義的旅程。你若好好處理這五項要素,就能盡量提高你在旅程終點時,達到真正改變遊戲規則的創新的機率。

(吳佩玲譯自“Bring Your Breakthrough Ideas to Life,” HBR, November-December 2018)



西羅.布凱 Cyril Bouquet

瑞士洛桑管理學院(IMD)策略與創新教授。


尚-路易.巴梭

尚-路易.巴梭 Jean-Louis Barsoux

瑞士洛桑管理學院資深研究員,專攻組織行為方面的議題,特別是跨文化方面的議題。他曾與蘇珊‧史奈德(Susan Schneider)合著《跨文化管理》(Managing Across Cultures);與彼得‧勞倫斯(Peter Lawrence) 合著《法國式管理︰ 行動的菁英主義》(French Management ︰Elitism in Action),以及在《哈佛商業評論》上發表一篇文章〈法國經理人的養成〉(The Making of French Managers)。


麥克.韋德

麥克.韋德 Michael Wade

博士,瑞士洛桑管理學院創新與策略教授,也是該學院與思科(Cisco)合作成立的數位商業轉型全球中心主任。他的專業領域是策略、創新和數位轉型。


本篇文章主題創新