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別殺死好奇貓

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2018年10月號

產品分級 全方位擁抱顧客,循序執行三階定價法

The Good-Better-Best Approach to Pricing
拉斐.穆罕默德 Rafi Mohammed
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本文教你設計、測試、推動這種定價策略。關鍵步驟包括:找出「限制」屬性,以防止現有顧客降級改買陽春版產品;挑選產品特性及名稱,以建立清楚的差異化和價值;設定價格時,根據公司內部專家意見,以及聯合分析和市調結果。

幾十年來,汽車保險業的運作方式,是根據一個簡單的假設:消費者的價格敏感度很高,大多數消費者是買市面上能找到最便宜的汽車險。但2000年代初期,全州保險(Allstate)做了一些研究之後,重新檢討了這個假設。它發現,價格確實很重要,但箇中原因不是那麼單純:許多駕駛人擔心,萬一發生交通事故,保費會大幅調漲;而且,紀錄良好的駕駛人也希望獲得獎勵。

全州保險有了這些深入見解之後,在2005年推出「Your Choice Auto」保險,這項方案主要是修改公司標準保單的一項特性「事故豁免」(accident forgive)。事故豁免是讓五年沒有意外事件理賠紀錄的保戶,在發生第一次意外事件之後,不會因此而增加保費。全州保險仍持續銷售標準保單,但另外推出「超值」方案(Value),定價比標準保單低5%,但不包括事故豁免。而新的「黃金」方案(Gold),定價比標準保單高出5%到7%,提供立即豁免(不需先有五年的良好紀錄),還多了「自付額獎勵」的特性,也就是駕駛人每年若沒有發生駕駛事故,自付的修理費可調降一百美元。最高級的「白金」方案(Platinum),定價比標準保單高15%,包含多次的事故豁免權,還多了「安全駕駛獎金」,每半年未發生事故,即可累積信用額度。

消費者對此反應熱烈:到2008年,全州保險已售出390萬份Your Choice車險保單,每月售出的新保單有十萬份。十年後,這種定價方案依然有吸引力:2017年,10%的保戶選擇超值方案,23%選擇黃金或白金方案。全州保險確信,Your Choice汽車險帶來顯著的增值成長(incremental growth)。全州保險資深副總裁佛洛德.耶格爾(Floyd Yager)回憶道:「公司裡本來有很多人抱持懷疑的態度,但我們證明車險市場不見得要比誰最低價。」

Your Choice車險正是「三階定價法」(Good-Better-Best,簡稱G-B-B)的經典例子。為財力不同或偏好不同的顧客增減產品特性,以提供差別定價方案,這並不是什麼新鮮事。通用汽車(GM)總裁艾佛烈.史隆(Alfred Sloan)推出價格層級(price ladder)已有近百年的歷史。這個做法使雪佛蘭(Chevrolet)和別克(Buick),與奧茲摩比(Oldsmobile)和凱迪拉克(Cadillac)有所區隔,因而創造了「可滿足所有財力水準和所有用途的汽車」,並推動通用汽車的事業超越了福特汽車。現代有很多產品類別明顯採用三階定價法,例如,加油站銷售普通汽油、高級汽油、特級汽油;美國運通(American Express)推出多種信用卡(包括綠卡、金卡、白金卡、黑卡),各有不同的優惠和年費;有線電視業者推出多種收視方案(基本、加值、頂級);洗車業者通常提供多種選擇,以是否加做「打蠟」和「防鏽隔音塗層」來區隔服務類型。

然而,許多公司和產業並未採用分級定價法,而且,哪些業者使用、哪些業者沒使用,幾乎毫無規律或道理可循,也不知道為什麼。每家公司都應該考慮三階定價法。我在擔任顧問時,常看到公司利用這種方式,同時吸引新的消費大戶及價格敏感顧客,藉此大幅提升營收和獲利。(自我揭露:出版本刊的哈佛商業出版公司,也是我的顧客。)

三階定價法的概念很簡單,但執行起來可能很棘手。如果新產品的建構及定價不正確,現有顧客可能降級消費,反而有損獲利。在本文中,我先說明為什麼三階定價法可讓許多公司受惠。接著,我會按部就班地引導大家了解如何設計、測試、推動這個定價策略,以提升獲利,並減少自家產品互相競爭的競食(cannibalization)威脅。

