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2018台灣執行長50強

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2018年9月號

聯合勸募世紀大改造

United Way's CEO on Shifting a Century-Old Business Model
布萊恩.蓋拉赫 Brian Gallagher
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  • "聯合勸募世紀大改造"

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聯合勸募協會藉由科技推動交流,擴大捐款人參與。例如,與Salesforce合作設立平台,讓捐款人可設立自己的網頁,以追蹤自己捐款的用途,以及他們為各種活動當志工的時數,並找到與他們關心事務相關的內容、政策消息或志工機會。

我身為非營利組織的領導人,向別人要錢是我工作的很大一部分,而我樂此不疲。開口要錢並沒有大家想像的那麼困難。我在企業、政府、非營利機構等任何地方看到的最高效能領導人,驅動他們的力量包括目的、使命,以及覺得自己的工作正把世界變得更好的感受。如果從這種觀點向捐款人說明,你實際上只是在談論使命和目的,然後請他們加入你的行列。你只需說出數字,不必擔心後面有多少個零。我曾請一個人捐款的最大金額是2.5億美元。當時那個人拒絕了,不過我相當確信,他在遺囑裡留給我們一大筆錢。這些請人家做大筆捐款的要求有個特別之處,那就是聯合勸募協會(United Way)成立以來,大部分時候與捐款人並沒有直接關係。其實有很多捐款人,我們連他們的名字都不知道。

1990年代,是薪資扣繳捐款是我們最大經費來源的高峰期;在那之後,個別捐款人所占比率變得更高。

我們組織的根源可追溯到1880年代的美國科羅拉多州。當時工業化正在進行,很多人從鄉村地區搬到城市。在小村鎮裡會有一種社區感,大家彼此熟識,有需要時互相幫助,形成某種經濟安全網。城市地區較少社區感,因此搬到城市的人失去了原有的安全網。地方企業領導人想做點事情來幫忙,因此制定了一種方式,把員工的捐款匯集起來,分配給當地的慈善組織。聯合汽車工人工會(United Auto Workers)1950年代協商達成一項計畫,讓大汽車廠員工從薪水裡直接撥款做捐獻。其後幾十年,我們募款所得大部分來自這些從薪水裡扣下來的捐款。在那個時候,各地方募款機構名稱不一,包括慈悲運動、聯合基金和社區金庫等等。1970年,我們為了加強組織這些做法並建立品牌,於是定名稱為聯合勸募協會。

建立直接關係

1981年,我剛從大學畢業就加入聯合勸募協會,在北卡羅來納州溫斯頓塞倫辦事處接受管理訓練。當時,企業的捐款都用大信封送來,裡面有現金和私人支票,以及一張捐款明細表,例如聲明有1200名員工同意從薪水扣繳捐款,合計每兩個星期會有多少金額。公司並沒有告訴我們這些個別捐款人是誰,因為要維護當事人的隱私。

過去幾年我們致力改變這種模式,從主要仰賴企業對企業的募款模式(主要與雇主合作),變成企業對企業對消費者模式(B2B2C),與個別捐款人建立較直接的關係。從薪水扣繳捐款仍扮演重要角色,可是我們正轉向由科技驅動的交流平台。這種新模式增加了我們與捐款人的互動,讓他們更密切參與我們的使命。

這種改變從1990年代初期就在進行。當時聯合勸募協會發生醜聞,一名任職很久的執行長在1995年被判定觸犯詐欺和共謀罪,進入聯邦監獄服刑。1990年代大部分時間,聯合勸募會都努力重新振作,改革我們的治理和營運作業,擬定新的道德規範,加強品牌管理。在這個過程中,我們的捐款模式開始改變。我們開始尋找能做更大筆捐款的人。1990年代是薪資扣繳捐款作為我們最大經費來源的高峰期;在那之後,個別捐款人所占比率變得更高。現在有超過 25,000人對聯合勸募協會的個人捐款在一萬美元以上,有六百多人捐了一百萬美元,有35人捐了至少一千萬美元。

