本文出自

別殺死好奇貓

別殺死好奇貓

2018年10月號

妥善處理阻礙變革的偏誤和行為 設計思維讓創新成真

Why Design Thinking Works
珍.麗迪卡 Jeanne Liedtka
瀏覽人數:5143
  • "妥善處理阻礙變革的偏誤和行為 設計思維讓創新成真"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈妥善處理阻礙變革的偏誤和行為 設計思維讓創新成真〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈妥善處理阻礙變革的偏誤和行為 設計思維讓創新成真〉PDF檔
    下載點數 10
創新團隊難以落實可激發新構想的實務,是因為偏誤和根深柢固的行為形成阻礙。幸好,設計思維可提供結構化的流程,而在發現顧客需求、產生構想,以及測試的各階段,清楚的結構能讓人嘗試新事物時更自在,流程則可增加協作。

整理安排工作的新方式,有時會帶來優異的改善成果。例如,1980年代導入製造業的全面品質管理就做到了這一點,它把一組工具(包括看板、品質圈等)和一些見解結合起來,這種見解認為現場作業人員可以做更高層次的工作,高於公司通常要求他們做的工作層次。像這樣結合了工具和見解,並應用在工作流程上,可視為一種社會技術。

我近期進行一項為期七年的研究,深入探討多個產業的五十個專案,包括商業、健康照護和社會服務,結果發現另一種社會技術,也就是「設計思維」,有可能為創新帶來重大影響,就像全面品質管理過去對製造業的影響:完全釋放人們的創意、贏得他們認真投入、徹底改善流程。到目前為止,大多數高階主管就算沒用過設計思維的工具,至少也聽說過,包括人誌學研究、強調重新架構問題和實驗,運用多元團體等。但人們可能不理解的是,設計思維以微妙的方式避開了人們的偏誤(例如根深柢固的現狀),或是固守特定的行為規範(例如「這是我們一貫的做事方法」),這些偏誤和規範常會阻止人們運用想像力。

在本文中,我會探討阻礙創新的許多不同的人類傾向,並說明設計思維的各項工具和明確的流程步驟,可以如何幫助團隊擺脫那些傾向。首先,我們檢視組織需要從創新中獲得什麼,以及組織為了得到那些東西所付出的努力,為什麼結果往往不盡理想。

創新的三大要件與挑戰

創新流程要能成功,必須提供三件事:傑出的解決方案、更低的變革風險和成本、員工支持。多年來,企業界人士已開發出有用的技巧,來達成這些結果。但組織在設法應用這些技巧時,經常遭遇新的障礙和取捨。

傑出的解決方案

不令人意外的是,以明顯且傳統的方式定義問題,往往會帶來明顯且傳統的解決方案。提出一個更有趣的問題,能讓團隊找到更有原創性的構想。風險在於,一些團隊可能陷入無止盡地探索問題,而行動導向的經理人,可能沒有足夠耐心花時間,去釐清自己該問什麼問題。

人們普遍認為,解決方案若納入使用者驅動建立的標準,就會更好。市場研究能讓公司了解這些標準,但障礙在於,顧客很難知道自己需要某項還不存在的東西。

最後,眾所周知的是,把不同的意見帶入這個流程,也可以改善解決方案。然而,如果意見相反的人們之間的談話,惡化為造成分裂的辯論,情況可能變得難以控制。

風險和成本更低

創新時必然會有不確定性,因此,創新者通常會建立一個選項組合。這方面付出的代價就是會出現太多構想,分散了焦點和資源。若要處理這種緊張關係,創新者必須願意放棄不好的構想,在我的一項研究當中,某位經理人的說法是要「直說那個孩子長得很醜(編按:亦即直說那個構想很糟)」。可惜,人們經常發現,扼殺有創意的構想(這種構想可能風險較高),比扼殺漸進式構想更容易。

員工支持

除非公司的員工支持創新,否則創新不會成功。贏得他們支持的最可靠途徑,是讓他們參與產生構想的過程。危險在於,讓觀點不同的許多人參與,會造成混亂和不一致。

與達成這些結果相關的取捨背後,有一個更根本的緊張關係。在穩定的環境中,若要達成效率,靠的是排除組織裡的變異情況。但在不穩定的世界中,變異成為組織的朋友,因為它打開通往成功的新途徑。然而,誰忍心苛責那些必須達成季度目標的領導人,加強追求效率、理性和集中控制?