三階定價法三大策略

三階定價法的效益來自三個做法:以進攻策略,來創造新的成長和營收;以防守策略,來對抗或阻止對手的行動;在任何競爭情境中,利用消費心理原則的行為策略。

進攻策略

進攻策略至少可用四種方法,來幫助品牌提高營收。首先,公司可推出一個高階的「頂級版」(Best),以吸引現有顧客增加消費,或是吸引新的消費大戶,藉此大幅提升利潤率。我為公司提供諮詢時,常發現經理人低估顧客的消費意願,也低估可能改買頂級版的顧客人數(甚至價格高到之前難以想像的境界)。在許多產業中,多達40%的銷售額來自頂級選項的情況,並不罕見。

例如,六旗樂園(Six Flags)在一般的門票之外,也讓遊客加購三種「快速通行證」(普通證、黃金證、白金證),加購價因天數及地點而異。持有快速通行證的遊客不必排隊,可以玩到更多遊樂設施。在熱門的週末,黃金證一天的收費是八十美元,可減少多達50%的等待時間;白金證的收費是135美元,可減少多達90%的等待時間。2001年,快速通行證推出不久後,當時的財務長約翰.達菲(John Duffey)告訴分析師:「我們真的很訝異,竟然有那麼多人願意支付這樣的價格。」許多購買快速通行證的人,是決定升級的現有顧客,但有些是新顧客,他們曾有不堪排隊久候的經驗。

第二,另一種極端的做法,是推出低價的「陽春版」產品(Good),讓那些對價格敏感或毫無動靜的顧客,有機會嘗試產品。對他們來說,現有的產品線可能高不可攀,公司增設陽春版以後,現有的產品線通常變成「加值版」(Better)。這麼做,公司可以避免對現有產品或服務打折或特惠促銷,這是一個關鍵優勢,因為頻繁打折促銷,可能會削弱長期的定價力量。

低價的陽春版產品可吸引價格敏感或毫無動靜的顧客嘗試產品,也可避免現有產品打折或特惠促銷。

優步(Uber)在設計陽春版服務方面,持續展現創意和成效。這家公司在2010年成立,一開始是經營高級叫車服務(黑頭車),現在仍提供數種高階選項。但在2014年,為了吸引對價格敏感的乘客,優步推出uberPOOL,讓乘客與前往大致相同方向的陌生人共乘一輛車。這和傳統的uberX服務不同(uberX的乘客獨自乘坐中型轎車直達目的地),uberPOOL的路程,會多次接送其他乘客,所以搭車時間拉長,但這換來的是定價比uberX低50%。uberPOOL目前占優步總搭乘數量的20%。在一些城市裡,uberPOOL占優步總搭乘數量的一半以上。優步已開始實驗Express POOL,這個服務的價格,比uberPOOL少30%至50%,但乘客必須步行幾個街區到一個集中的接送點。優步這個案例顯示,即使已實施三階定價法,公司仍應持續探索如何創新,以開發更低價的陽春版新商品。

三階定價法提高營收的第三種方式,是透過一種新的「頂級版」來提升整個品牌。2015年,培恩酒業(Patrón Spirits)首次推出由tahona製程釀製的「培恩巨岩」系列(Roca Patrón)龍舌蘭酒。這種製程使用從火山岩手工切割下來的兩噸重石輪,壓碾蒸煮過的龍舌蘭草以粹取汁液。如此釀製的龍舌蘭酒,比自動化生產的更甘美、更有土壤味(earthy),且口感更豐盈。即使一瓶要價高達69美元以上,培恩巨岩系列的銷售依然超乎預期:2018年預計銷售六萬瓶,可望讓培恩酒業成為全球第七大熱銷的頂級龍舌蘭酒品牌。

而且,效益不僅在於營收,較低價的培恩龍舌蘭酒也跟著銷量激增。培恩行銷長李.艾普邦(Lee Applbaum)引用研究指出,巨岩系列提升大家對培恩整體產品線的觀感,覺得培恩的龍舌蘭酒是手工製作(受訪消費者中有如此觀感的比率,從60%提升到64%)、培恩是少量批次釀造的業者(從47%提升到58%)、符合顧客想傳達的形象(從59%提升到65%)。他表示:「巨岩系列龍舌蘭酒那種成本高昂又費工的釀製細節,營造出品牌光環,強化整個培恩產品線的重要特質。」