即使個人直接捐款愈來愈重要,我們仍試圖與雇主合作伙伴內部的捐款人加強互動。1990年代中期,我是我們亞特蘭大分部的募款和行銷主管。我們決定向可口可樂、家得寶(Home Depot)和喬治亞太平洋(Georgia-Pacific)等最大的企業伙伴發出調查問卷,希望更加了解經由薪水扣繳來捐款的員工有哪些意願和興趣。我們提出的問題之一是:「你覺得亞特蘭大最重要的社會問題是什麼?」我們收到186,000份答覆,把答案整理排列後,向每一個人提出報告。這是簡單的互動,我們仍然沒有捐款人的個人資料,可是我們衡量的每一個指標都上升了,包括捐款金額、志工服務和公共意見等。要獲得更大的成功,我們顯然必須設法讓大家更積極參與我們的活動。他們不僅想捐錢。他們也想協助擬定策略,倡導一些議題,而且想知道他們的錢是怎麼用的。

數位演進

2002年我成為美國聯合勸募協會執行長,幾年後我帶領推動我們的組織與國際聯合勸募協會合併。到那時,我們已完成聯合勸募協會的轉型,從地方慈善機構的聯盟,變成加盟模式。地方加盟者負責募款,全球組織則獲得其中某個百分比的收入。我們負責宣揚品牌,提供基礎設施和引導策略。過去十年間,這項策略的一個關鍵部分就是數位轉型。

我們數位策略演進的一個重要時刻,出現在大約六年前。當時我在瑞士達沃斯(Davos)參加世界經濟論壇(World Economic Forum),與Salesforce執行長馬克.貝尼奧夫(Marc Benioff)在同一個討論小組。我們討論組織能夠如何與顧客和其他利害關係人,更深入交流互動。他說了一個有關星巴克(Starbucks)的故事,讓我難以忘懷。2008年霍華.舒茲(Howard Schultz)回到星巴克,重新接掌已交出八年的執行長職務。星巴克當時已與消費者脫節,而舒茲決心解決這個問題。他的第一個動作就是製作一個行動應用程式,詢問顧客認為星巴克咖啡店可以如何改進,然後整理出十個最主要的答案,交給消費者投票。接著星巴克執行了投票選出的前五個解決做法。這個過程促使顧客參與扭轉星巴克的行動,協助公司營收恢復成長。這個故事加強了我的想法:如果想讓人參與,就不能只要他們捐錢,必須實際與他們互動交流。數位科技是大規模做這件事的最佳途徑。

到了2015年,我們已在內部成立數位服務營運小組。我們與11個地方分會合作,設立一個網站,讓捐款人能在上面建立有趣的互動式線上個人檔案。這讓我們能夠呈現我們覺得捐款人會感興趣的內容,例如相關的文章,或志工活動和機會。我們也得以成立包括一百多萬名捐款人的資料庫,他們的捐款總額超過五億美元。

我們接著開始衡量各種行為。我們發現,在線上與我們互動的捐款人捐獻更慷慨,而且年復一年持續捐款,就像二十年前接受我們書面問卷調查的那些人一樣。參與這項線上行動的地方分會,每個捐款人每年平均捐款金額增加了6.5%。透過數位廣告,我們獲得七萬多個有關潛在捐款人的新線索。改採線上互動也能降低成本:參與的地方分會行銷開支減少了一百多萬美元。

與Salesforce成為伙伴

2017年,我又在達沃斯碰到馬克.貝尼奧夫。我們討論利用數位工具,協助聯合勸募協會這樣的組織與捐款人互動的可能性。Salesforce專精顧客關係管理軟體,可收集個別關係資料,以促進人際互動,這正符合我們的需求。馬克說,他的公司已在研發一個應用程式,可做到我們想做的大部分事情。我們起初設想這是與供應商的關係,應由聯合勸募協會付錢購買Salesforce的服務,可是我們很快就同意,雙方應該建立伙伴關係:我們要與他的公司合作成立一個平台,讓所有的非營利組織使用。聯合勸募協會不想跨足科技事業,因此需要一個合作伙伴。Salesforce是完美搭檔,因為我們的許多企業伙伴早已知道這家公司,並使用它的軟體。到2017年底,我們已與幾家公司簽約試用這個系統,包括安海斯布希啤酒公司(Anheuser-Busch)。

