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海爾打破層級七大驚奇

海爾打破層級七大驚奇

2018年12月號

讓企業展現獨特能力的四大領域》人工智慧當道,企業何去何從?

What's the Purpose of Companies in the Age of AI?
朱利安.柏金紹 Julian Birkinshaw
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企業擅長組織與協調經濟活動,但科技也不遑多讓。不過,這並不表示進入人工智慧的時代,就沒有企業立足之地了。其實,企業可創造價值的地方還很多。而且,無論科技如何發達,還是需要人類的判斷,才能朝正確的方向發展。

人工智慧(AI, artificial intelligence)和電腦技術的最新進展,促使我們再次思考一些非常基本的問題:企業是什麼?有哪些事情,企業做得比市場更好?在智慧型合約(smart contract)和人工智慧的世界中,企業有哪些獨有的特質?

隨著人工智慧以指數成長的速度持續改善,眾多討論向來關注的是「還有哪些工作會留給人類來做?」而常見的答案是,人類必須專注在只有人擅長做的事情,例如,創意、直覺和個人同理心。但是我認為,我們現在必須要問的是:「未來有哪些工作會留給企業來做?」

從許多層面來看,這都是一個存在已久的問題,因為它讓我們回到諾貝爾獎得主羅納德.科斯(Ronald Coase)和奧利佛.威廉森(Oliver Williamson)的論點:公司之所以存在,是為了以有效率的方式,協調形態複雜的各種經濟活動。如果電腦技術有能力讓交易成本簡化,而且變得更有效率,就可以透過這些智慧型合約的安排,來完成愈來愈多工作,使得人類管理的傳統企業變得過時。舉例來說,當你對亞馬遜(Amazon)的智慧語音助理Alexa說:「訂購更多狗食」,便會啟動一連串活動,24小時之後,你就會收到新的Kibble狗食,當中只需要很少的人為介入,甚至完全不需要。這項工作雖然是由亞馬遜這一家公司居中協調,但經常會涉及第三方(狗食製造商和配送公司等),這些公司的系統與亞馬遜的系統順暢地互動。

但這種協調邏輯,這種把交易內部化以提高效率的能力,真的是企業「存在的理由」嗎?我認為,這只是企業存在的許多原因之一。隨著電腦技術進一步簡化和降低交易成本,只有企業才能做得很好的其他那些事情,會變得更加重要。以下就是企業表現優異的四個領域。

1. 企業透過管理相互競爭的優先事項之間的衝突,以創造價值

按照目前的說法,企業必須善用既有的優勢來源(在當前獲利),同時探索新的優勢來源(以確保長期存續能力)。然而,在這兩組活動之間取得適當的平衡,是很棘手的,因為每一組活動在相當程度上都會自我強化。因此便產生「組織雙元性」(organizational ambidexterity)的概念,也就是在「利用」和「探索」之間取得平衡的能力。

人工智慧顯然正在協助許多企業利用現有的優勢來源,不論是透過流程自動化、改善解決問題的能力,或是品質保證。此外,人工智慧也可能有助於探索新的優勢來源:在人工智慧圍棋軟體AlphaGo的著名案例中,獲勝的「策略」,是以往任何人類圍棋手都未曾想到的策略;而且,電腦也寫出愈來愈多新樂譜,畫出風格類似畢卡索的風景畫。

但若要管理這些活動之間的衝突,也就是要知道何時應進行更多的哪一組活動,人工智慧並沒有助益。這類選擇需要審慎判斷,像是權衡質性因素和量化因素、敏銳觀察環境,或是讓情緒或直覺因素發揮效用。這些是「組織雙元性」的核心能力,我認為人工智慧目前根本不能協助我們運用這類能力。IBM最近宣布的Project Debater,就是一個好例子:它展現人工智慧在建構與表達某個觀點方面,獲得相當大的進展,但也顯示了人類在平衡不同觀點上的能力,比人工智慧好得多。

2. 企業透過採取長期觀點,來創造價值

這一點是第一點的略作變化,企業不只每天都要管理利用和探索之間的權衡取捨,還要管理長期的權衡取捨。我之前的同事薩曼特拉.戈沙爾(Sumantra Ghoshal)和彼得.摩根(Peter Moran)合寫了一篇有重大意義的論文,文中指出,企業和市場不一樣,企業會刻意把資源從短期的最佳用途移開,以便有機會在長期創造更多價值。這種「退後一步,前進兩步」的邏輯,清楚展現在許多方面,像是有風險的研發專案、追求永續發展的目標,以及支付高於市場水準的薪資來提高員工忠誠度等。我們理所當然地認為,企業會做許多這類的事情,但同樣的,這些事情牽涉到判斷,這是人工智慧無法協助我們做的事。人工智慧可設計出看似巧妙、且看似有先見之明的策略(例如AlphaGo),但只有在遊戲規則預先決定好且穩定不變時,才做得到。

