本文出自

2018台灣執行長50強

2018台灣執行長50強

2018年9月號

哈佛個案研究:餐廳品牌活化的路線之爭 堅持傳統?全面翻新?

文■郭佳瑋、郭姿辰
瀏覽人數:5831
身為順元連鎖餐廳第三代接班人,執行長林謙和面對餐廳的客群老化、來客數與營收雙雙縮減,希望能藉由推出品牌活化計畫,拓展新客群,突破目前的經營瓶頸。但在投資翻新店面上,遭到財務長陳錦義以成本考量出言反對;而在重新設計菜單上,旗艦店行政總主廚郭鳳葳非常抗拒,甚至傳出異動的消息。兩位老臣站在變革的對立面,父親又強調要留人,在這樣的雙重壓力下,他能順利帶領這家四十年老餐廳轉型嗎?

「鳳葳師,早安。」向旗艦店行政總主廚郭鳳葳打招呼的是林謙和,穿著一襲俐落的深色西裝,梳著整齊的短油頭,臉上總是帶著親切微笑。他是四十年老牌順元連鎖餐廳現任的執行長,三年前從父親手中接下重擔,成為家族企業的第三代接班人。

順元餐廳早先是一家中式小吃店,歷經三代經營,現已擴張為在台北共有三家的連鎖餐廳,而林謙和道早安的對象,正是在順元餐廳旗艦店的靈魂人物:在中式餐廳貢獻大半輩子,比自己還資深的行政總主廚郭鳳葳。

郭鳳葳見到林謙和,只微微向他點了頭,便繼續巡視廚房,吩咐各師傅做事。

林謙和看到郭鳳葳正在忙,而且臉色不似平日愉悅,於是忍住一直想要跟他提的更改菜單構想,打算找個更恰當的時機。他才剛進到辦公室,設計總監張唯便來敲門:「執行長,我們活化品牌的規畫已近尾聲,只要在預算上跟財務長達成共識,就可正式啟動。你看我們是不是跟財務長約個時間討論一下預算?」

「這樣啊,正好我這邊也想找鳳葳師討論更新菜單,而且我們翻新計畫也是要從旗艦店開始,不然你安排一下四人會議,下週直接和財務長、旗艦店的總主廚一起開會對一下項目。」

張唯是林謙和的研究所同學,會找張唯來公司,是因為看中他對企業品牌的建立很有一套,從預定目標客群的需求調查,到設立與品牌定位相符的形象與宣傳,敏銳的市場洞察力,以及對設計的講究,被林謙和視為能為順元帶來新氣象的契機。

林謙和與張唯計畫將連鎖餐廳的老品牌重新定位,包括內在與外貌兩大部分:重新規畫菜單和全面翻新店面設計。而第一步重新規畫菜單,便選定在郭鳳葳擔任總主廚的旗艦店,因為菜色設計能否抓到消費者的口味偏好,是餐廳經營成敗的關鍵因素。而且,由於旗艦店是連鎖店的領頭羊,營業額占總體企業最高,林謙和希望從此店開始翻新定調,接著延續到所有店面的菜單和裝潢,達到活化整體連鎖餐廳品牌及形象的目標。因此,林謙和原本就想在下週開會前,先說服郭鳳葳重新規畫菜單一事。

抗拒更動菜單:推出新菜不如嚴控品質

當天晚上,林謙和發現鳳葳師留比較晚,便邀請他搭自己的便車。郭鳳葳一坐進車內,便感受到執行長其實有話要說。在等紅燈時,林謙和打破車內的沉默:「鳳葳師,現在中餐廳不像以前好經營,我想是時候重新設計店裡的菜單,同時從你主掌的旗艦店開始翻新店面,來活化順元這個老牌子,這也是下週一開會的重點。」

「目前的菜單有不好嗎?」郭鳳葳防衛性地反詰。林謙和選擇不直接辯駁,而是指著前方一家同是傳統中式餐廳的「芳庭」,鐵門上貼著紅底黑字的出租告示,「鳳葳師,不知道你有沒有注意到這家芳庭關門了?我記得沒錯的話,他們經營超過45年了,現在說關就關……」林謙和微微搖頭,沒說出口的隱憂是,旗艦店雖然位於台北捷運站附近的精華位址,然而間隔不到六百公尺,步行兩分鐘矗立一家新形態的高級酒店,不管是從飯店的規模或內外裝潢相比,順元旗艦店顯得有點相形見絀。

「可是他們做不好,不代表我們順元就跟著會不好吧?為什麼我們目前需要換菜單?」郭鳳葳不解,但語氣明顯緩和一些。林謙和不疾不徐地說明,「其實,我有在不同時間去過芳庭,發現他們的菜單幾十年來都沒變過,而我從後台的統計資料,發現順元的來客數也真的掉了不少,需要開發年輕的客群,所以想要和你討論是否規畫一些年輕人喜歡的菜色。」

