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2018全球執行長100強

2018全球執行長100強

2018年11月號

達成領導共識的實用路徑圖》團結高階主管團隊

Unite Your Senior Team
伯納德.庫莫里 Bernard C. Kümmerli , 史考特.安東尼 Scott D. Anthony , 馬庫斯.梅塞爾 Markus Messerer
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本文講述瑞士電信的領導團隊,如何在成長策略上取得共識。當時,瑞士電信實施一個特別計畫,凝聚一個清晰的長期成長策略,成立一系列創新事業,打造一個有如創投、監督創新投資的團隊,並敲定每年增加資金的時間表。

2016年時,位於瑞士伯恩(Bern)的瑞士電信(Swisscom)看似已深陷這個成熟產業的泥沼。全球電信產業成長不振,每年營收僅成長1%,獲利與價格蒙受高度壓力。瑞士電信有長期創新的紀錄,例如在1960年代率先推出國際直撥電話服務,1990年代率先推出2G行動電話服務,並促成瑞士成為全球寬頻安裝率最高的國家;雖然有這些紀錄,但這家營收達120億美元的公司,成長仍舊陷入停滯。執行長厄爾斯.謝比(Urs Schaeppi)與高階領導人知道,公司必須調整精進長期成長策略,以因應被數位科技改變的世界,但他們對未來的最佳路徑意見分歧。有些高階主管覺得維持低成長,並透過提高效率來取得高獲利沒什麼不好;另有些高階主管則認為公司應大膽進入新的市場。「公司很缺乏共識,」一位領導人表示。讓策略選擇變得更複雜的,是瑞士電信的文化與決策風格。「那是真正的瑞士民主,」一位高階主管說,這是指瑞士人習慣採納多數人觀點。「我們不擅長處理衝突,」另一個人說。

這個情況,在成功的大型企業屢見不鮮。克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)與約瑟夫.鮑爾(Joseph Bower)在1995年為《哈佛商業評論》英文版所寫的一篇文章,為日後克里斯汀生的著作《創新者的兩難》奠定基礎,兩位作者在那篇文章中指出,在面對破壞式變化時,最核心的挑戰是有關人的挑戰。領導人知道必須把人力與財務資源分配到與新成長有關的事務上,否則未來就可能被新創公司與其他競爭對手超越。然而,他們往往受到現狀和對未來的分歧意見所掣肘,無力採取行動。

無法協調一致的問題由來已久,因此有大量研究探討這一現象。舉例來說,最近麻省理工史隆管理學院(MIT Sloan School)對超過四千位經理人進行調查,發現只有28%能正確列出公司最重要策略當中的三項策略。許多公司往往陷入惡性循環,導致策略與執行之間產生落差。「我們的世界正在改變,所以策略也必須跟著改變,」領導人告誡說。公司聘請顧問、收集資料、分析數字,然後制定決策。但這樣表面上的共識無法轉化為行動。於是重複進行同樣的流程,但表面上的共識不夠深入,不足以驅動真正的改變。

謝比看出領導人意見分歧的危險,於是組成一個小型的策略轉型團隊,領導這個團隊的是本文作者之一馬庫斯.梅塞爾,以及一位瑞士電信的內部變革經理人。本文另一位作者創見顧問公司(Innosight)的伯納德.庫莫里擔任這個團隊的顧問。這個團隊與十人的高階主管委員會密切合作,我們稱為「領導團隊」。瑞士電信傳統的策略規畫流程,聚焦在短期與中期計畫,因此謝比決定嘗試一個新方法。這個方法是由「領導人對話」三部曲組成,輔以視覺化資料,目標是要建立共同理解的基礎、揭露分歧之處,以及透過身體的動作來加速決策制定。到了這個流程結束時,領導團隊已經對瑞士電信2025年的「北極星」願景形成共識,並把資源分配到新的成長機會,像是資料安全、物聯網,以及包括金融科技與運輸的垂直市場。

瑞士電信使用的技巧,參考了多種領域的思維,這些領域包括神經科學、行為心理學,以及有關身體的動作與人工製品如何影響創意思考的研究。這項方法可以擴大應用到其他領域,而且已對多個地區的多種產業造成影響,從醫療器材到法律服務等產業都包括在內。本文概述這項方法的關鍵元素,首先,是需要為討論奠定穩固的基礎。

建立共識

若要打破意見分歧的循環,首先要從基本要素著手:定義你的用語。20世紀哲學家路德維希.維根斯坦(Ludwig Wittgenstein)指出,如果你未能擁有某個世界的語言,就無法真正進入那個世界。若要進入未來策略的世界,高階主管就必須針對三個關鍵問題,擁有共同的定義與假設。

問題1:你從事什麼行業?