第四,價格較低的陽春版,可以刺激來自相關或互補商品和服務的輔助營收。以蘋果的SE手機為例,它的售價僅349美元(約是iPhone X售價的三分之一)。每支SE的銷售,都會促進額外營收,包括iTunes和App Store上的購買、iCloud儲存空間的購買,以及手機殼、充電器和其他配件的銷售。

防守策略

有時,三階定價法不是為了積極尋找新的營收來源,而是為了避免品牌未受保護的部分遭到攻擊。遇到低成本對手時,許多公司的下意識反應是降價迎戰,但那樣做往往是錯的。價格維持不變時,假設有15%的營業額被低成本對手搶走,但仍有85%的顧客支付全額。如果你降價迎戰,100%的顧客都支付較低價格。另一種因應低價對手的常見反應,是推出「打手品牌」(fighter brand),也就是全新品牌的折價商品。

典型的例子,包括寶僑(P&G)的Luvs尿布,以及英特爾(Intel)的Celeron電腦晶片(見〈打手品牌攻略〉〔“Should You Launch a Fighter Brand?” HBR, October 2009;全球繁體中文版同步刊登〕)。那樣做可能有效,但打造新品牌可能需要大量資源。

在很多情況下,打造新的「陽春版」產品,是更好的防守策略。我有兩個企業對企業(B2B)的顧客(分別在金融服務業和工業零件業),他們都有可觀的市占率,享有不錯的利潤率,也都遇到新進業者推出超低價的劣質產品。他們的顧客把握這個破壞式進入市場做法機會,要求重新議價,威脅若不給折扣就離開。這兩家公司都不願失去市占率,但克制住為核心產品打折的衝動,迅速推出品質接近競爭者較差產品的便宜「陽春版」。他們提供新的陽春版之後,大多數顧客不再要求他們的核心商品打折,仍持續以全額價格購買原有的產品。那些顧客之前只是在嚇唬他們,不是真的願意降級改用陽春版。所以,推出陽春版產品就讓顧客的威脅變成虛張聲勢,直接給折扣則做不到這一點。

可是有個但書:這種防守策略可能產生好壞參半的結果。連鎖健身中心「城鎮運動國際公司」(Town Sports International,簡稱TSI)的會員平均月費,介於四十到九十美元。2015年,星球健身公司(Planet Fitness)之類的對手,開始來搶TSI的顧客,星球健身的會員月費僅十美元。TSI為了反擊,保留原本的會員方案和定價,但同時推出一套新方案,價格是每月19.99美元,取消或限制部分福利,例如毛巾服務和健身課程。這阻止了會員人數持續下降:2015年,TSI新增6.4萬名新顧客,但股價暴跌,同店營收下滑,執行長辭職。儘管如此,在艱難的經營環境下,推出新的陽春版會員制,可能是最好的應戰方式。TSI藉由迴避簡單的折扣或價格戰,確保許多會員繼續支付原本的月費,也避免主要產品貶值。

利用消費者心理

有些三階定價策略不是專門為了吸引新顧客,或是抵禦競爭對手的威脅,而是以更一般性的做法來回應消費者心理。

例如,公司常把多種功能和屬性塞進一個產品裡,但顧客可能因此感到混淆,不知所措。三階定價法協助潛在買家專注在某些功能,了解那些功能,然後思考他們重視其中哪些功能,以及願意支付多少錢以取得那些功能(見表:「協助顧客了解三階定價」)。一家與我合作的教育軟體公司發現,顧客不太理解那個軟體的大量特性,所以它測試了三階段定價模式,把那些功能拆開,推出陽春版(核心軟體)、加值版(核心軟體加上新的電子練習題)、頂級版(核心軟體、練習題和一對一輔導)。顧客研究顯示,三階定價模式有助於差異化,讓消費者區別那家公司及競爭對手;調查也顯示,半數潛在顧客願意為加值版或頂級版支付較高的價格。(不過,後來那家公司突然更換領導高層,因此未並實施三階定價法。)

三階定價法也可使顧客從「買/不買」的二元心態,轉變成考慮漸增的價值和消費。這可能以兩種方式呈現:首先,消費者比較喜歡有多個選擇,而不是只能決定買或不買,所以,三種不同定價的選擇讓他們感覺有自主權。全州保險執行長湯瑪斯.威爾森(Thomas Wilson)認為,這是Your Choice保單的主要效益,並解釋說,這種保單讓顧客不再只是比較全州保險和競爭者的保費價格。他在2005年7月的季度說明會上表示:「如果顧客可以有選擇,就比較不可能為了25或50美元,而轉換到競爭對手那裡。」