舉例來說,所謂「創新者的兩難」(Innovator's Dilemma)是指,當情勢已很明顯,一項侵入市場的技術將會破壞既有企業的商業模式,此時才想要有效回應,為時已晚。因此,企業必須在確定真的需要那項侵入市場的技術之前,就預先投資。換句話說,成功的企業必須在情勢仍不明朗的時期,就先準備好投資發展新技術,而且「願意受到誤解」,這是亞馬遜創辦人傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)曾說過的話。對人工智慧來說,這不是個容易接受的概念。

3. 企業可透過目的,也就是道德或精神的行動呼籲,以創造價值

長期思維還有第二個層面,那就是它對個人和團隊動機的影響。我們通常在這方面使用「目的」這個詞,來描述拉坦.塔塔(Ratan Tata)所謂的「道德或精神上的行動呼籲」,它引導人們心甘情願地努力付出,包括長時間工作,而且把他們的熱情和創意帶到職場上。

這種認為企業擁有一個超越經濟上存在理由的某種社會「特質」的概念,也就是社會擁有目的或身分的概念,在文獻中已有堅實論證,從馬其(March)和賽門(Simon),到寇古特(Kogut)和詹德(Zander)都發表過相關論文。但這種說法,仍有一些人抱持懷疑態度,包括認為企業只是一種契約關係的人,以及認為人們大多是受到外在獎勵所激勵的人。

我的看法是,你只需要看看慈善機構、開放原始碼軟體運動,以及許多其他非營利組織,就會發現,許多人其實在不牽涉金錢的情況下工作得更努力。而且,領導人就是擁有能夠傳達一種目的感的能力,好讓追隨者產生情感共鳴,而這是人類獨有的能力。

換句話說,成功的企業,會把能吸引員工和顧客的身分認同感和目的感,予以制度化。諷刺的是,儘管區塊鏈(blockchain)技術按照定義來說,是要建立一套不會遭駭客入侵、不會被少數一些投機份子錯誤使用的系統,但人們還是比較喜歡相信其他人。

4. 企業透過培養「不合理」行為,以創造價值

特立獨行的人成功挑戰了各種規則的例子很多,比方說,史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)、伊隆.馬斯克(Elon Musk)和理查.布蘭森(Richard Branson)。我要向英國文豪蕭伯納(George Bernard Shaw)致歉,因為我要稍微修改引用他的話:我認為這些人做事並不合乎理性,他們試圖依據自己的觀點來改變世界,而不是學著去適應配合世界。如果我們想看到進步,超越已知和已證明的事情,我們的企業便需要更多這類人。

「不合乎理性」是人工智慧世界的對立面。電腦的運作,是透過複雜的運算法,否則就是透過先前資料的推論,而且在這兩種情況下,都不存在完全跳脫既有框架發揮創意的能力。以投資管理為例,機器人顧問不只是進行交易,還會向投資人提供投資建議,而且成本只需真人金融顧問的一小部分。但就像英國《金融時報》(Financial Times)去年指出的:「在投資這件事情上,人類的愚蠢更勝過人工智慧。」換句話說,如果你希望投資績效高於市場水準,就必須逆向操作;你做出的投資決定,必須與投資當下一般認為的正確看法相反,而且你必須接受自己的判斷或時機可能有錯的風險。在那個當下,這兩種特質都是人類獨有的。

因此,企業的一項獨有特質,是它們會培養這種不合乎理性的行為。當然,許多公司透過嚴密的控制系統和懲罰失敗,盡可能地消除變異。我的論點是,隨著人工智慧變得愈來愈有影響力,即使是基本活動和簡單合約都可以自動化,更加重要的是,公司應朝另一個方向努力,也就是要培養非正統的思維、鼓勵實驗,以及容忍失敗。

在《快速企業》(Fast Company)最近一篇文章中,區塊鏈平台「以太坊」(Ethereum)創辦人之一維塔利克.布特林(Vitalik Buterin)說明,可以如何透過基於以太坊的一些彼此順暢合作的應用程式,來提供優步(Uber)共乘服務的所有元素:「基本上,整個過程和以前一樣,但少了中介者(優步)。」這可能是真的,但並不一定表示電腦中介服務是更好的選項。

例如,2016年以太坊平台上發起一個分散式自主運作組織(DAO)。這個構想是,組織會在沒有人為介入的情況下自行運作,使用預先建立的規則和區塊鏈技術順暢地運作。不過,它有一個小小的技術缺陷,讓某個未揭露名號的用戶,得以在幾天之內就非法吸取了5,500萬美元的募資。以太坊創辦人面對他們創造的整個平台即將崩潰,於是介入,在區塊鏈中創造一個所謂的硬分叉(hard fork),讓投資人能拿回他們的錢,並讓以太坊應用程式的開發得以持續下去。

不論科技的功能多麼強大,有時候還是需要一點人類的判斷,才能讓事情朝正確方向發展。

(蘇偉信譯自2018年8月13日HBR.org數位版文章)



朱利安.柏金紹 Julian Birkinshaw

倫敦商學院(London Business School)策略與創業學教授。


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