六大步驟讓策略計畫深具策略性

6 Steps to Make Your Strategic Plan Really Strategic
葛拉翰.肯尼 Graham Kenny
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你不需要數十項策略目標。

當一群經理人聚在一起開策略規畫會議,為什麼最後常會產出一份完全欠缺「策略」的文件,甚至不是一份計畫?

我在寫這篇文章時,面前放了一份這樣的文件。它一開頭是一段「願景」宣言,接著是「策略主題」(共有六項),最後高潮是提出28項「策略目標」。那段策略目標是一份行動清單,分別陳述了一些希望達成的結果,而從策略角度來看,所有這些全都沒有用。這份文件比較像是追著自己尾巴跑的狗那樣的徒勞無功。我的一家律師事務所客戶的管理合夥人最近向我解釋說:「在採用你的方法之前,我們缺乏有效進行策略規畫的關鍵。我們只靠直覺和經驗去做。我會隨興表示這麼做如何、那麼做如何。我深陷在企業營運的泥沼之中。」

這個問題在於缺乏有效的「方法」,也就是一個有系統的或既定的程序,以便按部就班地做某件事。但方法是可以學習的。我會讓你逐步明瞭我發展出來的六步驟技巧,這是我多年來與客戶合作進行策略規畫,以及在公開研討會裡傳授策略規畫時所發展出來的。

步驟1:確認你的依賴對象

第一個步驟,是確認你的依賴對象,也就是你的關鍵利害關係人。你可能會認為這一點很容易做到。在小型企業,例如便利商店,一開始的確很容易確認利害關係人,他們包括顧客、員工、供應商和企業所有人。但後來你開始發現,某些員工也是企業所有人,於是情況變得更複雜。

訣竅是確認利害關係人的角色。同一群利害關係人,可能會擔任不只一種角色。以我近來合作的乳品合作社為例,它是牛奶和其他乳製品的全國經銷商,其中農民擔任兩種角色。我們說明這兩種角色是:身為股東的農民,以及身為供應商的農民。其他主要的利害關係人是經銷商、零售商客戶、產業/食品服務業客戶、消費者和員工。你一旦解決了棘手的關鍵利害關係人問題,就可以繼續前進,但不要進行得太快。

步驟2:確認你的目標顧客

重要的第二個步驟,也是我一直很愧疚沒有對客戶強調得夠多,那就是「目標」這個詞。在向前邁進之前,極重要的是應確認你的「目標顧客」。以國際性的會計師事務所KPMG(台灣加盟所為安侯建業)為例,目標顧客並不是每年都要申報所得稅的一般納稅人,也不是需要人家幫忙處理帳戶的小型企業。這些工作都落在郊區會計師身上。KPMG的目標,也不是預算有限的中型企業,它們是所謂「二線」會計師事務所的目標。KPMG鎖定的是大型企業和大型政府。

找出目標顧客會造成重大影響,包括對其他利害關係人群體的影響。舉例來說,KPMG只雇用有資格為大型企業和大型政府客戶提供服務的員工。你的策略計畫不可能是要滿足所有顧客的所有需求。所以你應在這方面多花些時間,明確界定你的目標顧客。

步驟3:找出組織想從每個關鍵利害關係群體得到什麼

第三個步驟是要釐清,你的組織想從每個關鍵利害關係群體得到什麼,才能讓組織繁榮發展。對某些經理人來說,這個做法一開始看起來好像是本末倒置。原因何在?他們過於習慣從營運面來思考,而非從策略面來思考,因而覺得優先考量「自我」,好像是離經叛道。對於身為利害關係人的「員工」來說,這一點尤其明顯。

就拿我最近的一個建築公司客戶為例。那家公司的人力資源團隊和高階主管會竭盡全力,找出哪些事物會讓員工滿意。但他們很少關注、當然也未能衡量哪些事物會讓公司滿意;也就是說,組織想從員工身上獲得什麼。一旦公司採用我的六步驟方法,就能確認公司想要的結果是「降低員工流動率,提高生產力和創新」。於是,公司發展出衡量標準來監測這些項目,並在設定目標之後繼續邁進。

步驟4:確認利害關係群體想從你這裡獲得什麼

第四個步驟是確認這些利害關係群體想從你這裡獲得什麼。利害關係人與你的公司互動時,會把這些事項當成關鍵的決策標準。例如,這些事項可能是一些會影響決定的因素,包括(顧客)向你採購的決定、(員工)為你工作的決定,(供應商)供貨給你的決定,或是(股東)對你投資的決定。

很重要的是,你應了解每個利害關係群體對這些事項的看法,而且你應聚焦在他們的觀點,而不是你自己的觀點。他們的觀點可從下列各種來源獲得:深入訪談利害關係人、聆聽利害關係人談論他們跟你互動和跟競爭對手互動的體驗、來自你的投訴和建議系統的回饋意見、與利害關係人的焦點團體訪談和非正式談話。你也可以親身感受利害關係人的體驗,比方說,航空公司高階主管可以坐在機艙的後段座位,了解一下經濟艙乘客的感受。

舉例來說,你可能會以為,對電腦機房的專業空調製造商來說,「顧客服務」就是要「處理查詢和投訴」。但研究顯示,「顧客服務」在他們的顧客心中還包含其他面向,也就是「售前和售後的技術支援」。能了解並處理顧客期望的完整內容,公司就能得到一些深入見解,有助於推動公司的策略。

步驟5:策略設計

你的第五個步驟是策略設計,也就是要決定,針對每個關鍵利害關係群體所確認的策略因素,你的組織打算採取什麼立場。這取決於你已為組織設定的目標,「以及」你努力得知的利害關係人目前和未來在各個策略因素上的需求。這就是「聚焦」再次高度發揮效用的地方。我協助過一家鄉村地區銀行,它決定目標顧客是「商業性家庭農場」。這個決定排除了大型企業農場和休閒農場。接下來,銀行根據這些顧客的意見擬定策略。它進一步與農民共同打造自家銀行在商品範圍、顧客服務和價格上的定位,以提高它的營收和獲利能力。利害關係人可以成為傑出的策略家。你在設計策略時要借重他們。

步驟6:持續改善

最後,第六個步驟是持續改善。你要知道,無論你做了什麼決定,一旦透過行動計畫和記分卡開始執行,結果如何便無法確定。例如,在專業空調製造商的例子裡,你無法確定,增加售前和售後的技術支援,是否會帶來更多營收。你要做好調整的準備。把你的策略規畫當成與關鍵利害關係人的密切互動。這種動態的觀點,會鼓勵開放、創新,並讓你準備好做出改變。

透過這種系統設計方法來進行策略規畫的組織,績效會變得極為卓越。我曾合作過的豐田汽車(Toyota)和麥當勞(McDonald's),都屬於這類企業。他們以利害關係人為重心、全力以赴,並超越眾人預期,把背景大不同的員工整合在一起,產生驚人的成果。你也可以做到這一點,只要你運用系統化的方法。

(蘇偉信譯)



葛拉翰.肯尼

葛拉翰.肯尼 Graham Kenny

策略因素顧問公司(Strategic Factors)執行董事,該公司位於澳洲雪梨,專精於策略規畫與績效評量。他也擔任關注澳洲未來發展的組織「改造澳洲」(Reinvent Australia)總裁。


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