瑞士電信的一個關鍵出發點,是回答這個問題:「作為一家電信公司」代表什麼意思?領導人往往對他們業務的界線看法迥異,尤其在產業界線模糊時,更是如此。在過去,電信公司的業務範圍明確,而且可以預測,業務往往就是安裝網路資產,然後在往後數年或數十年以此營利。瑞士電信現在所處的世界,內容與連結性(connectivity)正在聚合,而且各種會帶來重大改變的技術(從雲端、虛擬實境,到物聯網)改變了遊戲規則。瑞士電信的一些領導人無法想像,電信會超越語音與資料服務之類傳統業務的界線。另有一些高階主管認為,電信業屬於「生產力解決方案」這個更廣泛業務的一部分,有更多新機會擺在眼前。前述那個較狹隘的觀點,會讓瑞士電信陷入停滯,所以從一開始領導團隊就決定,策略必須把公司業務拓展到核心之外。

應該拓展到哪裡、如何拓展?在辯論這個主題之前,瑞士電信必須建立起討論創新的共同語言。

問題2:你要選擇哪種創新類型?

正如一般的情況,瑞士電信的高階主管對不同類型的創新,也有不同的理解。舉例來說,有些人認為,「破壞式創新」泛指奪取產業領導廠商市占率的新創公司,但其他人的定義較為具體,像是「擴大接觸到非用戶的創新」。即使對「策略轉型」一詞,也有不同的解釋。

為了建立共同語言,領導團隊採用了新的語彙:核心創新(core innovation)能讓既有的產品更好,並降低製造或分銷既有產品的成本,而鄰近創新(adjacent innovation)和轉型式創新(transformative innovation,包括破壞式創新)能推動新的市場、顧客區隔與商業模式的成長。

接下來,領導團隊就用這些定義,來檢視潛在的成長機會。針對每個新的成長類別,會有一個子團隊研究其中有哪些機會,符合對公司業務的較廣泛觀點,也就是把電信業務看成「生產力解決方案」業務。那些子團隊研究了人工智慧、傳輸平台、資料安全、5G網路、雲端應用、車載資通訊(telematics),以及以區塊鏈為基礎的金融服務。他們評估市場規模,找出潛在收購目標,並檢視競爭狀況。

問題3:你的成長落差有多大?

規畫未來的一個關鍵步驟,是確認企業的成長落差;也就是企業想要創造的營收(或盈餘)目標,以及在沒有重大改變之下目前業務可創造的營收和盈餘之間的差距。

這一點非常關鍵,而且受到許多變數影響(變數包括競爭、投入成本、市場需求、新事業的績效等),因此效果最好的呈現方式就是互動式視覺化資料。研究顯示,使用視覺化資料能增加對決策的信心,因而帶來更好的結果。

為了協助領導團隊了解2025年成長落差,策略轉型團隊運用一項稱為「瀑布圖」(waterfall chart)的視覺化工具,來呈現落差的大小,以及不同的情境或潛在假設的改變會如何影響落差的大小(基本上,這項工具是用視覺化的形式,呈現財務團隊在情境規畫活動期間例行產出的資料)。這麼做的目標,不是促使領導團隊對未來的成長做出明確預測,而是讓它的假設變得準確(見邊欄:「精確假設的重要性」)。

在整個策略討論的過程中,與會者不斷使用這個瀑布圖,即時呈現了各項假設的變動,會如何影響未來盈餘表現的估計值也隨之變動;其中考量到的假設包括了營運效率、新法規、科技趨勢、新成長方案和技術平台的不同組合。舉例來說,瑞士電信發現5G技術與先進的行動服務,可以是推動未來績效的一股力量。

領導團隊感到最驚訝的,是喪失機會的成本。如果沒有聚焦在新成長上,2025年的潛在營收與未實現營收之間的落差,將高達數十億瑞士法郎(幣值與美元差不多)。瀑布圖呈現這個令人擔憂的畫面,強調了目標一致的迫切性。

揭露歧見

流程的第二步,是揭露領導團隊的歧見。十位團隊成員都擁有一致的人口特質與背景,因此看起來大家自然會有一致想法。然而,即使在如此同質性的團隊文化下,經理人往往聽從他們的上級,甚至與自己同層級的同事,而讓歧見在表面下慢慢醞釀。

