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2018全球執行長100強

2018全球執行長100強

2018年11月號

客服,可以不一樣

Reinventing Customer Service
馬修.迪克森 Matthew Dixon
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T-Mobile由一群客服人員組成團隊,一起管理特定區域的顧客群,擁有為顧客解決問題的自主性。團隊成員考績視團隊績效和個人績效而定。這種新模式實施三年以來,大幅降低顧客流失率、服務成本、員工流動率,淨推薦者分數也大幅提升。

客服人員是商業界流動率最高的職業之一,年均流動率高達27%。

你造訪任何大企業時,很少有部門會像顧客服務部那樣,一眼就能辨識出來。電話客服中心往往看起來很像工廠內部,成排的客服人員戴著耳機,照著腳本接聽顧客來電,並想辦法盡量縮短每通電話的「處理時間」。主管在現場來回走動,以處理棘手的通話狀況。偶爾,主管也會要個別的客服人員到辦公室裡檢討工作績效。雖然有些公司已斥資改善客服人員的工作場地,但客服實務做法改變得比較慢。難怪美世顧問公司(Mercer)的資料顯示,客服人員是商業界流動率最高的職業之一,年均流動率高達27%。離職員工最常提到的離職原因,包括:工作缺乏挑戰性、未獲得足夠的肯定、職涯發展狹隘、彈性太少。對顧客來說,客服體驗也好不到哪裡去。他們常被迫從電腦化的選單中選擇,即使好不容易跟客服人員講到話,又常遭到制式對待。而如果顧客的問題不在客服人員權限範圍之內,顧客還會被轉接給不同的人員或部門。

不過,訪客走進T-Mobile的電話客服中心時,會覺得那裡看起來比較像其他部門常見的知識工作型環境。客服人員一起坐在名為pod的共用空間中,大家一起公開地協同工作。而且,公司也訓練及鼓勵他們以自認為合宜的方式,來解決顧客的問題。最引人注目的是,這些團隊負責管理特定的一群顧客,就像小企業那樣。他們不受限於「處理時間」之類的傳統衡量標準,而是思考如何以最好的方式,為每位顧客解決問題,最終是要找出最佳方式,以改善顧客保留率,並提高顧客的荷包占有率和忠誠度。顧客知道該怎麼找到專屬的客服團隊,從來不需要先經過電腦化的電話選單。一旦電話接通之後,顧客就可以找到認識自己、能提供可靠協助的客服人員。

T-Mobile模式為公司帶來巨大的效益:這個模式推出三年以來,T-Mobile的整體服務成本下降了13%,淨推薦者分數(Net Promoter Score,衡量顧客忠誠度的指標)提高了50%以上,顧客流失率降到歷史新低點。員工也變得更快樂,員工流動率和缺勤率都大幅下降了。

非改不可的舊模式

過去十年,T-Mobile的領導團隊注意到,儘管公司在自助服務上的投資已有不錯的回報,但也帶來挑戰。基本的事務處理電話,例如餘額查詢、更改地址、啟動新服務等,以前占「待處理通話」的大宗,但隨著顧客改用自助服務來處理那些事情,這類處理一般事務的電話消失了。如今的待處理通話,大多是顧客無法自行解決的複雜多元問題,這種改變開始為客服人員帶來重大壓力。所以,領導團隊開始重新設計客服模式,在2015年著手徹底改造客服單位。

這項任務是由客服執行副總裁凱莉.菲爾德(Callie Field)領導。她和同事想提升客服人員處理棘手問題的能力,並在這個過程中,讓公司在競爭對手眾多的市場中創造差異,脫穎而出。2004年加入T-Mobile的菲爾德,從購物商場的專櫃業務員開始做起,迅速在公司內部晉升。她領導進行這項轉型任務,面臨巨大的挑戰,她表示:「不過,我和團隊根據我們自己當顧客和員工的經驗,都很清楚什麼服務會讓你對一家公司產生好感,我們必須打造那樣的感覺。我們把焦點放在找出並排除讓顧客氣憤的事情。歸根結柢,我們有一個簡單的目標:讓顧客滿意。我們知道,滿意的顧客留得更久,消費更多,也會把我們推薦給其他人。」

菲爾德的團隊設計新模式時,確認了四個問題,可用來評估長期的轉型成效:(1)顧客是否更滿意?(2)顧客是否留得更久?(3)顧客關係是否變得更深厚?(4)我們是否讓顧客覺得服務體驗變得更輕鬆?這個模式的成敗取決於T-Mobile動員第一線員工投入的能力,所以公司同樣用這些問題來衡量員工的體驗。