這並不是深奧的火箭科學。這是我很早以前用書面問卷調查做法的21世紀版本。詢問人們關心什麼、與他們交流互動、分享他們感興趣的資訊,然後請他們捐款。

這個系統的運作方式如下:你一登入就會看到自己的個人主頁,包括你的個人檔案和照片。網頁會追蹤你歷來所有的捐款,以及你為各種行動標做了多少小時志工,並顯示你、聯合勸募協會或你的公司選擇的內容。這個平台使用Salesforce的Einstein人工智慧功能,因此你使用愈頻繁,它就愈聰明。如果你在這個平台上的活動,顯示你特別感興趣的是提高乳癌警覺、幼兒教育或低收入住宅,這個平台會開始標示與這些主題有關的內容、政策消息或志工機會。與Salesforce之類公司合作的一個好處,就是它擁有資源能夠每三個月更新這個平台一次,因此功能愈來愈好。即使最初使用者是在公司設立個人檔案,但如果他們換公司或決定自己當老闆,仍然能夠保留原來的個人檔案。這一點很重要,因為目前的經濟體當中,人們更頻繁換工作。

我們的新做法也帶有一些風險。其中一個風險,就是它讓捐款人能夠指定把錢捐給特定用途。聯合勸募協會成立以來,大多數時候都是收取捐款,然後根據地方領導人認為適當的方式,把錢分配給各個社區組織。因此,新系統能夠募到的錢雖然多出很多,可是我們比較無法控制要如何使用那些錢。不過,捐款人改變做法,直接把錢捐給特定目標的風險,向來都存在。我從出任執行長以來,一直聲明我們的使命不是募款,而是推動社會改變。為了做到這點,我們必須製作內容和教育民眾,讓他們了解我們追求的政策;而資料顯示,我們的成效良好。過去十年我們專注的議題包括協助每一個社區裡的每一個人獲得健康、接受教育和財務穩定,很多證據顯示我們的工作有產生成效。

另一個風險,就是有130年歷史的組織很容易出現的慣性。我們必須快速顯示成功,以促使更多地方分會採用數位策略。我們認為,一旦有更多分會採用這個系統,而且成效良好,就會有更多組織跟進。這是加盟系統的一個好處:一個成員成功,其他成員也會想效法。但在試圖推動轉型時,加盟系統也有一個不利之處:這種努力失敗的常見原因,就是組織很容易太快就放棄改革。因此你必須小心建立和維持動能。

標竿比較我們的做法

2018年,我們繼續試行這項計畫,結果非常好。一般來說,人們若是停止捐款給聯合勸募協會,通常不是因為他們決定不再捐錢,而是他們換工作,或是我們與他們失聯而不再請他們捐款。數位策略可減少這種情況,降低捐款人流失率,並協助我們重新找回中斷捐款的人。

我們把自家做法與其他非營利組織做標竿比較,結果特別令人振奮。其中兩個例子就是綠色和平組織(Greenpeace)和美國退休人員協會(AARP)。僅只幾年前,綠色和平組織最知名的還是專門在世界貿易組織(World Trade Organization)的各種活動上發起抗議,現在則轉向直接向消費者訴求的倡議模式,創造一個協助個人發聲的生態系統。我們採用其中一些想法。我們也很欣賞AARP改變模式的做法,它建立一些商業關係,為會員創造真正的價值。這可協助AARP獲得所需的收入,以便在它的會員重視的政策事務上發揮影響力。AARP從純粹的服務心態(我們能為會員做些什麼),轉為以商業伙伴關係為基礎的模式。

全球經濟正在改變。離開出生國而住在其他國家的人比以前更多,遷移潮不斷增加。曾帶領擴大聯合勸募協會品牌的嬰兒潮世代正相繼退休,取代他們的千禧世代與雇主的關係已不相同。在此同時,數位科技正在攪亂各種商業模式。

隨著這些趨勢的發展,我們需要新的方法來號召匯聚民眾和建立社區。這並非深奧的火箭科學。這是我很早以前用書面問卷調查做法的21世紀版本。詢問人們關心什麼、與他們交流互動、分享他們感興趣的資訊,然後請他們捐款。他們欣然掏腰包的機會很大。

(黃秀媛譯自“United Way's CEO on Shifting a Century-Old Business Model,” HBR, September-October 2018)




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