為了管理所有的取捨,組織需要一種社會技術,來解決這些行為障礙與人們會造成反效果的偏誤。就像我接下來會解釋的,設計思維符合這個要求。

結構化得以放心創新

經驗豐富的設計師常抱怨,說設計思維過於結構化和線性(linear)。對他們來說,這當然是真的。但創新團隊的經理人通常不是設計師,也不習慣與顧客進行面對面的研究、深入了解顧客的觀點、與利害關係人共同創造,以及設計和執行實驗。因此,結構化和線性能協助經理人嘗試和適應這些新行為。

曾任財捷公司(Intuit)設計創新負責人、目前擔任臉書(Facebook)設計產品總監的凱倫.韓森(Kaaren Hanson)解釋說:「每當你試圖改變人們的行為時,必須讓他們先從許多結構著手,好讓他們不必思考。我們做的很多事情就是習慣,那些習慣很難改變,但有非常明確的保護措施能幫助我們。」

有條不紊的流程讓人們按部就班運作,並遏止人們花太多時間探索問題,或是不耐煩地略過一些步驟的傾向。那些流程也可以為人們挹注信心。大多數人害怕犯錯,所以更注重預防錯誤,而不是抓住機會。當某個選擇有失敗風險,他們傾向選擇不採取行動,而不是採取行動。但若是沒有行動,就不會有創新,因此,心理安全極為重要。設計思維的實體特性、高度結構化的設計思維工具,提供了安全感,讓可能的創新者更篤定地行動,去發現顧客需求、構思想法和測試構想。

在大多數組織中,設計思維的應用與七個活動有關,每個活動都會產生一個明確的結果,而下一個活動,會把這個結果轉換為另一個結果,直到組織達成可實施的創新。但在更深的層次上,還有其他事情發生,而高階主管通常沒有察覺這些事。雖然表面上,每個設計思維活動是為了理解和塑造顧客體驗,但也以深刻的方式,重塑了創新者自己的體驗。

發現顧客需求三活動

設計思維的發現流程有許多知名的方法,這些方法都是要找出「待完成工作」(job to be done)。這些方法改編自人誌學和社會學領域,聚焦在檢視哪因素讓顧客歷程變得有意義,而不是要收集和分析資料。這種探索,必須進行三個活動:

沉浸:親身體驗顧客的體驗

傳統上,顧客研究是一種非個人化的做法。由專家進行顧客研究,他心中可能早已存在有關顧客偏好的理論,他會檢視來自焦點團體、問卷調查和(如果有的話)當前行為資料的回饋意見,然後做出有關需求的推論。資料愈好,推論就愈好。問題在於,這種做法把人們局限在資料反映出來、早已明確表達的需求。他們透過自己的偏誤,來檢視這些資料,沒有察覺人們尚未表達的需求。

設計思維採用不同的方法:讓創新者親身體歷顧客的體驗,以找出隱藏的需求。以英國慈善機構「金伍德信託」(Kingwood Trust)為例,這個組織的目的是要幫助有自閉症和亞斯伯格症的成年人。設計團隊的一名成員凱蒂.高地恩(Katie Gaudion),認識一位有語言障礙的自閉症成人皮特(Pete)。她第一次在對方家中觀察他時,看到他進行看似破壞性的行為,像是摳皮革沙發和搓牆上的凹痕。她首先記錄皮特的行為,然後將問題定義為如何防止這類破壞。

但在第二次訪問皮特住家時,她問自己:驅使皮特行為的,有沒有可能是一種非破壞性的衝動?她把自己的看法擺在一旁,模仿對方的行為,發現這種活動實際上讓人非常滿足。她解釋:「我現在覺得,皮特的沙發不是張破舊的沙發,而是個被織物包裹的物體,摳起來很有趣。我把耳朵靠在牆上,感受來自上方音樂的震動,我感覺到耳朵裡輕微發癢,同時摩擦著光滑美麗的凹痕……我不再覺得這是個受損的牆壁,而是一種令人愉悅和放鬆的音頻觸覺體驗。」