第二,顧客面對多種選擇時,通常會更快決定要不要買那個產品,並用剩餘的時間來挑選要買哪一項。有了這種心理轉變以後,他們往往會把陽春版視為沉沒成本,這使他們更願意升級消費。業務人員常利用這種消費心理,例如,他們不說明1,200美元電器的所有功能,而是強調只要比一千美元的入門款「多付兩百美元」,就可以獲得很多額外的功能。租車公司也是強調,每天只要比迷你汽車多付12美元,就可以租到大型汽車。

公司也可以使用三階定價法來利用所謂的「金髮女孩效應」:一般人在面對三種選擇時,傾向挑選中間選項。威廉.龐士東(William Poundstone)在著作《洞悉價格背後的心理戰》(Priceless)裡,描述高級居家用品零售商威廉斯索諾馬(Williams-Sonoma),推出一款售價429美元的頂級麵包機之後,獲得了意外的好處。那款頂級麵包機賣得很差,但售價279美元的麵包機(之前是最貴的),銷量幾乎增加了一倍。

考慮三階定價法的最後一個理由,跟落實變革的現實政治有關。三階定價策略簡單明瞭,因此對高階經理人有強大的吸引力。為了在組織中進行變革,最高層主管必須致力投入,並動用影響力來說服其他人改變。經理人平日消費時就體驗過三階定價法,因此可以迅速理解這種方式的吸引力。我在進行顧問工作時,常建議公司採用其他定價策略,但最後還是協助他們實施三階定價法,因為經理人覺得那是最容易了解、說明和推動的定價策略。

腦力激盪找出分級和特性

考慮三階定價結構時,第一步,是決定要提供幾種版本的產品。三階定價法顧名思義,最常用的做法是推出三種版本。一般來說,目前只有一個產品的公司,會把它(或接近它的產品)設定為加值版,為它增添其他功能就變成頂級版,減少它的功能就變成陽春版。但公司如果覺得減少功能以打造陽春版不可行,可以放棄那個選項,只提供加值版和頂級版。

產品複雜或購買週期很長的公司,可能有理由推出更多版本。但選擇太多反而有風險。希娜.艾因嘉(Sheena Iyengar)和馬克.雷波(Mark Lepper)做過一個證據充分的研究,他們在高檔超市裡讓消費者試吃果醬。他們提供六種口味時,有30%的試吃者會購買。但提供24種口味時,只有3%的人購買。研究人員認為,消費者有太多選擇時,就會變得困惑茫然,或者猶豫不決,心理學家貝瑞.史瓦茲(Barry Schwartz)在《只想買條牛仔褲:選擇的弔詭》(Paradox of Choice)中探討了這種現象。

如果一家公司提供多種產品,一個有用的做法是把產品分門別類,讓消費者的決策變成兩步驟流程。紐約大都會藝術博物館有七種會員資格。為了盡量減少消費者的混淆,它把七種資格分成兩大類:一般會員(八十到六百美元),是為了想參觀博物館的人而設計;贊助會員(1,500到25,000美元),這是針對以慈善為主要目標的人。這樣分類,可指引消費者先挑選類別,接著再從三階定價法中挑選方案。

公司確定要提供多少層級的產品之後,經理人可以腦力激盪想出每一級產品要包含的特性。有時這個決定顯而易見,但許多最好的三階定價法,是利用一些意想不到的特性,例如,六旗樂園是利用等候時間,為快速通行證創造消費者效益。

為協助公司思考多種的潛在功能和效益,我使用一種叫「價值量表」(Value Barometer)的工具,它列出13種常見的產品屬性,公司可對產品增添、刪除或改變那些屬性,以創造出不同的價值觀感(見表:「提升價值」)。公司通常會先從現有產品的特性中,找出會變動或容易變動的特性,但這個工具的真正威力在於,它可以協助公司突破窠臼,想出其他可以增刪或調整的選項。

腦力激盪完成之後,公司就可以開始分析他們找出來的潛在特性。這時要問的三個關鍵問題是:這個特性的吸引力很廣或很低?增減這個特性,對生產商品或提供服務的成本有什麼影響?它是「限制」屬性嗎,也就是它能否阻止現有顧客降級去買較便宜的產品?