根據那些目標,菲爾德的團隊推斷,企業對企業(B2B)業務常見的一種客戶管理模式,其實可以套用在企業對消費者(B2C)客服上,也就是由一個專屬的銷售及服務團隊,來管理某一群顧客。現在問題在於如何大規模應用那個模式,運用在全美國數十個地點的數千名客服人員身上,讓他們為四千萬名顧客提供全天候服務。當時,那種模式只運用在通話量很少的B2B情境,而且客戶提出的問題需要幾小時或數天才能解決。那種模式很少、甚至沒有運用在T-Mobile這種通話量很大的B2C客服中心。T-Mobile每個月處理的通話量有數百萬通,而且問題需要在幾分鐘或甚至幾秒內解決。

為了解決這個問題,T-Mobile設計了專家團隊(Team of Experts,簡稱TEX)模式,這是由47人組成的跨職能團隊,他們只服務特定市場的某一群顧客。團隊成員在同一地點工作,但他們可能離顧客數百哩遠。例如,一個位於田納西州查塔努加市(Chattanooga)的團隊,負責密西根州底特律市的12萬名顧客;一個位於南卡羅萊納州查爾斯頓的團隊,負責賓州費城另一群人數差不多的顧客。

每個團隊除了有多位組員以外,還有一位領導人;四位專屬教練;八位技術專員,負責處理較複雜的軟硬體問題;一位顧客問題解決專家,負責發現趨勢,為經常發生的問題開發解決方案;一位資源經理,負責人員班表安排和管理(見邊欄:「專家團隊」)。

萬一出現通話量異常龐大、團隊人手不足,或是T-Mobile客服中心關閉等情況,會有專屬的外包團隊提供備援人力,他們也採用TEX模式,或是正在導入TEX模式,T-Mobile預計在2019年初全面採用TEX。每個客服團隊的工作時間,都配合他們所服務客群所在時區的上班時間,而且顧客可透過多種管道,直接聯繫客服人員,包括:T-Mobile的通訊應用程式、T-Mobile網站上的顧客專區、打電話等。儘管顧客每次接觸的客服人員不見得一樣,但一定是由專屬的那個客服團隊裡的成員來服務。

此外,那個客服人員幾乎都能解決顧客的問題。每個客服人員都是通才,有能力處理一切問題,包括帳單、銷售、帳號啟用、一般技術問題等。客服人員很少需要把問題轉給其他單位,唯一需要把顧客轉出去的情況,是遇到必須找外部供應商處理的產品問題,或是偶爾遇到異常複雜的問題,需要團隊內的技術專家協助。即使如此,客服人員依然會旁聽通話內容,以便學習下次如何處理類似問題。

為確保所有的團隊成員合作良好,T-Mobile把協同工作納入這個模式中。團隊每週會舉行三次站立會議,以分享最佳實務、學到的心得,以及處理常見問題的構想。團隊成員也會利用即時通訊平台來進行即時協作,這可以讓他們提醒同事,他們負責的那個客群出現的新問題,像是天氣事件、服務中斷;即時時協作也可以讓他們在與顧客通話過程中,同時徵詢同事意見。為了鼓勵這類交流,團隊的共同空間裡,擺了一張中央大桌和白板,讓大家隨時聚在一起開會和提供指導。

團隊合作和創意解決方案

為了鼓勵協作和創新,TEX模式採用平衡計分卡來衡量個人和團隊績效(見邊欄:「獎勵團隊績效」)。這和評估客服人員的典型做法大不相同,典型做法只衡量個人績效,鼓勵個人藏私,不跟大家分享知識,顧好自己就好。TEX模式則強調團隊成效,資深客服人員較有動機跟組員分享最佳實務。就像一位T-Mobile資深客服專家說的:「在舊模式下,成敗只能靠自己。現在我們會花時間協助資歷較淺的團隊成員,以及剛結束培訓的新人,以確保他們工作順利。最終來說,成敗是看整個團隊的績效。」

公司預期TEX團隊自負盈虧。菲爾德表示:「以前客服團隊的領導人,習慣注意通話處理時間及排班執行狀況。現在他們注意團隊的損益狀況,例如,他們是否提升顧客的消費量?是否降低每個顧客的來電次數及服務成本?他們就像是微型的執行長,管理自己的事業。」客服團隊領導人現在也要和資深主管開季度業務檢討會,就像事業單位總經理和執行長開會,檢討財務和營運績效一樣。因此,客服團隊領導人和客服人員進行指導對話時,焦點通常是放在個別決策對業務的影響,以及有關某個顧客的決定如何影響顧客忠誠度,以及團隊的財務績效。這類指導強化了客服人員的技能組合,一位客服團隊領導人表示:「我相信,每個組員都有能力馬上出去創業,而且做得很好。」

