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哈佛教你精修管理力

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第14章 招募和留住最佳人才

Hiring- and Keeping- the Best
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你常聽到這句話:員工是組織最重要的資產。他們的技能、機構知識和工作動機,是讓公司從競爭中脫穎而出的關鍵要素。

身為經理人,你的角色是把最優秀、最有前途的人才引進組織。在某種程度上,這是你每天都要做的工作,也就是協助團隊成員找到自己的一席之地,創造機會讓他們發光發熱。但這也需要擁有大格局思維,知道要如何找到合適的人、設計讓他們滿意的工作,以及維持他們的工作動力,以克服日常工作中的起伏,特別是當你有機會聘請新員工時。

規畫職務

你必須先知道自己需要聘雇什麼樣的人才,才能做出好的聘雇決定。你還要確定哪些技能和個人特性,能讓候選人很符合那個職務和組織的要求,也契合你團隊的文化。聘請一位會計,和聘請一位有技術知識、創意心態和領導技能的會計,來領導你規畫的收費系統徹底翻修,這兩者大不相同。

這不只是填補職務空缺的問題。你的團隊可以、也且應該根據加入的成員來演變。一個極富紀律和幹勁的新團隊成員,也許可以推動團隊精簡工作流程;而具有強大人際互動技能的成員,可以加強協同工作的關係。若要從招募流程中獲得最大的價值,你可以把它當成務實的、也是追求理想的行動。把引導你的考量放在「誰能把這項工作做得最好?」和「誰將幫助我們的團隊繼續成長?」

若要回答這些問題,你應收集的資訊包括:那個職務本身,何種類型的人能把那個職務做好,以及他們將在何種環境下工作。

步驟1:設定那個職務的主要責任和任務

如果你在為既有職務重新徵人,應先檢視現任人員的工作內容,並評估他的工作說明。那份說明是否仍很正確且貼切?想要找出答案,不妨去請教與現任人員緊密共事的其他團隊成員,問他們:「你會如何描述這個職務?就你來看,這個人最重要的工作項目是什麼?」也要和你自己的上司談談:「展望未來,你真正希望看到這個職務支持的策略目標是什麼?你最重視哪些責任?」

最後,徹底檢視舊的績效評估。當過去員工在這個職務上表現出色時,哪些成就是最重要的?哪些失敗的表現,對團隊其他成員造成最嚴重的影響?

步驟2:描述理想的候選人

在評估候選人時,教育背景和經驗是你應考慮的兩項最重要資訊。在教育背景的部分,你最好具體指定某種類別的學位,或某種程度的學歷。問問自己,這類規定是否真的有必要。你在這部分是否可以有些彈性,或者產業或職能經驗足以替代學歷?

為個人特性建立標準,比較難做到。和你的同事討論並檢視你自己的檔案,也許會有幫助。哪些特性和能力造就過往員工的成就?哪些弱點最難以彌補或改變?考量分析和創意能力、決策風格、人際社交技能和動機。適當的特性不是絕對的,而是取決於其他團隊成員和他們的工作方式。不妨考慮接下來舉行小組會議,針對理想候選人的條件達成共識。

步驟3:評估環境:團隊文化

你很自然地會想要聘雇一個能和團隊和諧相處的人,這個人能理解團隊的幽默、遵循團隊規範並認同團隊。但你也該有個人填補團隊在行為或能力方面的缺口。也許你們都擅長用創意解決問題,但欠缺強大的溝通習慣。更多有關找出團隊能力和文化落差的資訊,見第12章「領導團隊」。

步驟4:撰寫工作說明

你研究過上述三個類別,也就是工作責任、理想的候選人和文化契合度,你就已經準備好可以編制工作說明。工作說明的內容包括工作簡介、基本職能、從屬關係、工作時間和必備證書。精簡說明所有這些資訊,你才能向潛在候選人,以及你可能雇用為你找到候選人的招募人員,說明這個職務的工作內容。

在某些情況下,你的組織可能有制式的格式或標準的工作說明,你可以用來當作範本。如果你要從頭開始撰寫新的工作說明,應包括以下資訊:

■ 職稱、事業單位和組織名稱

■ 工作職責和任務

■ 招募經理人和直屬經理人

■ 工作任務、責任和目標的摘要說明

■ 工作時間、地點,以及你可以提供關於薪酬的任何資訊

■ 需要的經驗和訓練

你的工作說明不應帶有任何歧視,且應遵守所有相關的法律限制。例如在美國,規定的職務要求條件必須與完成工作明確相關,而且不能不公平地阻止少數族裔、女性、殘疾人士或其他受保護類別的人士被聘雇。

其中許多項目可能必須先向人資部門釐清,之後你才能開始準備進入下一階段:招募。

招募世界級人才

你已經確定擔任這個出缺職務的候選人,必須具備哪些能力和經驗。現在,這項資訊將幫助招募人員、申請人和這個招募流程的所有其他參與者,了解「這個職務是什麼?」

招募流程的目的是找到一位候選人,他具備你先前設定的人格特性,並符合工作說明中列出的基本要求。然而,小心不要過度局限在工作說明上(見邊欄:「招募有潛力的人員」)。

招募有潛力的人員

根據克勞帝歐.佛南迪茲–亞勞茲(Claudio Fernández-Aráoz)的說法,其實你若是不過分嚴苛要求能力和經驗,而是尋求有潛力的人員,招募的效果會最好。

佛南迪茲–亞勞茲是全球高階經理人獵才公司億康先達(Egon Zehnder)的資深顧問,他花了三十年評估和追蹤高階主管績效。他解釋說:

在變動、不確定、複雜且模糊的環境中,以能力為基礎的評估和任命愈來愈不足夠。一旦競爭環境改變、公司策略更改,或者某人必須與不同的團隊協同工作或管理不同的團隊,那麼他目前在某個職務上表現優異的因素,日後未必適用。所以,問題不在於公司的員工和領導人是否擁有合適的技能,而在於他們是否有潛力學習新技能。

為了找出高潛力的候選人,佛南迪茲–亞勞茲把重點擺在五個特性上:

■ 動機:致力追求無私的目標,務求在這方面表現優異

■ 好奇心:喜愛尋求新的體驗、知識和坦率的回饋意見,並對學習和改變抱持開放態度

■ 洞察力:有能力收集和理解資訊,從中看出新的可能性

■ 參與:善於運用情感和邏輯, 溝通傳達具說服力的願景,並與人們建立關係

■ 決心:無懼挑戰,努力達成艱難目標,而且能從逆境中恢復

如果你在求才時強調這些內在特質,就會優先考慮擁有內在資源,能在快速變化的不熟悉環境中成功的候選人。

資料來源:克勞帝歐.佛南迪茲–亞勞茲〈21世紀人才「照過來」〉(21st-Century Talent Spotting),《哈佛商業評論》全球繁體中文版,2014年6月號。

步驟1:傳達職缺訊息

接觸到合格候選人,是招募工作成功與否的重要一環。要做到這一點,你應盡可能透過你能運用的所有適當管道,發送徵才訊息。和人資部門合作,將職缺資訊張貼在公司的徵才網站,以及招募機構、求職網站(愈精準鎖定愈好)、產業會議、產業刊物、校園徵才。另外也請同事推薦適當人選。

最好的候選人往往來自個人的人脈,所以除了人資的工作之外,也應透過你的社群媒體網路分享職缺。同時也要請你的同事幫忙傳播這個訊息(你可以去了解,當同事介紹的人被聘用後,公司是否會提供獎勵給介紹人)。

步驟2:篩選履歷

求職信和履歷,是求職者對你的第一次自我介紹。當你有大量的履歷要審查時,兩次篩選能讓這個流程更容易掌控。第一次是排除不符合職務基本要求條件的候選人。第二次,是尋找包含以下資訊的履歷:

■ 成就和成果的標誌:例如,獲利導向、穩定或持續有進展的職涯動能

■ 對複雜環境的信心和能力

■ 多元的經驗和技能

■ 反映組織文化規範的語言

■ 透過履歷和求職信所展現的清楚包裝或呈現

也請注意一些警訊,例如:

■ 冗長敘述教育或個人背景,多於工作經驗的說明

■ 未解釋沒有就業的時期

■ 短期就業模式,特別是在求職者已進入職場數年之後

■ 沒有合乎邏輯的職涯進展或連續性

■ 缺乏工作結果或成就

你在這個步驟的目標,是刪減候選人清單,但不要過分嚴格限定在職務說明裡要求的條件。履歷和求職信的本質,是告訴你更多有關求職者的經驗和能力,而不是他的成長潛力。因此,留意一些可能無法完全符合你要求的條件,但展現其他潛力的履歷:充滿個人風格和活力的求職信,或者不規律但吸引人的職務進展。這些跡象可能顯示,求職者用創意方式面對日益不穩定的就業市場,而且結果相當成功。你可以在面談時詢問這些異常情況。

步驟3:進行面談

詢問所有求職者同樣的核心問題,但保留空間追問可能值得進一步了解的問題。為了盡量了解求職者,可設計一條介於結構化和非結構化面談之間的中間路線。談話應分三個階段進行:

開場。這部分應配置10%的時間。你應該要讓候選人感到自在,好讓他坦白回答你的問題,所以請你準時開始,並表現友善。你可以先自我介紹,說明你的職務,並提供你個人的一些資訊:你最初怎麼會來這家公司,或是求職者的求職信或履歷中的某個細節,和你個人有哪些關聯。若有其他人參加面談,他們也應該介紹自己。你不妨坦然面對這個情況會有點尷尬。些許的幽默能讓來面談的人放鬆。

主體。配置80%的時間在這個階段。這時你必須收集有助於評估求職者的資訊,還有「推銷」自己的組織。把你的核心問題當成指引,根據求職者的履歷直接詢問。找出和你設想的條件一致的相似之處和行為模式,直接詢問細節,並找出具體的成功做法。大約有80%的時間你應該用來問問題和傾聽,畢竟,如果你一直在說話,就無法得到資訊。仔細記下具體的細節,而不只是你的整體印象,這可協助你回想重要的事實,並提供讓人信服的理由,向其他的招募委員會成員說明你為何傾向雇用某位求職者。也要詢問求職者是否有任何問題,尤其是那些可能會影響他們對該職位的理解,或是否決定參與下一階段面談的問題。

結束。把最後10%的面談時間用來結束談話。感謝候選人前來面談,並向他們解釋如何和何時會得知後續面談通知或決定。針對你認為最可能影響對方決定的議題,簡短提醒他們自家組織的強項。詢問他們是否還有任何問題,與他們握手並陪他們走出去。

若採用這種形式,成功與否取決於你是否提出好的問題。在準備面談內容時,可參考邊欄「面談問題」。

在面談期間或面談結束後,你或你的人資招募人員應請候選人提供推薦人。當你和這些推薦人談話,以及和候選人有關聯的任何其他經理人、同事或部屬談話時,應確認面談者的基本說法是否真實。但你也可以調整邊欄「面談問題」中的問題,以便更完整了解求職者。

步驟4:評估候選人

判斷其他人是否適合某個職位,這始終是個主觀行動。他們究竟多聰明?他們會和團隊其他成員好好相處嗎?他們是發自內心想要追求成功,還是裝出來的?在你根據印象做出決定之前,先盡可能清楚地判斷自己可能有哪些偏誤,而這些偏誤也許會不恰當地影響你的決定。對外向推薦人和招募委員會其他成員尋求驗證,然後盡量善用你的主觀判斷來做出決定。這表示,你挑選某個人,是因為你認為他真的有決心想要成功,而不是因為你們是同一所大學畢業的,或因為他很容易與人談話。

要妥善安排你的評估作業,可以先畫一個像表14-1的決策矩陣。在每個類別中,用一到五分為求職者評分,其中5代表「優秀」(最好在面談後立刻填寫這個表;如果不行,請使用「注」)。然後,在「注」的部分,寫下你認為這個求職者最出色的地方、最令你擔心的地方、最讓你感到困惑或看似異常的地方,最後,寫下有哪些個人偏誤可能影響你的觀點。不要忽視這最後一步。你應坦然面對,在任何決策過程中,你的偏誤一定會是其中很關鍵的一部分。這麼做不會使你的判斷無效,而是能夠協助你再次檢查、最終捍衛你的判斷的有效性。