許多經理人一開始把焦點放在頂級版,因為頂級版顯然可以大幅提高營收(而且,想像新的頂級特性也很有趣)。但他們應該首先找出及分析限制屬性,這常是實施三階定價法時挑戰最大的任務。

增加陽春版產品的目標,是在不流失現有顧客營收的情況下,吸收那些有預算考量的新顧客。(在完美的情況下,沒有顧客會從加值版降級改買陽春版。)其實,改用三階定價法的最大風險之一,就是現有顧客改買較低價的陽春版之後,侵蝕原來的營收和獲利。限制屬性就是用來防止這種現象,它使降級變成困難、惱人或痛苦的選擇。

限制屬性的例子很多。有線電視業者總是把ESPN、CNN、HGTV這三個頻道,放進「擴大基本」方案(加值版),因為許多既有觀眾很重視這三個頻道中的至少一個。只買「基本」方案,就無法收看那些頻道,造成他們排斥降級購買「基本」方案(陽春版)。旅館提供折扣價的「不可取消」訂房方案,缺乏彈性的條件,這對許多旅客來說是一種限制屬性。最近,滾石樂團(Rolling Stones)的巡迴演唱會有價格僅85美元的門票,但那些票包含一個限制:觀眾要到演唱會現場才知道座位。這對很多歌迷是一大限制,他們寧可待在家裡,也不要坐在視野很差的位置。書籍先出精裝本,再出平裝本,也是利用這個明顯的限制:平裝本只會吸引不介意新書出版一年或更久以後才看到內容的人。想提供陽春版產品的公司,必須找到類似的有效限制。

定義和定價組合

公司挑選可區隔陽春版和加值版產品的限制屬性時,應該找吸引力既廣又深的產品特性(也就是大多數顧客都想要這些屬性,也覺得這些屬性非常重要),而且這些特性的生產成本較高。結合了高吸引力和高成本的產品特性,如果是加值版的一部分,但不包含在陽春版內,那麼已習慣加值版的顧客(也就是現有顧客),很少人會考慮買陽春版。但願意放棄那個特性的顧客,可享有很大的價差。例如,2011年《紐約時報》推出數位訂閱服務時,改用三階定價法。在這種模式下,實體報紙變成限制屬性(許多訂戶不願停訂,但印刷及遞送成本很高)。這個限制有足夠的效力,可支持大幅價差:目前,完整讀取數位版的年費是324美元,加訂實體報紙的總年費是481美元或更高(視遞送地點而定)。

協助公司挑選限制屬性的同樣那些性質(吸引力和成本),也可以指引公司發現適合納入頂級版的特性。那些特性也應該會對廣大的客群有吸引力,但理想情況是把它們納入產品的成本很低,好讓頂級版保有高的利潤率。

約十年前,西南航空(Southwest Airlines)推出「商務精選」方案(Business Select)。西南航空為「商務精選」找到以下幾個高吸引力/低成本的產品特性,例如,優先登機、加碼累積里程、免費雞尾酒等。以頂級組合搭配這些成本不高的福利,讓西南航空推出該產品第一年,就增加7,300萬美元的營收。

高吸引力/低成本的頂級版特性,通常跟真正的產品本身沒有多大關係,而比較與顧客體驗有關。例如,更快交貨可列為頂級版的特性。在某些產業中,保證或保固可讓業者以很少的成本,提升顧客對產品價值的觀感,成本則取決於履行保證時需要克服的障礙,或是預期的使用率。例如,保固時間長短,是區分陽春版、加值版、頂級版汽車電池的一大因素;因為這個產品的運作情況,是可預期的。但有些產品(例如,家教指導課程和減重方案)需要顧客參與才能成功。由於有這種不確定性,即使是頂級版產品、消費者也很重視保證,但業者通常不願提供這種保證。

設計頂級版產品時,公司對它該包含的屬性,應抱持切合實際的想法。在腦力激盪的過程中,大家很自然會想得比較遠大,但實際規畫時,需要小心排除難以妥善執行的產品特性,或是可能導致延遲產品上市的特性。另外很重要的是,納入的屬性數量也要合理。公司可能很想要把最新、最好的特性全納入頂級版中。但這麼做會造成不必要的複雜性,以及價格高得不切實際。