凱蒂沉浸在皮特的世界,不只可以更深刻理解他的挑戰,也開始質疑自己對於那些住戶抱持未經檢驗的偏誤,她原本認為他們是殘障人士,需要保護他們的安全。凱蒂的體驗讓她自問另一個新的問題:創新團隊在設計時,如何從住戶的強項和樂趣角度出發,而不單只是考量住戶的殘疾和安全?結果他們創造出生活空間、花園和新的活動,目標是讓自閉症人士能有更充實愉悅的生活。

意義建構:體驗的知識產生意義

沉浸在使用者體驗,為更深入的見解提供素材。但是,想在收集到的龐大質性資料中找到模式,並建構意義,是一項艱巨的挑戰。我經常看到並非設計師的人員面對龐大的資訊量,以及搜尋更深層次見解的繁雜混亂工作而不知所措,因此他們最初對人誌學工具結果抱持的熱情也逐漸消散。設計思維的結構可以在這方面真正發揮作用。

若要詮釋理解沉浸體驗產生的知識,最有效方法之一,是名為參觀畫廊(Gallery Walk)的設計思維做法。在這種做法中,核心創新團隊挑選在發現流程中收集到的最重要資料,寫在一些大型海報上。這些海報通常展示的是曾接受過採訪的人,搭配受訪者的照片,以及能呈現他們觀點的引文。海報掛在一個房間的四周,邀請主要的利害關係人參觀這個「畫廊」,並在便利貼上寫下他們認為新設計不可或缺的一些資料。之後,利害關係人分成幾個小型團隊,按照精心規畫的流程,分享、結合他們的便利貼觀察結果,並按主題分類,形成一些主題的集合,大家再從中挖掘見解。這個流程讓參觀畫廊的人,感覺受訪者栩栩如生的存在,因此能夠克服一種危險,那就是創新者可能會過度受到自身偏誤影響,而只看到自己想看見的事物。這個流程建立一個共同資料庫,促進協作者的互動能力,讓他們一起達成共同見解,並挑戰彼此的個人構想,這是另一個防止偏頗解讀的關鍵保護措施。

校準:共識讓新構想脫穎而出

發現流程的最後階段,是一系列的工作坊和研討會的討論,以某種形式提出這個問題:如果凡事都有可能,這項設計在哪個工作上最能發揮效用?專注在可能性,而不是現狀施加的限制,有助於不同的團隊,針對設計標準或理想創新應具備的一系列關鍵特色,進行更協作、更有創意的討論。建立探索精神,可加深對現狀的不滿,讓團隊更容易在創新流程中達成共識。接下來當構想的組合經過篩選時,對設計標準的共識,將讓新穎的構想有機會對抗較安全的漸進式構想。

以位於澳洲墨爾本的綜合醫院和醫療系統莫那許健康(Monash Health)為例。該醫院的心理健康臨床醫師,長期以來一直關注病人復發的頻率(通常呈現的形式是藥物過量和自殺未遂),但他們無法達成共識該如何解決這個問題。為了弄清楚這個問題,臨床醫師追蹤特定病人在整個治療流程當中的經驗。一位病人湯姆(Tom)成為他們研究的一個典型範例。他的經驗包括在初次就診到復發之間的期間,與不同的臨床醫師進行三次面對面就醫,有70個接觸點、13個不同的病例經理人,以及18次交接換人處理。

那個團隊的成員舉辦一系列工作坊,期間向臨床醫師詢問這個問題:湯姆目前的醫療案例,是否能說明他們當初為何進入健康照護這一行?當人們開始討論自己成為醫師和護理師的動機,便逐漸了解到,自己對湯姆本人的責任感,對改善湯姆健康狀況的重要性,與自己的臨床醫療活動一樣重要。每個人都接受了這個結論,這讓設計新的治療流程相當順利和成功,這個流程是以病人的需求為中心,而不是以公認的最佳實務為中心。實施後,病人復發率下降60%。

兩活動促成構想產生

一旦創新者了解顧客需求,就會開始找出和篩選具體解決方案,而這些方案必須符合他們自己確認的設計標準。

浮現:在設計標準上發揮創意

這個階段的第一步驟,是建立有關潛在解決方案的對話,仔細規畫誰將參與、給予他們什麼挑戰,以及如何架構這個對話。參與者使用設計標準,自行進行一些腦力激盪之後,聚集在一起分享構想,並在這個基礎上發揮創意,而不只是在出現差異時,協商出妥協做法。

