網飛保持成長的最佳方式

The Best Way for Netflix to Keep Growing
安德烈.哈邱 Andrei Hagiu
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讓第三方業者的內容加入,可能帶來新形式的營收和新訂戶。

網飛(Netflix)若是成為多邊平台,可以獲得很多好處。

目前,網飛從事採購內容或製作內容的業務,以它充分控制的價格和條款(每月付費訂閱),向消費者銷售內容取用權。這種做法與YouTube等平台不同,YouTube讓許多內容供應商,能夠以他們控制的價格,直接銷售給使用者,YouTube除了執行某些內容守則之外,干預有限。

迄今為止,網飛的模式無疑是成功的。然而,爭取內容取得和內容製作的重大戰爭,已變得愈來愈昂貴,而且有愈來愈多公司加入戰鬥,包括:亞馬遜(Amazon)、蘋果公司、迪士尼(Disney)和Google。所有這些公司都已擁有、或將擁有數位下載和串流服務。此外,網飛訂戶群的成長正在減緩。該公司在過去一個月損失了超過15%的股票估值,因為成長數字令投資人失望。

在這種情況下,網飛看來顯然可以、而且應該成為平台,採用我與奧特曼(Liz Altman)在《哈佛商業評論》2017年8月號的文章〈我的產品就是平台〉中描述的模式之一。為什麼?網飛的龐大訂戶群(全球1.3億個)和提供內容的基礎設施,對許多第三方業者可能非常具有吸引力。除了影片內容供應商之外,這些第三方業者還包括行銷商,以及雲端遊戲或其他服務的開發商。網飛要如何成為平台?只要讓這些第三方業者在網飛的服務當中、但在網飛的訂戶之外,銷售自家產品或服務,交易條款則由那些第三方業者控制。

以這種方式成為多邊平台,可讓網飛運用成長的另一個面向:向同一批訂戶銷售更多產品。平台模式的美妙之處,在於網飛無需購買或自行生產新內容,就可以成長。它只需要吸引第三方來開發和銷售內容,然後(通常)就可以取得營收的一部分或交易費。此外,第三方業者可試驗新形式的內容,這對網飛的內容取得和製作行動可能很有價值。這樣一來,網飛將跟隨亞馬遜的腳步。亞馬遜最初是純零售商,從賣家那裡購買產品,然後以自己的品牌出售,之後增設了一個市集,讓顧客直接向第三方賣家購買。網飛可以致力成為同樣強大的經銷商及平台混合體,只不過它擁有的是數位內容,而不是以實體產品為主。

為什麼網飛還沒有開始走上這條路?執行長里德.哈斯廷斯(Reed Hastings)和他的團隊必然曾經考慮過這一點。我只能想到兩個可能的解釋:(1)資源分配和(2)品質管制。我覺得這兩個理由都不太有說服力。

資源分配的論點是,開發和收購高品質內容需要很多資源(財務和人力),因此網飛現在可能沒有足夠能力去探究平台的機會。而我認為,考量到龐大的潛在收益,以及陷入內容收購和創作之戰的危險性,網飛應該建立必要的能力。作為內容平台,遠比僅是內容創作者和經銷商更具有可擴充性、更有價值,也更容易捍衛。

品質管制論點的邏輯則可能是像下面這樣。成為平台,讓第三方業者銷售品質不完全由網飛控制的內容,而且交易條款不完全由網飛決定,這種做法的風險是讓低品質內容偷偷混入,而疏遠顧客,顧客會要求網飛負責。這是合理的疑慮,但有許多方式,可以讓網飛降低這種風險;其他公司在把產品轉化為平台時就曾這麼做,包括亞馬遜、財捷(Intuit)和Salesforce。我不是主張網飛應改為類似YouTube那樣的開放平台模式,隨便什麼人都可以發布影片內容到上面。相反地,網飛可以把自家的服務轉變為精心策畫的平台,設有相對嚴格、長期可逐漸放寬的治理規則。

我的基本重點在於,網飛目前是單一訂閱制度之下的內容匯集業者,若是轉變為混合式匯集平台,讓不同的內容供應商以他們選擇的價格,直接銷售給使用者,這種轉變其實沒什麼可損失,卻有很多好處。成為平台通常是因為恐懼(競爭對手),或貪求(新的成長和營收來源)。對網飛來說,應該兩者都有。

(林麗冠譯)



安德烈.哈邱

安德烈.哈邱 Andrei Hagiu

波士頓大學奎斯特羅姆商學院(Boston University's Questrom School of Business)資訊系統副教授。


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