做完多種特性的成本效益分析之後,接著就要設計三階定價策略的內容及暫訂價格。設計的兩個經驗法則是:確保不同版本有鮮明的差異,陽春版和加值版之間,以及加值版和頂級版之間的差異,不超過四個屬性。重要的是,從陽春版到加值版,再到頂級版,必須維持一致的效益遞增,也就是說,陽春版的功能也要納入更高級的版本中,以顯示每提高一級,都有明顯的改善。

一些經驗法則也有助於定價。公司應密切注意陽春版和加值版之間,以及加值版和頂級版之間的價差。我為顧客提供諮詢時,非常反對公司把陽春版的價格,訂在加值版的75折以下。我也建議公司,頂級版的價格不要超過加值版的1.5倍。儘管顧客的價值觀感才是參考指標,但企業也必須考慮多少顧客可能選擇陽春版、加值版、頂級版產品,以及每種版本的利潤率是多少。在進行顧客研究之前,許多公司一開始估計有10%到20%的營收將會來自陽春版,25%到50%來自加值版,30%到60%來自頂級版。實際的營收組合,將取決於不同版本之間有多少屬性差異、達成的差異化程度、價差。

為三階定價的各個產品構思名稱永不嫌早,那些名稱極有助於消費者迅速看出,哪種版本符合他們的需求。紐約大都會藝術博物館會員與訪客服務長麗莎.柯拉斯納(Lisa Krassner)表示,「一般會員」方案的三種選擇都有清楚的名稱,是這個方案成功的關鍵因素,他們以名稱清楚描述每種會員的福利:提早參觀、夜間參觀、開幕晚會。

善用三大資料來源

許多公司進行正式研究,以了解他們對顧客需求的直覺是否準確。研究進行的時機和範圍,有部分是取決於組織文化:有些資料導向的公司,會在腦力激盪不久後,就進行好幾輪測試;有些公司則是規畫出暫定的三階定價組合和價格之後,才進行研究(還有一些公司不進行正式研究,直接推行三階定價)。無論企業選擇什麼時間,都可以利用以下三個資料來源:

專家判斷

經驗豐富的高階主管、銷售人員、第一線員工,通常很了解顧客及其需求。他們見過顧客為了價格而躊躇不前,往往大略知道顧客何時會花更多錢。在設定三階做法的價格時,公司應收集這些內部專家的觀點,並納入考量。儘管這樣做可能感覺不太科學,但我與客戶合作的經驗顯示,內部專家的判斷,往往能可靠地預測更正式測試期間收集的資料。而許多公司只運用這些專家判斷,來決定銷售組合及定價決策,結果設計及實施了有效的三階段定價策略。

一般市調

在量化或質化的調查中,請顧客針對潛在特色和價格表達意見,可收集到基本見解(這些問題可添加到現有的購買後滿意度調查中)。關鍵是調查要簡潔:可以在調查中的一個項目詢問:「我們很高興以79美元推出這個額外的頂級功能,你會有興趣購買嗎?為什麼?」稍微修改這個問題,另外用來測試顧客對折價陽春版的興趣時,可產生有關限制屬性及競食風險的深入見解。

聯合分析

這種常見的研究方法,是給受試者一系列的兩種產品選擇,兩種選擇有不同的特色和價格,詢問他們比較喜歡哪一種。這可以是強大的工具:如果那些選擇設計得宜,又收集足夠的資料,研究人員可清楚了解哪些屬性或特性,是顧客想要的,他們願意為每一個特性付多少錢,以及什麼是限制屬性。但這項工具並不是萬無一失:就像任何市場調查一樣,結果可能有缺陷或偏誤,尤其是回復問卷的顧客樣本組合造成的。從設計完善的聯合分析得到正面的結果,可讓公司感到更安心踏實,尤其如果公司想在正式推動三階定價策略以前,先看到明顯的量化證據,更是如此。

研究協助公司確定了功能和定價決策後,就到了推出三階定價產品的時候。公司應仔細觀察早期成效,必要時加以調整。相較於其他產品屬性,定價通常很容易隨時更改。

分級做得好,獲利大躍進

大多數公司都可以實施某種形式的三階定價法。每家公司本來就已提供類似「加值版」的產品,即使有些公司無法同時提供「陽春版」和「頂級版」,但只要增設其中一種,就可以增加新顧客、營收,或是兩者同時增加。