林謙和分析了POS系統(Point of Sales System,銷售時點管理系統)過去八年的銷售資料,發現來客平均年齡從40歲增加到47歲,平均客單價雖然微幅提升,但在營業時間不變的情況下,單看旗艦店,平均每日來客數從四百多人掉到三百人,翻桌率從2.5次降為1.88次,客單價平均以1,100元計算,2017年的平均每月營收,從2010年的1,200萬縮減為990萬,減少幅度占原餐飲每月營收的近兩成,拓展新客群的需求迫在眉睫。

郭鳳葳沒有直接反對,而是舉自己所見,「那你記得上次過年我們是怎麼忙不過來的嗎?光是順元招牌豬腳、砂鍋海鮮煲湯兩個招牌菜,外場跟我們說有百人排隊搶購,讓廚房忙得像戰場一樣,當時都還沒向公司要求加人呢!」說到這,郭鳳葳語氣堅定地說:「何況怎麼確保新菜色一定會受歡迎?還不如把菜做好、品質有保證,就不用怕沒人吃!」

郭鳳葳對菜色的堅持,來自他21年的深厚廚房經驗。他前三年為學徒,後被挖角到順元,從打伙師傅、頭爐師傅、餐廳副主廚,一路晉升到行政總主廚,行事嚴謹可靠,但也有點固執,在順元的職責除了研發菜單,更要統籌、管理整個餐廳的內外場,在內場要監控各組如冷盤、爐灶、燒烤、蒸籠、點心等的出菜進度,在外場則要觀察顧客的需求,向貴賓寒暄招呼,不僅需要管理內部,同時也是對外的門面。

林謙和心裡明白,要改變郭鳳葳的想法沒那麼簡單,下星期的會議應該會很棘手。

反對翻新店面:所費不貲又不保證成功

接下來的週一,早上9點,林謙和、張唯、陳錦義、郭鳳葳四人坐定會議室開會。林謙和開場,說明希望透過品牌價值的建立,活化順元,訂定新願景:成為「年輕人也喜歡的古早味」。財務長陳錦義已事先詳細閱讀張唯提供的資料,在會議一開始,便開門見山地說明品牌活化計畫所費不貲。「執行長,跟你說明一下,若真要投資翻新店面,那今年財報上的營業費用比起以往,裝潢費用預估將會增加5%,從原本的350多萬,增加到950多萬,事實上,我們這一年在多花費的同時,同業都試圖降低營業成本,這點我想有必要讓你知道……。」

陳錦義從當年順元小吃店的會計,跟隨順元的成長,成為總公司的財務長,和郭鳳葳同是父執輩的資深員工,與林謙和的父親擁有深刻的革命情感,林謙和接任執行長之前,便時常聽父親對他們兩位的讚賞,認為沒有他們,便無法打下餐飲業的江山,讓順元成為在台灣算是小有名氣的中式餐廳。然而,這兩位父親眼中的優秀員工,由於花了大半歲月看著順元從小店到擴店,堅信一路走來的行事方法,隨著企業連鎖化的發展,林謙和有時認為這兩位長輩在做決策考量時過分計算成本,較難從大規模營運,以及用品牌的思維去衡量未來發展的可能性,這也是把張唯找進來的另一個原因。

「不過,財務長,本來企業要擴張就是要先投資啊,況且同業有多少還在營業?還有,他們的生意多數被現在市面上各種韓式、日式、義式料理,或是咖啡廳簡餐分食了,真的不需要擴張新的客群嗎?」設計總監張唯忍不住為投資的迫切性發聲。

「但我們沒有把目前的客群顧好,要怎麼賺錢?上星期執行長跟我說,目前公司還規畫要更新菜單,我們是否把重新設計菜單想得太容易了?之前我們與老董事長也換過菜單,結果還沒等到更多客人,倒是有些菜商、肉販的合作廠商要重找,供應鏈一整個配合不好,讓我們廚房出不了菜,場外的服務生也亂成一團,」郭鳳葳舉起以前的案例,一邊撫弄右手腕的廚師袍扣子。

陳錦義接著說道:「那一年度不要說賺錢,稅前淨利掉5%,硬是少賺七百多萬……。」回想起五年前更新菜單的失敗案例,恍如昨日般的歷歷在目。

「但那時候,餐館的後台系統還沒有現在進步吧!目前順元餐廳的POS機已更新到第三代,採購量的估算應該可以更準確才是。」張唯試著提出現狀與以前條件的不同。

早在協助陳錦義會計管帳時,林謙和便力排眾議,建議父親引進POS系統,記錄消費者的購買行為偏好,搜集消費者樣貌的同時,把買賣交易數據化,現在的POS系統,進化到能準確的預估食材的購買數量,減少出菜短缺或食材報廢,每月節省營業費用的兩成,此外,點餐與結帳的流程,更從十分鐘縮短到六分鐘,讓林謙和在往後的決策更依賴數據。

郭鳳葳不假思索地回應:「但也要我們換的菜色賭對,因為換菜單,廚房裡的師傅也都要重新熟悉新菜色的製作,需要適應期,看看目前外場的服務生,一個換過一個,現在同時更新菜單和店面,真的是最好的時機嗎?翻新品牌,就真的可以賺錢嗎?」語畢,郭鳳葳漫不經心的看向窗外。

