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2018全球執行長100強

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2018年11月號

三件事該做 三件事不該做,新官能力證明大挑戰

How to Prove Yourself After a Promotion
芮蓓嘉.奈特 Rebecca Knight
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《關鍵領導90天》作者瓦金斯認為,你升任新職之後,若想讓別人重新看待你,必須證明自己想和新同儕學習與合作、關注團隊動態、釐清自己在團隊中的角色。另外,注意別太過努力想證明能力、要謙遜但別只是順從,也不能自大。

你升任新職後,有許多關係需要重新調整。你有一位新上司,一批新的直屬部屬,很重要的是,還有一群新同儕,也就是以前在組織結構圖上位階比你高、但現在和你同級的人。你如何表現出你有和他們平起平坐的資格,而不顯得傲慢?你如何打破受指導者/導師的互動關係?該如何面對不把你放在眼裡的同事?

專家怎麼說

恭喜升官!現在,你必須向以往一直是你上司的那些人,證明你夠資格晉升。「一旦你改變角色或獲得晉升,互動規則就會發生變化,」Paravis Partners公司執行合夥人艾米.仁蘇(Amy Jen Su)說,她曾與人合著《辦公室之主》(Own the Room)。她建議,眼光要放得長遠。她說,你的同儕團體「代表一個可能很強大的同盟。他們是你探詢新想法是否可行的對象,以及支持的來源。」創世紀顧問公司(Genesis Advisers)董事長麥可.瓦金斯(Michael Watkins)指出,若要以有意義的方式發展這些關係,必須有條理地行動;瓦金斯也是瑞士洛桑國際管理學院(IMD)教授,著有《關鍵領導90天》(The First 90 Days)擴充版。他表示:「你必須從根本上讓人們重新看待你。」以下,是如何做到這一點的一些指示。

正向思考

瓦金斯說,置身一批新同儕之間,「你可能覺得自己脆弱、沒有安全感,這是可理解的,」尤其在最初之時。「你正在晉身大聯盟,」你甚至可能有少許冒牌貨症候群( imposter syndrome),覺得自己不夠格。但不可以被自我懷疑打敗,而且不要假設會發生最壞的情況。那些人很可能「已經評估了你晉升這件事」,並認為你能勝任新職,仁蘇補充說:「他們認為你夠資格、有能力,已為那項職務作好準備。」不要為了積極向你的新同儕團體「努力證明你的能力」,而損耗精力,她說。危險在於,你給人的印象可能會是「太過努力,貪婪,太自以為是」,甚至「試圖勝過」你的同儕。你要集中心志,盡量表現出沉著自信。「沒有人能以某種方式看待你,除非你先用那種方式看待自己。」

展現專業素質

要有自信,但不要太過自信。否則可能會被視為「自命不凡」,瓦金斯說。想想你希望你的同儕「如何看待你」,以及「他們如何形成對你的看法,」瓦金斯說。要以協同合作的心態加入他們。「你應該要讓(別人)認為你是可以合作的對象,」他說。你的目標是展現出「你有知識深度,但也想要學習和助人。」那些習慣把你當作資淺同事的人,你和他們的早期互動,可以是一種巧妙的周旋,仁蘇補充說。要展現能力。「表現出信念」,但要謙遜。「不要事事順從;要不卑不亢。」

建立橋梁

瓦金斯說,當你初加入新的同儕團體,應聯繫你的同事,並嘗試了解他們,「這是你的責任」。就任新職後,他建議安排和新同儕的「一系列一對一」會面,討論未來如何以最佳方式合作共事。「應該要問:對這個團隊,我應該知道什麼?」這些談話不一定要在會議室或辦公室小隔間裡進行,仁蘇補充說。她建議邀請他們出外喝咖啡或共進午餐,「在非上班時間,和你的同事一起交換各種想法,是極有價值的。」你的目標,是成為同儕的「思考的好伙伴」。「設法了解他們的觀點,」她說:「這不是因為你需要他們的許可,而是因為你欣賞他們的建議。」

了解團隊動態

瓦金斯說,你必須深入了解「團隊動態」。他尤其建議「特別關注影響力的動態。」弄清楚「你的上司信任誰,你的上司聽誰的話,團隊中的其他人聽從誰。」仁蘇贊同這一點,她說:「一旦你加入一個新團體,花時間了解團體情況,是明智的做法。了解團隊如何運作、溝通如何進行、決策如何作成,以及人們的敏感問題是什麼。」但她提醒,不要長時間處於觀察模式。「最終你還是應該從學習者變成貢獻者,再成為領導人。」

一開始就要謹慎行事

你可能渴望分享你對一些事情想法,包括團隊應該如何運作、公司應該聚焦在何處,但要明智地緩和你的熱情,尤其在一開始。「你會有一種傾向想進去插旗,然後說『聽我發表高見』,但高調進場不會有收穫,」瓦金斯說。而且,這麼做可能會激怒團隊裡的資深成員。相反地,「你應從容聆聽。弄清楚你的角色,然後決定要在何時、如何表現自己。」你準備好發言時,「要專注在對企業最有利的事情上,而不是試圖讓自己看起來很棒,」仁蘇說:「你的同事會看到你把公司的利益放在心上。」