以團隊績效為重以後,公司鼓勵客服團隊為持續發生的服務問題,想出創新的解決方案。例如,服務鹽湖城的團隊注意到,當地的年輕顧客流失率特別高。他們深入研究資料之後,發現主要原因在於年輕摩門教徒離家進行為期兩年的傳道任務時,禁止攜帶手機。該團隊分析之後認為,儘管他們禁用手機,但傳教士還是可以擁有平板電腦。所以,顧客打電話來要求停用手機門號時,客服人員會推薦他們在傳道期間改用平板電腦。這麼一來,顧客可以保留那個電話號碼和帳號,以便在傳道任務結束時繼續使用。這個聰明的解決方案,創造出單一客群獲利增加最多的案例,也讓團隊成員獲得更多獎金。

另一個類似的例子是,T-Mobile推出ONE Military方案,讓軍人的家庭帳號享有半價優惠,而那些服務有大量軍人居民的社區的TEX團隊,主動思考要如何管理折扣方案對商業目標的影響。問題在於如何在「幫顧客省錢」和「避免潛在營收縮水會衝擊到客服團隊的業績目標」之間拿捏平衡。他們想出的解決方案是:讓顧客知道省下的錢可以用來裝另一條電話線,好讓家庭成員更緊密相連。一個TEX團隊讓30%的軍人顧客轉用新方案,使每個客服人員每小時的新線路業績從四個提升為七個,而且這些顧客的淨推薦者分數也提高了五個百分點。

打造在地連結

無論TEX團隊離他們服務的社區有多遠,團隊成員都很熟悉那些顧客居住的地方。團隊也會裝飾工作空間,以反映他們服務的市場。例如,有個團隊位於查塔努加市,但服務以汽車工業聞名的底特律市的顧客,他們以「汽車城」的標誌和紀念品,來裝飾工作區域。有個團隊位於奧勒岡州撒冷市,但服務加州舊金山的顧客,他們以樂高積木搭出了舊金山的金門大橋。有個團隊位於愛達荷州,服務的是加州聖地牙哥的顧客,該團隊的一名資深客服人員表示:「我們總是在談論那裡發生的事情,我從未去過聖地牙哥,但我知道那裡的地方新聞報導內容,哪裡可以買到最棒的墨西哥炸魚夾餅,以及未來幾天的潮汐預報。」

這些在地連結,協助TEX團隊成員管理社區層次的情況。例如,服務聖地牙哥的那個團隊最近接到大量顧客來電,告知當地灌木叢火災導致多處停電。一位客服人員表示:「以前我不會知道這種事情發生,也不會知道不只一個顧客遇到這種狀況,所以接到這種電話時,我會說:『很抱歉造成你的不便,我幫你向工程部提出維修申請。』但新的模式讓客服人員能夠完全針對顧客的情況提出回應:『沒錯,我們也注意到城外發生灌木叢火災,目前正在處理問題。我已經聯繫現場工程師,他們目前正在搶修,預計24小時內會修復。』」

某個服務西雅圖顧客的團隊領導人表示,在地知識和連結,讓他的團隊能夠提供像當地家庭式小店那樣的服務。「如果顧客訂購了某款新手機,想到店裡取貨,我們應該把流程設計得愈簡單愈好。我認識我負責地區的每一位店長,因此可以打電話給當地店長,請他準備好手機,以便客人來取貨。如果客人走進店裡,店長馬上說:『嗨,你的客服團隊的尼克打電話給我,說你會來拿手機。這是你的新手機,已經幫你準備好了。』這會讓顧客留下深刻的印象。」

效益:顧客與客服人員雙贏

新模式的商業成效不言而喻。2018年第一季,該公司的服務成本創下史上新低(比2016年減少13%)。客服人員不再受到處理時間之類的老舊指標束縛,現在,每通客服電話會比過去多一點時間,以確保他們不僅解決顧客當前的問題,也預見顧客可能會再打電話來詢問的問題,並提前解決。結果,每個顧客的來電次數減少了21%,這個效益遠遠超過通話時間拉長的成本。