一些認知偏誤加強這種順從現象,並阻礙良好的決策制定。一個強大的例子就是群體思維(groupthink),這現象會讓人避免發表可能破壞現狀的言論。此外,團隊成員往往假定會有其他人挺身發言,或擔心若是說出評論,會導致他們獲指派去做自己不想做的任務。因此他們安靜地坐著,沒有真正同意或甚至沒有參與,這個有害的影響稱為「社會懈怠」(social loafing)。這些偏誤與其他偏誤結合起來,讓許多團體屈從於無異議的錯覺,沉默與薄弱的同意掩蓋了衝突。

我們的目標不是消除這種衝突,而是透過結構化的討論把它端上檯面,以呈現出不同觀點背後的原因。伊莉莎白.曼尼克斯(Elizabeth Mannix)與凱倫.簡恩(Karen Jehn)的研究顯示,妥善控制的衝突,可以帶來更有成果的討論。她們的研究發現,最能夠成功避免群體思維與激烈爭辯的團體,會降低「關係衝突」或個人的厭惡感,同時逐漸增加「流程衝突」(例如,審查領導人的選擇,以及資源的分配方式)。此外,他們會維持一致程度的「任務衝突」,例如辯論某個目標該用什麼方式達成。

為了鼓勵有成果的對話,策略轉型團隊會事先(用電子意見調查)確認歧見所在,以確保人們有心理準備,否則可能會討論失焦,更難達成共識。舉例來說,在會議之前,團隊成員會表達他們的觀點,包括公司的策略目標應該是什麼、幾個成長性事業的潛力、新興科技的衝擊,以及企業在核心業務上創造永續差異化的能力。接著全部十位成員檢視意見調查的結果,其中呈現的歧見遠高出他們的預期。這引起他們對後續活動的好奇。

接下來,領導團隊的成員分成兩組:六個樂觀主義者(被要求解釋若要讓一切順利成功,必須具備哪些條件),以及四個悲觀主義者(被要求說明事情可能會如何出錯)。用這種誇張的方式標記兩組人,有助於緩解緊張氣氛,並為現場帶來幽默。「你可真是個樂觀主義者,」一位成員說。「你真是個悲觀主義者,」另一人回擊。之後,成員要一個接一個起身捍衛自己的立場,尤其是關於成長與緊縮的觀點。一個嚴格執行的規則是:不能跳過不說。每位高階主管都必須陳述自己的理由,確保所有的觀點都透明呈現。瑞士文化注重禮貌,因此這一點對所有人都不容易,但這一點很重要,如果領導團隊不想在之後發現表面下有根本的歧見在醞釀,就必須做到這一點。這個活動揭露了各方觀點有多麼分歧,樂觀主義者主張大舉投資以推動成長,悲觀主義者則鼓吹策略性地削減成本。

為說明對立的立場,這兩個敵對的團隊製作了牆面大小的海報,總結出他們樂觀或悲觀的理由。當每一方都發表過自己的觀點之後,策略轉型團隊詢問是否有人改變心意,以及是否有人想要換組。結果沒有人這麼做。這並不讓人訝異:僅僅提出歧見,很少能改變人們的想法。

因此,下一個階段的重點,是讓他們修正自己的立場,以達成共識。

來動一動吧

通常的下一步,是設有主持人的尋求共識圓桌討論。但這類做法往往無法有效創造共識,因為會導致表面看起來同意,實際上卻沒有帶來改變。所以,策略轉型團隊做了一件聽起來可能有點奇怪的事:要求領導團隊動動身體。這需要花點時間說服,才能讓每個人同意參與。但這是建立共識的關鍵一步(見邊欄:「克服抗拒」)。

大量研究顯示,比起遵循傳統坐著發言和聽別人講話的會議禮儀,用身體動作來展示困難的想法,可以更有效地讓想法鮮活,並促進討論。英國認知科學家安迪.克拉克(Andy Clark)在《擴大心智》(Supersizing the Mind)一書中指出,思考不只出現在我們心智裡,「當我們穿梭跨越大腦、身體和世界的界線時,」也在進行思考。他表示,就像瑜伽一樣,在身體動作當中,也會產生更廣泛的理解。新加坡管理大學(Singapore Management University)的安琪拉.梁(Angela Leung)與她的同事根據這個理論進行一些實驗,以檢視身體動作對認知的影響。例如,他們發現,說話時搭配使用一隻手或兩隻手,或者站在大箱子裡面或外面拼拼圖,對創意與運用知識的能力有明顯的影響。