耐心等待

重新塑造你的專業形象需要時間,同事對你的看法可能不會一下子就轉變。同時要作好準備,團隊中某些強悍的人,可能會試圖考驗你的勇氣,例如,對待你如同助理,或是視你如無物。無論你怎麼做,「不要把那種事當成是針對你個人,」仁蘇說:「你愈是讓他們惹惱你,他們就愈會惹你。」瓦金斯建議「培養厚臉皮」,並「設定界限」,也就是決定你要做和不做哪些事。「否則,你就有遭到完全壓制的風險。」同樣重要的是,你不應忽視最重要的關係。「同儕對你的看法很重要,但上司對你的看法更重要。」

新官謹記「三要」與「三不」

要做這些事:

 展現你想要和新同儕一起學習與合作。

 密切關注團隊動態。弄清楚決策如何作出,以及團隊如何溝通。

 釐清你在團隊中的角色,然後決定在何時、如何表現自己。

別做這些事:

 太過努力證明自己的能力,這可能給人貪婪的印象。要喚起內在的自信心。

 太順從;要不卑不亢。

 傲慢自大。要知道,人們對你的看法不會一下子就轉變。

個案研究1

喚起內在自信 努力了解同事

奈特.麥特森(Nate Masterson)任職於總部位於新澤西州的天然美容美髮公司Maple Holistics,他被拔擢為行銷長時,患了些許的冒牌貨症候群,也就是覺得自己不夠格。

「在這種情況下,很難展現自信心,」他說。「新人不容易做,尤其若是你其實並不新!我是被賦予新任務、新頭銜、新辦公室的老員工。起初我沒有安全感,我這不是在說假話。」

為了克服這種自我懷疑的心態,奈特專注在積極面,也就是「非常支持他的同儕團隊」,他們歡迎他擔任新角色。其實,有幾位團隊成員特別表達對他的信任。

「我能順利度過接任新職的最初階段,是因為沒有出現重大波折,也因為人們對我和我的能力有信心,」他說。

為了加深和新同事的關係,奈特個別邀請他們出外,和他一對一共進午餐。當然,他早已認識他們,但由於大家現在是同儕,他想討論彼此能合作的最佳方式。「我曾參與公司的行銷工作,我知道那個部門的性質,但被提拔為行銷長,意味著要採取更廣泛的觀點,」他回憶道:「我想了解他們如何完成工作,以及他們認為自己的部門未來的走向。」

奈特也試圖了解他們私下的那一面。「我請他們推薦可以讀哪些書,或是他們聽哪些播客節目(podcast),」他說:「我問他們如何保持工作和生活的平衡,以前我是朝九晚五的行銷人員,不必考慮那件事。」

奈特上任新職的初期,努力多聽、多看。「我想了解這個團隊如何運作,看看我可能在哪個地方很符合這裡,」他說:「了解管理團隊如何運作、辯論和作出決定,對我非常重要。」

他建議其他人試著向新同儕證明自己:達成提拔你的人對你在專業上的期望。「只要你盡力保持自己的專業素養,只要你周遭不是一堆希望你灰頭土臉的人,你就能通過尷尬的階段,成為更優秀、經驗更豐富的工作者,」他說。

個案研究2

展現你把公司利益放心上 堅定立場

任職於線上調解公司柏銳線上衝突管理(Brav Online Conflict Management)的克里斯多福.史密斯邁爾(Christopher Smithmyer),從高級講師晉升為策略資源開發協調師的時候,當務之急就是重建和新同儕的關係。

這件事並非一帆風順。「我在職涯中,見過許多同事把新領導人視為助理的例子,」他說:「我很希望因為我知道這一點,而能夠防止這種事發生在我身上;然而,我辦不到。」

克里斯多福說,升職之後,他的工作量增加五倍,主要是因為幾個同儕把他們所有的國際專案都交給他。「許多專案是多餘的,可以剔除,」他說:「但交給我承擔的一些專案,與我無關。」

克里斯多福知道必須和同儕討論這種情況,但不想陷入職場政治。因此,他試著從「最符合公司利益」的角度,來進行這些談話。

「我和每個同事坐下來討論我的新角色,以及這個新角色與他們的關聯,」克里斯多福說。他還表示,這些談話是專業、坦率的。「我指出,以某種方式切割責任,對公司是有益的。雖然這確實惹惱了一些人,但大多數同事最後同意了。」

然而,一位同事持續在一些國際專案的分工和其他問題上挑戰他。他說:「我必須堅守立場,並用一致的方式說明我的理由。」「我明白,身為管理團隊成員,現在我有責任用我的見解來保護公司。」

一段時日後,那個同事不再考驗克里斯多福,還逐漸賞識他的觀點。「要成為具有團隊合作精神的人,從來就不容易,但若你的決定是基於對公司最有利的事,就應該始終堅定立場。」

(侯秀琴譯自2018年6月25日HBR.org數位版文章)



芮蓓嘉.奈特 Rebecca Knight

住在美國波士頓的自由撰稿人,也是衛斯理大學(Wesleyan University)講師。她的作品曾發表在《紐約時報》、《今日美國報》、《金融時報》。


本篇文章主題自我管理