此外,由於顧客得到更好的服務,客服人員不再需要為之前的失誤補償顧客,公司發給顧客的「補償額度」(apology credit)整體減少了37%。顧客的保留率也創下新紀錄(2018年第一季的顧客流失率創下歷史新低),顧客忠誠度提升(見邊欄:「顧客更滿意,員工更開心」)。顧客滿意度反映在得獎紀錄上。過去24個月,T-Mobile在尼爾森(Nielsen)的無線通訊公司顧客服務評比中一直名列第一,並連續兩次獲得JD Power品質獎,在無線業者客服品質的排名中獲得最高分。

T-Mobile也看到員工受到正面的影響,例如,客服人員的投入程度屢創新高,流動率屢創新低(從新模式推動前的每年42%,降到現在的22%)。此外,電話客服中心的一大問題是缺勤率高,T-Mobile採用新模式之後,客服缺勤率也大幅降低:TEX團隊可管理自己的班表,並針對成員需求來調整排班,因此缺勤率下降了24%。此外,採用TEX模式的四家外包伙伴也發現,員工流動率降得更多:以前外包客服中心的第一線員工流動率每年超過100%,現在的平均流動率是14%,比T-Mobile內部的客服中心流動率還低。

全面投資人才,啟動變革

T-Mobile是利用現有人力來執行這項轉變,並未全面更改人才招募的條件,也沒有發生第一線員工因無法順利執行新做法,而大量離職的狀況。公司發現大多數客服人員都能勝任新做法,也想把任務做好。他們只需要擺脫束縛他們的舊有模式,再搭配訓練,就足以在新模式中表現優異。就像菲爾德說的:「如果你只要求客服人員縮短通話處理時間,他們確實能辦到。但如果你授權他們做更多事情,讓他們像小企業主那樣,關注顧客滿意度及事業盈虧的策略管理,他們也能辦到。如果你給他們工具,放手讓他們去做,他們可以做得非常好。」

雖然如此,但從廠房模式徹底轉變成知識工作型的職場環境,並非毫無挑戰。T-Mobile很早就學到一課:讓團隊在同一個地點工作,是必要的。菲爾德解釋:「我們原本以為公司可以建立虛擬團隊,並利用協作工具來達成這種轉型,但後來發現,說得比做得容易。那樣做,得不到需要的協作水準,而且團隊成員分散在全美各地,也無法產生凝聚力。所以我們後來決定,團隊應該坐在一起,這表示我們必須為客服中心設計新的實體格局。」

雖然重新設計客服中心的成本不太驚人(菲爾德說:「我們打掉一些辦公室的隔間牆,幫每個人購買更好的耳機,好讓他們邊走動邊講電話。」),但公司在人才方面做了很大的投資。除了因客服人員的職責擴增,而適度提高客服人員的薪資以外,公司也加倍投資人員訓練,協助他們從以前狹隘定義的服務範圍(例如帳單、收款、技術支援),轉變成全方位的通才。至於新進員工培訓方面,適應上手期縮短所節省的成本,抵銷了訓練拉長所增加的成本(訓練從八週增為十週)。公司也給經理人更多時間去指導員工,因此經理人相對於客服人員的人數比提高了。在推出新模式的第一年,T-Mobile晉升2,100多名員工擔任管理職,幫他們加薪,並提供管理訓練。菲爾德表示,儘管這些投資所費不貲,但因此使得服務成本降低,且顧客保留率和荷包占有率提升,結果投資報酬率遠超出原本的預測值。

然而,儘管大多數客服人員接受了訓練,也勇敢地轉換成團隊模式,但不是每個人都能做到。獎勵結構從強調個人績效,轉為偏重團隊績效時,一些原本個人表現出色的客服人員因團隊表現不佳,導致排名下降,而為此感到失落。有些人覺得新制不公平而心生排斥,有少數人選擇離開。

T-Mobile領導人對這種新模式提出的警語是:公司採行這種模式以前,應先思考企業文化是否合適。一位團隊領導人解釋:「我們之前從來沒有硬性規定客服人員一定要照著腳本回應。招募人才時,我們總是找真心想要提供卓越服務的人。所以,就文化及人才面來說,我們之前已有穩健的基礎,但許多公司可能不是如此。」即使是T-Mobile,領導人也坦承花了一些時間,才讓客服人員自在地承擔起公司給他們的新責任:「一開始,我們要他們自己做決定,自行判斷怎麼做對顧客最合理。但那時還是有很多客服人員讓顧客在線上等,先去請示主管之後才回應。」