最難設計出全套三階定價產品組合的公司,是產品幾乎沒什麼明顯特色,或是特色不易修改的公司。這導致他們很難找出有效的限制屬性,也很難推出陽春版。在其他情況下,管理高層可能太擔心競食(或是懷疑限制屬性沒有防止競食的效果),而不願批准陽春版上市。(有些B2B公司已決定不要高調地行銷陽春版,那麼可以設計一種妥協做法:以逐件審核的方式,默默提供陽春版給預算有限的顧客,目標是吸收新顧客,或是留住現有顧客,以後再對他們進行向上銷售)。即使推出任何形式的陽春版都不可行,探索三階定價法也可促使公司推出頂級版,這也可以帶來新營收。

就策略來說,改採三階定價法看似簡單,但許多公司發現,它的效果比乍看之下還強大。戴爾易安信(Dell EMC)資深副總裁吉姆.羅斯(Jim Roth),是在芝加哥歐海爾機場(O 'Hare airport)速食店消費時,發現菜單上的各種超值套餐組合,讓他更容易點餐。這促使他思索自家公司的定價,以及產品組合。最後,戴爾易安信為B2B顧客的建置支援服務,推出陽春版、加值版、頂級版方案,結果發現購買那些組合的顧客,通常消費金額是以前買售後支援服務的三倍。戴爾易安信因此與許多公司一樣,體認到三階定價法不僅可以協助他們把顧客服務得更好,還可以提升自家公司的獲利。

例子

量:網飛(Netflix)是根據內容可在幾部裝置上同時串流來定價。

服務:《普林斯頓評論》(The Princeton Review)提供三種SAT考試準備選項:從「自學」(主要是自己上網做習題)到私人家教輔導。

體驗:球風火樂團(Earth, Wind & Fire)提供「夢幻」組合,讓演唱會的觀眾可以跟藝人見面及合影留念。

時段:日舞滑雪度假村(Sundance Mountain Resort)的季票分兩種:無限暢遊及週間折扣。

等待時間:麻州綜合醫院(Massachusetts General Hospital)提供一種禮遇服務選項,讓患者全天候都能打電話聯繫醫師。許多禮遇服務也保證當天或隔天預約看診。

速度:聯邦快遞(Federal Express)在大城市提供多種隔日快遞選項,通常包括上午8點半、上午10點半、下午3點半以前送達的選項。

品牌: 90+酒窖(90+ Cellars)從高級酒莊收購多餘的庫存,換上自己的品牌出售,不透露原始酒莊的名稱。

保固:恆久(DieHard)汽車電池的保固時間,從18個月(黃金版)到4年(白金版)不等。

限制的數量:許多航空公司推出「基本經濟艙」機票,這種票不能退款,也不能提前選位。

關係:波士頓交響樂團的會員分好幾種,差別屬性包括能否與音樂家見面、受邀參加排練、聆聽幕後講座。

確定性:許多暖氣燃油公司讓屋主可選擇要支付市價(價格會波動)或溢價,以鎖定一季燃料費。

彈性:電視公司通常會提前出售85%的廣告時段,把剩下的時段,保留給願意臨時出高價買廣告時段的廣告商,例如電影公司。

技能水準:春分健身中心(Equinox Fitness)的私人教練費率,是根據教練在培訓機構晉升到哪個等級而定。

協助顧客了解三階定價

公司打造出多等級的產品之後,必須協助顧客了解各種不同的選項。附圖取自某家網站設計及代管公司的比較表,這個比較表很有效,有三個原因,如以下附注所述。

1.限制陽春版的功能使用(網頁數、頻寬、儲存空間),以製造一個限制,區分真正價格敏感的用戶和願意多付費的用戶。

2.不同版本之間,有良好的一致性及遞進性:顧客付費愈高,享有的好處愈多,不會失去任何東西。每個版本之間,有三到四個關鍵區別項目。

3.為三個版本巧妙命名。尤其,「商務版」(Business)明顯是針對應挑選頂級方案的客群。「商務版」和「進階版」(Advanced)的價差是80%,可見公司相信企業用戶(通常需求更大、對價格較不敏感)願意支付高出許多的價格。

(洪慧芳譯自“The Good-Better-Best Approach to Pricing,” HBR, September-October 2018)



拉斐.穆罕默德 Rafi Mohammed

獲利文化顧問公司(Culture of Profit)創辦人,該公司協助企業規畫及改善定價策略。他著有《定價思考術》(The Art of Pricing)和《1%意外之財》(The 1% Windfall)等書。


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