「雖然不能保證做了變革,會立即看到成長效果,不過就目前POS數據顯示,我們的客群老化、來客數在掉,營收也跟著縮減,現在確實是需要做些改變,」林謙和說。

「我是覺得以前順元就吃過虧了,這麼做是否會重蹈覆轍?為什麼不把本業做好就好,還要一直花錢?不然我們能否具體評估看看,投資這些之後,需要多久才能賺回來?要幾年?」財務長陳錦義不慍不火地提出質疑,一如他過往的保守風格。

「但固守既有的市場,要存活恐怕很困難。我們應該面對現實,把眼睛打開看看市場的變化。我明白,順元是台灣古早味的代表,但現在客群的口味這麼多元,如果不試試看開發新客群,那對古早味專一的客人真的還這麼多嗎?以前聽說天天高朋滿座,甚至還有排隊人潮,現在晚上用餐時間還有人在排隊嗎?」張唯試著提醒陳錦義現狀。

「那換新店面,是否也要顧及一下原本的招牌吧?上次看那個設計圖,幾乎找不到原本屬於順元的味道,若要真的全面更改,消費者還認不認得我們?總不能為了革新,連老品牌都不要了吧?」陳錦義提出對目前變革幅度的不認同。

林謙和見會議氣氛有些劍拔弩張,試著打圓場。「各位,我了解你們都很辛苦,也都很努力在替順元著想,多虧陳財務長的把關,讓順元避免不必要的浪費,也感謝總主廚的辛勞,不過市場在變化也是真的,所以我才請張總監規畫品牌活化的事宜,店面是接觸客戶的第一印象,這是他建議的初步投資,我會提議更新菜單的本意,是用來拓展我們本來接觸不到的客群,不知道各位能否再給新計畫一些時間呢?」

老董指示留人,執行長權威難伸

會議結束後,林謙和心裡百感交集,他明白大夥都是為了順元好,但他更清楚順元一定要有所改變才可以。順元這四十年的老招牌,是林謙和的童年記憶,小時候,爺爺開的僅是四、五十坪大的小吃店,父親接手經營之後,慢慢增設、擴建,打造旗艦店後,再開了兩家分店,成就現在的順元連鎖餐廳,而順元旗艦店也一直扮演整個企業的營收關鍵角色。

林謙和在高中畢業後的暑假,便當起學徒幫忙揀菜、洗菜,跟在郭鳳葳身邊協助炒菜的前置作業,偶爾做不好,還會挨念。

直到林謙和上大學,父親安排他協助陳錦義會計管帳,透過這個工作讓林謙和理解整個餐廳營運所需的成本,而林謙和也試圖想把自身所學的商管知識,應用在飯店的營運管理。除了熟悉廚房與會計,林謙和還當過順元餐廳的端菜小弟,在第一線服務客人,學會招待顧客的眉角,與培養觀察客群的敏銳度,不計算小時候在餐廳的跑跑跳跳,林謙和在順元實習,到協助會計,再到服務生,也工作了十年多。

然而,就算目前當到執行長,面對資深員工,林謙和卻好像還是他們記憶中在廚房實習的小毛頭。有次,林謙和與朋友在某家餐廳聚會,發現那間餐館滿滿的都是年輕人,於是多買了一份餐館的人氣餐點,想說給郭鳳葳師傅品嘗,興致高昂地帶回去:「鳳葳師,我帶了一份好吃的給你,要不要吃吃看啊,說不定我們也可以試做看看……」

話都還沒說完,郭鳳葳沒好氣地說:「這是哪一家的啊?是正統廚師嗎?就那樣的水準,我們需要學嗎?」林謙和覺得這個畫面,就像是小時候拿錯食材給師傅,被師傅嘲諷一般的困窘。但他不希望用執行長的權威讓人服從,畢竟企業要團結,帶人必須要先帶心。

這天,林謙和下班後,疲憊地回到家中,才坐下沒幾分鐘,父親來電。電話中父親聲音有些急切:「謙和啊!你要關注鳳葳師的心情,最近我聽到同業提起,有一家新開的中餐廳有意挖角鳳葳師,聽說鳳葳師也有意願前去,這家餐廳再過兩個月就開張了,如果鳳葳師真的不做了,兩個月就要到那家新餐廳,我們順元不僅是失去支柱,更助長了競爭者的氣焰,這要怎麼經營下去?你千萬要留下鳳葳師啊!」掛了電話,林謙和頓悟今日開會時鳳葳師的分神舉止,不禁揉起太陽穴,到底要留住鳳葳師,保留傳統風格,不更動菜單;還是藉此大刀闊斧,翻新活化品牌,不管鳳葳師去留?

問題:林謙和應該要為了留人而不變革,還是該不管人事異動,全力改革?

以下有兩位專家學者,提供他們的見解。(請見:哈佛個案研究評論篇:餐廳品牌活化的路線之爭 堅持傳統?全面翻新?




本篇文章主題變革管理