對企業領導人更重要的是,針對小組討論動態的研究顯示,成員的身體位置對溝通有重大影響,重新安排小組的位置分布,可以提高活力,並改善成果。

策略轉型小組安排了兩個活動,目的是讓高階主管建立共識:

活動1:沿線走

為了用具體的方式引導對話,會議主持人把一卷長達五公尺的厚帶子放在地上,彎成半圓形。這個帶子標示出領導團隊每位成員在會議前接受調查時,提出的2025預測值,一端是最低的預測衰退2%,另一端是最高的預測成長30%。每個人都站在帶子上自己預測的數字旁邊。

接著,主持人引導成員試著說服站在自己周邊的人,站到自己這邊。樂觀主義者與悲觀主義者兩邊的爭論都很大聲,令人不自在,有時候很有趣,時時刻刻充滿驚奇、希望、憤怒和恐懼。但成員們提出自己的觀點時,開始改變立場,對新業務與未來成長的樂觀看法,逐漸占據主導地位。

共識逐漸浮現:瑞士電信單單只靠效率改善(原本悲觀主義者傾向的做法),或是只靠聚焦在成長的創新(樂觀主義者偏好的方式),都無法發揮公司的潛力。公司必須兩者都做。情況逐漸明朗,數位科技能徹底改善成本結構,釋放出大量資本以投入新成長的領域,也可以投入核心業務的品質改善和差異化;當這個想法明朗化之後,就產生了突破。

在這些共識之下,成員最後一次調整位置,往自己想移動的方向走去。當所有論點都提出來之後,大家驚訝地發現,彼此站在同一個點附近:到2025年績效會有兩位數成長。這個對未來的觀點樂觀得讓人驚訝,但它是源自詳細討論了眾多的潛在創新與收購,這些做法可以縮小成長落差。一個從低預測值的帶子末端開始移動的成員,走了一段特別長的距離,而一路上就像是一段情緒體驗。「到達的時候深深感到愉快與放鬆,」他說。

活動2:投下你的票

這個階段該是時候投票選出達成團隊願景的計畫了。若要打造新的組織能力,瑞士電信對新的破壞式成長領域應該購買(收購)、建立,或是結盟?這些問題涉及分配有限的資源,因此很重要的一點,是要強調成員必須做出困難的取捨。主持人會給每位成員一百瑞士法郎,讓他們分別投入三個箱子,這些箱子各自代表三個選項:購買、建立、結盟。

經理人一個接著一個走到房間前面,分配手中的硬幣。這是複雜的決定:他們必須考量過往的投資,像是有些交易未能創造價值;也要考量到最近一項調查結果,那項調查的對象是創投支持的新創公司,結果顯示目前缺乏有前景的收購案。最後的統計結果,回答了關鍵的策略問題:領導團隊決定選擇「建立」,也就是透過創業計畫,投資建立新的能力與資產。

在整個會議過程中,那幅瀑布圖一直投影在一個巨大的螢幕上,以鮮紅色顯示成長落差,不斷提醒與會者漸進式改善與折衷辦法,不會帶來太大的改變。但領導團隊一旦開始探索,建立與成長計畫有關的新能力可能會帶來多少營收,那塊紅色落差就開始消失。

用這種方式,成員首次看到了一致的策略。關於科技、效率、法規和成長潛力的初步辯論,協助團隊選定能善用瑞士電信核心能力的明確選項。領導團隊投票決定投資網路安全、雲端應用、商業流程外包、區塊鏈,以及車載資通訊。其中一些計畫有潛力成為可擴大規模到全球的數位平台。

在流程的最後,領導團隊決定設立一些獨立的單位,各自擁有專門的資源,敲定每年提供它們更多資金時間表。領導團隊在特定成長領域的投資增加五倍,約為數億瑞士法郎。瑞士電信成功針對關鍵的優先要務達成共識,並展開明確的長期成長策略。

前進的路徑

進行那些對話之後,集團的高階主管委員會召集了公司最高層的一百位經理,向他們說明瑞士電信2025年的願景,並設定前進的路徑。這個計畫有四個主要元素:

一個具說服力的故事

董事會制定一份清楚的論述,指引組織內外所有的溝通,讓全體兩萬名員工參與並朝共同方向前進。這份論述的核心,是瑞士電信2025年在核心、鄰近、轉型式創新上的成長雄心,以及超越傳統電信業的業務觀點。

問責治理

它建立一個類似創投的新事業決策委員會,有權監督新成長的投資。委員會負責迅速分配資源,但只有在達到可衡量的階段性目標時,才能這麼做。

獨立管理

它為新成長事業設立獨立的管理團隊。這包括與既有事業單位合作建立併購策略,擁有專門資金可支持成長計畫。

新的指標與激勵措施

它採用新指標來衡量轉型策略的成功,包括衡量顧客向心力與企業敏捷度的指標,並調整全公司的激勵計畫,讓轉型成為最優先事項。

在對話後的幾個月裡,瑞士電信開始透過創業以跨足核心業務以外的事業。

2017年9月,它成立瑞士電信區塊鏈(Swisscom Blockchain),這家新創公司總部位於蘇黎士,70%由瑞士電信持有,30%由被招募來營運這個新事業的領導人持有。2017年11月,它推出開放銀行中心(Open Banking Hub),這是一個透過手機使用的全球平台,可讓各種規模大小的企業在上面交換安全的金融資訊。2018年5月,它推出AutoSense,這是一個開放式車載資通訊平台,供駕駛人與管理連網車隊的公司使用。這些都讓執行長謝比得以講述瑞士電信成為數位世界裡長期成長公司的故事。

領導人的選擇

破壞式的改變,帶給領導團隊攸關生存的挑戰,對公司的願景、身分認同與核心精神,提出根本問題。因此,團隊難以針對走向未來的路徑達成共識,也就不足為奇。這裡說明的做法提供了一個新鮮且實際的路線圖,可以讓領導人達成共識。它也提供揭露歧見的工具,而揭露的過程往往充滿情緒。

即使團隊看起來有共識,其實內在常常是分裂的。把這些分歧端上檯面,是創造持久共識與強大新成長策略的第一步。

精確假設的重要性

設定長期成長與績效目標,是在不確定情況下的一種做法。我們怎麼知道核心業務的這部分會急速衰退,另一部分不會?為什麼這項創新會成功,那項會失敗?我們要如何確定沒有忽略其他更具前景的構想?這些問題都不可能明確回答,畢竟,只有過去才有結論性的資料。

由於缺乏關於未來的資料,領導人必須精確說明策略計畫的基本假設。好的假設必須具體,設定明確的時間範圍,容易長期追蹤與衡量。想像一家大型全球性銀行,它的人資領導團隊正在思考未來的人力。「我們的員工會更年輕」是一句含混不清的假設,它通常是對的,但因為太廣泛,因此對於策略規畫沒有什麼用。一個更精確的假設會是:「到了2023年,三十歲以下員工所占比率會是26%,目前是21%。」這個假設就夠具體,可據以衡量與調整。

用這個方式釐清假設,有助於對抗「模糊效應」(ambiguity effect,也就是人們傾向選擇已知結果的選項,而不是未知結果的選項),並奠定基礎以進行更清晰、更有用的規畫。

克服抗拒

創見顧問公司形成策略共識的方法有一個基石,那就是「動動身體」。不過,有時候高階主管不願意參加這種非傳統的活動。有時候主持人會遭到白眼,不過,更常見的反應是略微困惑,而不是強烈抗拒。創見顧問公司發現,一個獲得廣泛接納的好方法,是先與幾個關鍵的主管討論這項活動,爭取他們支持,再請他們邀其他成員加入。

讓團隊成員與其他公司曾有類似體驗的高階主管聊聊,也會有幫助。主持人應強調,這個活動是以堅實的行為科學與團體動態學研究為基礎。有時候必須簡單詢問那些拘謹的高階主管,「這樣做你有什麼損失?」畢竟,他們現在採用的方法沒有效。

(王怡棻譯自“Unite Your Senior Team,” HBR, November-December 2018)



伯納德.庫莫里 Bernard C. Kümmerli

創見公司(Innosight)資深合夥人。創見公司是休倫顧問集團(Huron Consulting Group)的策略與創新業務單位。


史考特.安東尼 Scott D. Anthony

創見公司(Innosight)資深合夥人。創見公司是休倫顧問集團(Huron Consulting Group)的策略與創新業務單位。


馬庫斯.梅塞爾 Markus Messerer

曾擔任瑞士電信企業策略領導人,以及Alltron執行長。


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