團隊協作真的有必要嗎?

When Is Teamwork Really Necessary?
麥可・瓦金斯 Michael D. Watkins
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你必須先問問自己,彼此的工作是否真的相互依存。

大部分領導人都以為,必須促進他們的直接或間接部屬之間的團隊協作。目前在職場上,「打造團隊」(teaming)被等同於「母愛和蘋果派」,也就是絕對有好處的事。但如果領導人在自己的團隊裡想要推動的,是錯誤的協作,問題就來了。結果不但浪費時間,還會造成不必要的挫折感。

以一家醫療設備公司區域銷售副總「尼可拉斯」為例。他升任新職位時,接管一群地區業務經理,他們的銷售對象是自己負責的地理區內的醫院體系。儘管他與這些直屬部屬的一對一會議成果豐碩(會議內容包括進度檢討、激勵和指導),全體團隊月會卻不是如此。雖然這群經理喜歡聚在一起,一起進行一些活動,例如設定目標、分享最佳實務和培育人才,但大家常常並不了解為什麼要全員集合。

與尼可拉斯形成對比的是「凱瑟琳」。她在同一家公司擔任資深行銷總監,領導一支跨部門產品開發團隊。雖然她有時候必須與個別團隊成員一起工作,但生產力最高的工作,都出現在每週例行會議當中。她在會中提出焦點明確的議程,有效主持關鍵議題的討論。與會者很少覺得開會是在浪費時間。

當然,前述兩種情況的最大差異,在於團隊成員工作之間的相互依存度,以及因而團隊必須要協作的程度。在展開任何打造團隊的活動之前,甚至在召開團隊會議之前,領導人都必須自問:我管理的是由一群個人組成的高績效團體,還是一支高績效團隊?

尼可拉斯的情況屬於前者。所以他最需要的是軸輻式、一對一的領導,每週舉行個別會議,搭配定期舉辦團體聚會。體認到這點之後,他把團隊會議由每月一次改為每季一次,而且,會議中只處理真正需要團隊協作的事項。結果,外界大幅提高對他整體效率和效能的觀感。

另一方面,凱瑟琳原本就做了正確的判斷,她知道自己領導、甚至打造的是一支高績效團隊。這表示她應該每週舉行密集的兩小時團隊會議,並視需要搭配進行一對一互動。

在評估部屬所需要的團隊協作程度之後,下一步就是確認團隊協作的重點,以及進行團隊協作的方式。以下,是你的部屬在協作時可能必須扮演的八種常見角色:

1. 議題設定者(Agenda Setter):界定、溝通策略方向和優先事務。

2. 整合者(Integrator):確保跨單位的整合和權衡取捨。

3. 執行推動者(Execution Driver):推動規畫、執行和問責。

4. 人才開發者(Talent Developer):吸引、評估、培育、留任人才。

5. 外交官(Diplomat):建立內部聯盟,塑造外部環境。

6. 模範生(Role Model):塑造組織的價值觀、行為和文化。

7. 建築師(Architect):設計並改造組織。

8. 開拓者(Trailblazer):促進組織的學習、創新和調適。

舉例來說,尼可拉斯的部屬必須有議題設定者(設定並溝通傳達目標)、人才開發者(挑選、評估和培育人力),以及開拓者(判斷並分享最佳實務)。相反的,凱瑟琳的產品開發團隊必須有整合者(確保跨部門的整合)、執行推動者(在自己的職能部門內致力達成目標),以及外交官(溝通、取得資源,並取得外部利害關係群體的支持)。

領導公司、事業部或重要職能部門的高階主管團體,必須在領導各自的團隊,以及共同領導整個企業之間取得平衡。他們通常必須同時扮演前述八種角色,只是扮演各種角色的程度不一。然而,重要的是應釐清,各種情況下最需要強調哪個角色。例如在推動企業改造時,團隊最重要的角色,通常是議題設定者、執行推動者和建築師(領導進行必要的組織轉型)。

下表提供一套簡明的方法,用來評估直屬部屬和間接部屬在團隊協作時最需要扮演的角色。無論打造團隊需要花多少時間(一如前文討論的,這點取決於工作的相互依存度),這些時間該如何做最佳運用?

你也應理解,團隊最需要共同扮演的角色,可能會隨著時間轉移。例如,隨著組織從轉型期成功進入較為穩定的成長期,資深高階主管的整體重點,可能會轉向扮演模範生(塑造行為和文化)、人才開發者和外交官。

你身為團隊領導人,當然可以自行評量所需的團隊協作程度和協作重點,以啟動這個調整角色的過程。但接著你也應規畫讓大家針對這兩項議題,表達自己的意見,並參與團體討論,以確保大家形成共識。

團隊協作必須依據每個團體和情境而專門設計。採取更節制、更聚焦的團隊協作方式,你就能更有效地領導部屬。

(周宜芳譯)



麥可・瓦金斯 Michael D. Watkins

瑞士洛桑管理學院(IMD)教授,也是創世紀顧問公司(Genesis Advisers)共同創辦人,著有《關鍵領導90天》(The First 90 Days)。


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