任何部門,都可以不一樣

T-Mobile已經把自己塑造成「另類電信商」(Un-Carrier),也就是不怕破壞它認為有缺點,或是對顧客不公平的業界慣例。它是第一家不對顧客綁約兩年的電信商,也是第一家不針對資料傳輸量超過上限,而加收超高費用的業者。就像2018年6月T-Mobile執行長約翰.雷傑(John Legere)在美國國會作證時說的:「我們著手修補一個拙劣、殘破、傲慢的產業。」TEX客服模式,就是呼應這個使命。

不過,T-Mobile的服務轉型,其實是更大範圍「改造」故事的一部分,這個改造工作是在過去數十年間,許多公司推動了許多其他部門的類似轉型。例如,薪資和福利等事務性流程自動化,曾使得人力資源主管面臨生存威脅。追求進步的人資高階主管開始改造自己和人資部門,轉型成董事會和執行長的策略伙伴,做法是把那些事務性流程交給人資管理系統來處理,並把商業流程外包,同時培養新的能力,例如,策略性的人力規畫、培育領導人、員工投入程度、接班管理等。

強調知識工作的客服組織,並未放棄自己的核心功能:處理及解決顧客的問題。但如今顧客的問題日益複雜,顧客對公司的預期也愈來愈高,在這種環境下,採用類似T-Mobile TEX模式的公司,會更有競爭力。同時,這些公司也會發現一些新方法,可以為員工、顧客、事業伙伴提供價值,讓所有關係都更加深厚。

新服務技術各有利弊

有些組織正利用人工智慧(AI)之類的新科技,為服務時的互動帶來更強的分析能力和可預測性;但有些組織是利用那些技術來強化舊有的營運模式,而這麼做可能有礙創新。

某家大型保險公司使用人工智慧,為客服人員提供即時的情緒分析:處理通話時,如果通話內容需要挹注更多活力,她的螢幕上會出現一個咖啡杯符號。如果顧客聽起來愈來愈激動,她的螢幕上會出現一張苦臉,提醒她趕緊行動,以扭轉通話的氣氛。另一家電信業者使用人工智慧,來提醒客服人員使用公司認可的問候語,感謝顧客的忠誠惠顧,並向顧客做向上推銷及交叉銷售。

但有些公司認為,這種監控其實只是把過時的管理理念稍做調整之後的現代版本而已,研究也佐證了這種看法。CEB公司(如今隸屬於顧能公司〔Gartner〕)發現,推動第一線客服人員績效的最大因素,是所謂的「掌控商數」(control quotient,簡稱CQ),這比IQ或情緒智慧更重要。掌控商數是指,客服人員覺得自己獲得多少授權,可運用自己的判斷來與顧客互動,並解決問題(見馬修.迪克森、尼克.托曼〔Nick Toman〕、瑞克.德里西〔Rick DeLisi〕合著的《別再拚命討好顧客》〔The Effortless Experience〕)。

可惜,這項研究也顯示,有很高比率的客服組織,積極阻止客服人員自行判斷。經理人若是要求客服人員「按照腳本應對」、以嚴格的品質保證檢查表來查核績效,並以螢幕提醒功能來指引客服人員該說及該做什麼,這些做法都會壓抑他們自行判斷的動力。

轉型的公司把時間和資源投資在技術上,以便為客服人員打造知識工作型的上班環境,而不是強化類似廠房的氛圍。例如,全州保險公司(Allstate)打造人工智慧數位助理來協助客服人員,在他們通話時幫忙擷取資料;有時顧客會提出複雜難解的問題,數位助理可以幫忙到知識庫裡搜尋資料,為客服人員節省時間。草坪照護公司真綠(TruGreen)運用機器學習,來剖析公司內最佳客服及業務人員使用的語言(例如促成正面顧客反應的用語和對話技巧),以徹底翻新他們提供給客服及業務人員的訓練與指導課程。公司因此獲得一些見解,協助員工更善用判斷力,而不是規定員工何時該說什麼。

(洪慧芳譯自“Reinventing Customer Service,” HBR, November-December 2018)



馬修.迪克森 Matthew Dixon

Tethr公司產品與研究長。Tethr運用人工智慧來探勘顧客語音資料,以協助公司改善服務、銷售、行銷、產品和法規遵循。他與人合著《別再拚命討好顧客》(The Effortless Experience)、《挑戰顧客,就能成交》(The Challenger Sale)、《挑戰型顧客》(The Challenger Customer)。


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