美國第六大兒科醫療中心德州兒童健康系統(Children's Health System of Texas)發現需要新的策略,於是人口健康副總裁彼得.羅伯茲(Peter Roberts)帶領組織應用設計思維,來重新構思商業模式。在探索流程當中,臨床醫師拋開自己認為「醫療介入措施最重要」的偏誤。他們開始了解,如果達拉斯市當地的居民沒有時間或能力尋求醫學知識,而且沒有強大的支持網路(當地家庭幾乎都沒有這種網路),光靠醫療介入措施無法奏效。臨床醫師也發現到,他們的醫療中心無法憑藉一己之力成功解決問題;任何解決方案都必須以當地社區為核心。因此,兒童健康系統邀請社區合作伙伴,共同設計一個新的健康生態系統,該系統的邊界(和資源)遠遠超出醫療中心。該團隊決定由小處著手,先解決單一的病症,於是聚集在一起,建立一個治療氣喘的新模式。

這場會議聚集了醫院行政主管、醫師、護理師、社會工作者、病人家長、達拉斯學區的人員、住房主管機關、基督教青年協會(YMCA)和各個信仰組織。首先,核心創新團隊分享在發現流程中學習到的知識。接下來,每位參與者獨立思考,自家機構能為解決孩童的問題做出什麼貢獻,並快速在便利貼上寫下構想。然後,在五張桌子舉行小組會議,每位參與者受邀參與其中一個會議,分享個人構想,把這些構想組合成共同的主題,並設想年輕病人及家屬的理想體驗會是什麼樣子。

變革的支持者,通常會在這類對話中浮現,這大幅提升成功施行變革的機會。(很多時候,好的構想因為缺乏致力實現它的人,而胎死腹中。)在兒童健康系統裡,受邀參與專案的合作伙伴激勵社區採取行動,並在自己任職的機構中建立並維持實現新願景所需的關係。住房主管機關代表推動住房法規的變更,指示檢查人員將兒童的健康問題(如發霉)納入評估。當地兒科醫師採用一套標準的氣喘醫療計畫,氣喘兒童的父母擔任同儕輔導員這個重要角色,透過家庭訪問提供強化教育給其他家庭。

闡述構想:激盪出最可行的創意

通常,浮現活動會產生許多相互競爭的構想,這些構想的吸引力和可行性各不相同。接下來的步驟是闡述構想,創新者揭露並質疑隱含的假設。經理人往往不擅長這麼做,因為受限於許多行為偏誤,像是過度樂觀、確認偏誤、固著(fixation)在最早的解決方案等。如果假設沒有受到挑戰,關於何者有效或無效的討論會陷入僵局,因為每個人都會擁護自己對世界運作方式的理解。

相反地,設計思維將討論限定在探究:若要讓某個構想可行,哪些對於這個世界的想法必須為真(見本刊官網文章〈管理,不只是科學〉〔Management Is Much More Than a Science〕)。例如,美國衛生及公共服務部(Department of Health and Human Services)的點燃加速計畫(Ignite Accelerator),在亞利桑那州美國原住民保護區的白河印第安醫院(Whiteriver Indian),由年輕品管主管瑪莉莎.李維拉(Marliza Rivera)領導的一個小組,試圖減少醫院急診室的等候時間,有時候急診病人必須等待長達六個小時。

該團隊最初的概念,借用自位於巴爾的摩市的約翰霍普金斯醫院(Johns Hopkins Hospital),打算安裝一個電子自助服務機台讓人辦理報到手續。然而,隨著團隊成員開始應用設計思維,他們被要求說明自己對這個構想為何能發揮作用的假設。直到此時他們才發現,自己有很多病人都是原住民阿帕契族的老人,不太可能自在使用電腦科技。適用於巴爾的摩市區的方法,不適用於白河,所以可以很確定地擱置這個構想。

在構想產生流程結束時,創新者會得到一組經過深思熟慮、但可能相當不同的構想。這些構想背後的基本假設將經過仔細審查,而讓這些構想成功所需的條件,是可以達成的。同時,還有專屬的團隊支援這些構想,並負責把它們推向市場。

