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2018台灣執行長50強

2018台灣執行長50強

2018年9月號

國際化+智能化,成就全球百大工程公司

第46強:中鼎工程董事長余俊彥
文■張彥文
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  • "國際化+智能化,成就全球百大工程公司"

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中鼎集團總裁余俊彥認為,公司快速發展的核心競爭力,就是由工程設計轉向一條龍工程服務的「統包」模式。而他則進一步帶領公司邁向國際化、智能化,可望讓公司更上層樓。

中鼎集團是台灣最大的國際統包工程公司,所謂統包(EPC)是從設計(Engineering)、採購發包(Procurement)到建造施工(Construction),提供一條龍式的工程服務。

中鼎集團總裁余俊彥,1973年退伍後,就進入中鼎前身中國技術服務社,從基層工程師做起,一路晉升,2001年升任中鼎工程董事長;2016年升任中鼎集團總裁至今,帶領中鼎由一家本土的工程公司,成為台灣第一的國際級統包工程公司。

●余俊彥

身分/專業經理人

出生/1948年

學歷/台灣大學電機系、美國哈佛大學管理學院高階管理研究班結業

公司主要業務/設計、採購、施工、試車等的大工程統包

台灣執行長50強排名/46(上屆名次33)

管理金句/企業必須是one spirit、one team和one goal,每一個環節都必須緊密相扣,任何一環鬆掉,成果就出不來。

現在的中鼎,不但名列國際知名工程雜誌ENR(Engineering News-Record)全球百大工程公司,更自2015年起,連續三年成為全台工程產業類唯一入選DJSI(道瓊永續指數)的公司。

余俊彥本人也獲獎無數,曾獲得包括中華民國科技管理學會「科技管理獎」、中華民國企業經理協進會「國家傑出執行長獎」、台灣永續能源研究基金會「企業永續傑出人物獎」,以及台灣化學工程學會「終身成就獎」等榮耀,是領導中鼎邁向國際化的關鍵人物。

在這次「台灣執行長50強」中,余俊彥排名第46名,在他擔任中鼎工程董事長任內,總股東報酬率為311%;市值增加了新台幣488億元。

統包模式邁向國際化

余俊彥認為,中鼎快速發展的核心競爭力,就是由工程設計轉向統包(EPC)的經營模式。

「統包」是1990年代由日本工程公司帶進市場的商業模式,意即將一項大型工程全部包給一家公司,由這家公司去整合從設計、採購到施工的所有資源,並負責工程進度及工程品質。

統包觀念出來後大受市場歡迎,中鼎也快速地跟上趨勢,體認到若只會做設計或施工,只能成為別人的協力廠商,因此余俊彥努力帶領公司走向具備統包能力的公司。

統包工程需要精密的管理流程。以一個國際級的大型石化煉油廠為例,得標後三個月,長交貨期的設備就必須下單採購;當設計圖畫到一半時,將近八成材料都必須備好。但此時設計都還沒完成,數量怎麼控制精準呢?「這就要功力了,假如你買貴了、買多了,就會虧本;買不夠,工程進度就會受影響,」余俊彥強調,不是組一個一萬人的部隊就叫做大型工程公司,統包的專業門檻非常高。

智能化的工程管理

中鼎近來更努力將統包工程加入智能化,變成iEPC。

其實,每一項大型工程都十分複雜,一項標案的文件如果印成紙本,大概有一個人那麼高,從管線、電力、機具等,「這麼多文件要花多少人力與時間?所以要一個機器人去讀這些東西,」余俊彥說,機器人可以根據部門需求,摘出所需的內容,省去大量的時間和人力成本。

如今科技進步已讓資料更容易取得。以往工地距離辦公室好幾公里,同仁為了查資料,來回跑個幾趟,一天就過去了。現在只要人手一部平板電腦,所有的資料都在裡面。

以行動準則帶動團隊共識

余俊彥的管理理念,是凝聚共識、團結行動。他認為集團的持續成長與精進,要靠領導者將願景與文化,建立為一套行為準則。最高指導原則就是四大企業文化:專業、誠信、團隊、創新。從這四項出發,建立規章制度,像組織、人力、作業流程等。

余俊彥認為,只要把企業文化內化成為行為標準,就能創出獨特性,把七千多名員工,組織成上下一心的精銳部隊。

中鼎也有一套獨特的人才養成模式:包括上校團長制及關鍵職位養成計畫。在軍隊當中,團長階級大多是上校,但不代表上校就可以勝任團長的帶兵職務。會帶兵,技術能力又強的,就擔任團長;不會帶兵,但技術專精的,就擔任上校。

升上校是資格到了就升,不必等缺,人事升遷才不會卡死,讓更多的人覺得有希望。

至於關鍵職位養成計畫,如部門經理,甚至是子公司總經理,在出缺前一到二年內,就開始啟動訓練。每一個關鍵職位都有三個候選人。

隨著全球化的布局,余俊彥已訂下集團2020年達成新台幣一千億營收的目標,讓中鼎更上層樓。




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