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別殺死好奇貓

別殺死好奇貓

2018年10月號

成為能力型好奇人才

From Curious to Competent
克勞帝歐.佛南迪茲–亞勞茲 Claudio Fernández-Aráoz , 安德魯.羅斯科 Andrew Roscoe , 荒牧健太郎 Kentaro Aramaki
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  • "成為能力型好奇人才"

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如何幫助你的員工在學習曲線上攀升。

三十年來,我們的高階主管尋才公司,一直以兩個廣泛的面向來評估領導人:潛力和能力。我們的關鍵結論是什麼?若沒有好奇心,就不會有潛力和能力。

雖然我們發現,高潛力人才也需要見解、努力和決心,但好奇心可能是最重要的。而我們對好奇心的定義是,尋求新經驗、知識、回饋意見的傾向,以及對改變採取開放態度。我們評量好奇心時,共分為四級,最低是「略微」,最高是「旺盛」;評量方法則是訪談和徵信調查。其實,我們發現,在我們衡量的七項領導能力上,好奇心是最好的預測指標,最能夠預測這七項能力的強度(這七項能力包括:成果導向、策略導向、協作與影響力、團隊領導力、培養組織能力、變革領導力、對市場的理解)。

我們也發現,好奇心旺盛的高階主管,若經過適當的栽培,通常能晉升到長字輩主管的職位。然而,如何栽培正是關鍵所在。雖然好奇心與能力之間具有強烈正相關,分布卻相當分散,具有高度好奇心的高階主管,能力評量的分數可能遠低於好奇心較低的同儕。

組織要如何幫助員工,把好奇心轉化為能力?我們研究我們的全球資料庫裡高階主管的背景、資歷、潛力和能力之後,找到了解答:指派他們執行具挑戰性的延伸性任務,以及適當的工作輪調。

以二十位確有其人的總經理為例,他們全都屬於好奇心旺盛等級,但只有一半的人具備頂尖的能力;另外一半的能力評量結果墊底。一如附表顯示的,這兩類經理人不同之處,在於他們所得到機會的複雜度和廣度。前十名的高階主管曾服務過較多家公司、接觸過更多樣的顧客、在海外工作或與來自不同文化的人共事、處理較多種企業情境(新創公司、快速成長企業、併購、整併、縮減規模、改造組織等),並管理較多人員。好奇心旺盛的人獲得這些經驗之後,就能發光發熱。如果沒有得到這些經驗,他們不是停滯,就是跳槽。大部分能力低落的經理人,都只在一家公司工作,而出色的經理人,工作過的公司超過三家。

另外也請注意,雖然我們的潛力/能力模型適用於全球,但一如第二個附表所示,並不是在所有文化裡好奇心轉化為能力的效果都一樣。例如,雖然日本人很有好奇心,但能力分數卻只是約為平均水準。英國人則相反,他們的好奇心較低,但能力較強。造成這些差異的原因何在?我們認為,這是因為日本的文化規範限制了人員的發展,因為日本職場表彰年資勝於一切,也不鼓勵工作大幅變動。英國企業則接納員工轉換公司和職務,並搭配提供指導。這更加能證明,雖然好奇心是高階主管成功的必要條件,但只有好奇心還不夠。

(周宜芳譯自“From Curious to Competent,”HBR, September-October 2018)



克勞帝歐.佛南迪茲–亞勞茲 Claudio Fernández-Aráoz

億康先達(Egon Zehnder)資深顧問,著有《重點不是「如何」或「什麼」,而是「誰」:與最優秀的人才共事以創造成功》(It's Not the How or the What but the Who, HBR Press, 2014)。


安德魯.羅斯科 Andrew Roscoe

曾擔任億康先達公司高階主管評估與發展實務部門領導人。


荒牧健太郎 Kentaro Aramaki

億康先達公司高階主管評估與發展實務部門在日本的領導人。


本篇文章主題培養領導力