測試體驗兩活動

公司經常認為,打造原型就是要把大體上已開發好的產品或服務,進行微調的流程。但從設計思維來看,打造原型針對的是還很粗略的產品,重點在於使用者反覆體驗正在進行的工作。也就是說,在這個過程中可能會發生極大幅度的變化,包括完全重新設計。

預先體驗:獲得可調整的彈性

神經科學研究指出,幫助人們「預先體驗」某些新穎的東西(另一種說法是「非常生動地想像它」),可以更準確地評估新穎事物的價值。正因如此,設計思維要求創造基本、低成本的模型,以掌握研擬中的使用者體驗的基本特性。這些不是文字原型,它們通常比精實創業對顧客測試的「最精簡可行產品」(minimum viable product)還要粗略。這些原型犧牲了精準度,但可獲得彈性,因為它們可以隨時因應使用者體驗原型時設計團隊獲得的心得,進行修改。原型的不完整,可以促進互動。

這類模型有許多種形式。例如,凱薩醫療機構(Kaiser Permanente)測試新醫療辦公大樓格局的方式,是在天花板懸掛床單,標示出未來的牆壁。醫院員工扮演病人,邀請護理師和醫師與他們互動,以及建議如何調整空間,以促成更好的治療。莫那許健康機構的一項名為莫那許觀照(Monash Watch)的計畫,目標是使用遠距醫療讓弱勢族群在家中維持健康,並降低住院率;這項計畫沒有建立數位模型,而是使用詳盡的分鏡腳本,來協助醫院行政主管和政府政策制定者,設想這種新做法實際執行的情況。

做中學:減少對變革的恐懼

在真實世界中進行實驗,是一種很重要的基本方法,可用來評估新構想,以及確認落實新構想所需的變革。但這些測試提供另一種不太明顯的價值:它們可協助減少員工和顧客對變革的正常恐懼。

例如,醫學教授唐.坎貝爾(Don Campbell)和莫那許健康的營運研究經理奇斯.史塔克曼(Keith Stockman)提出的構想。他們建議在莫那許觀照計畫中,雇用外行人擔任「遠距照護」指導員,功能是作為「專業鄰居」,與多家醫院的住院高風險病患,保持頻繁的電話聯繫。坎貝爾和史塔克曼假設,較低薪的非專業人士若經過精心挑選,接受過健康知識和同理心技能的訓練,加上決策支持系統和專業教練在必要時給予支援,足以幫助高風險病人在家中保持健康。

他們的提議遭到質疑。許多同事強烈反對讓非醫療專業人士,為有複雜問題的病人提供這樣的服務,但用醫療專業人士來扮演這個角色的成本太高,難以負荷。不過,創新團隊成員並沒有與他們爭辯這一點,而是承認他們的擔憂,並讓同事參與共同設計一項實驗來測試那個假設。三百名病人參與實驗,結果是:病人絕大多數提出正面的回饋意見,以及病床使用和急診室就診的情況減少,這些都獲得獨立顧問的背書支持,因而平息了懷疑者的擔憂。

形塑每個相關人士的體驗

就像我們看到的,設計思維的結構建立了一個自然流程,從研究一直進展到產品推出。沉浸在顧客體驗會產生資料,這些資料會轉化為見解,這些見解讓團隊針對設計標準取得共識,而他們用這個標準來腦力激盪出解決方案。有關這些解決方案成功要件的假設,會受到檢視,然後用粗略的原型進行測試,這些原型幫助團隊進一步開發創新,並為真實世界的實驗做好準備。

在這個過程中,設計思維流程化解了阻礙創意的人為偏誤,同時,處理了在達成優異解決方案時面臨的挑戰,並降低成本和風險,取得員工支持。設計思維理解組織是人的集合,這些人受到不同的觀點和情感所驅動,因此,設計思維強調參與、對話和學習。設計思維讓顧客和其他利害關係人,參與定義問題和制定解決方案,以爭取人們廣泛投入變革。設計思維提供創新流程架構,以協助創新者協力工作,並就每個階段的結果的基本要素達成共識。設計思維能做到這些,不只是因為能克服職場政治,也是因為形塑了創新者、關鍵利害關係人和執行者在每個階段的體驗。這就是社會技術發揮了作用。

(劉純佑譯自“Why Design Thinking Works,” HBR, September-October 2018)




本篇文章主題創新