要求決策團隊的其他成員也填寫這種圖表。這些資訊可作為一個共同的起點,協助成員確認本身的主觀意見,並以有組織的方式來解決衝突。

最終,你們都必須回答兩個問題:「我們是否有足夠的資訊,可做出正確決定?」和「我們希望這個人為我們工作嗎?」如果兩者的答案都是肯定的,恭喜!是時候發出錄取通知了。

面談問題

評估經驗和能力

■ 「過去六個月裡,有哪三件事令你最自豪?」

■「告訴我,你在X產業X團隊的經歷。這個經歷和這個職位有什麼關係?」(重複)

■「你的履歷表裡提到實現X的成果,你在當中扮演什麼角色?」

■「你如何衡量X職務的成功?」

■「你曾接受過最具挑戰性的目標是什麼?」

■「貫穿你履歷上所有工作的是什麼?」

多了解他們的觀點

■ 「你最喜歡哪個職務?為什麼?」

■ 「你的同事會用哪五個形容詞來描述你?」

■ 「你經歷過的最大挫敗是什麼,你如何處理它?」

■ 「根據產業趨勢,你認為這個職務在未來三到五年內將如何演變?」

衡量潛力

■ 「你如何拓展個人思維、經驗或個人發展?」

■ 「你採取哪些步驟,來探尋未知事物?」

■ 「你如何邀請其他團隊成員提供意見?」

■ 「當有人挑戰你時,你如何反應?」

■ 「你為什麼認為是因為自己的成長潛力而獲選?」

衡量文化契合度

■ 「你在什麼類型的文化下最能好好發展,為什麼?」

■ 「你喜歡什麼價值觀,你理想的工作場所是什麼樣的?」

■ 「你為什麼想在這裡工作?」

■ 「舉例說明你曾和同事或上司意見不合的情況,以及你如何處理這樣的情況。」

步驟5:錄取通知

確認清楚在你的組織裡,應該由誰發出錄取通知。在有些公司裡,由出缺職位的直屬主管或經理人負責;另外一些公司則是由人資部門來做。

錄取通知經常是親自告知,或透過電話通知。在口頭通知後,你也應該發送書面確認函。在這兩種情況中,都應該展現熱忱和個人情感,你或許可以提到你記得面談中的一些正面資訊。向求職者打聽你擔心事項的相關資訊,他們何時會做出決定,以及他們可能正在考慮的其他工作。

錄取通知書(offer letter)是正式文件,因此在發送之前,一定要徵求人資部門的意見。不要暗示這份錄取信是聘雇合約。在錄取信中應列出重要的事實,例如:

■ 開始日期

■ 職稱

■ 預期的責任

■ 薪酬

■ 福利摘要

■ 回覆錄取通知的時限

如果求職者接受錄取,你作為人才經理人的職責還有很多事要做。你聘雇了這個人才之後,還必須知道要如何留住他。

留住員工

留住優秀員工之所以重要,有兩個基本原因。第一,當員工離職時,你的公司失去他們的知識和他們獲得的技能(通常耗費高昂代價而獲得)。若這些員工加入競爭對手公司,損失會更大。

其次,低留任率也會為組織帶來高昂的徵才成本。美國勞動部估計,離職的總成本約是新人年薪的三分之一。而對於管理和專業人員,或擁有難以取得的少見技能的人員來說,這個比重更是大幅攀升。研究人員指出,在新興市場,「經驗豐富的經理人是供給最有限的人員,這類人才短缺的問題預計將再持續二十年。」強大的留才實務可協助這些公司,在競爭環境下留住優秀員工。

了解員工去與留的原因很重要,攸關你自己團隊的穩定性。員工決定是否留在組織裡,背後往往有五大議題:

議題1:對組織的光榮感和信任

人們希望任職的公司,應該要管理良好,而且有強大的使命和足智多謀的幹練領導人。如果他們不信任領導人,或覺得組織在浪費自己的努力,他們就會離開。

怎麼辦

想辦法用和諧正向的方式,讓公司領導階層和你的團隊溝通,並善用每個機會,把團隊的工作和組織的整體使命連結在一起。可能的做法,是在每次會議中納入一個議程項目,討論本次會議的內容如何連結到公司使命,以及你團隊的策略目標。

鼓勵員工參加全公司的活動,在這類活動中,他們可以觀察公司領導人,也可以和他們交談,並在適當的時候,邀請幾位員工一起參加你與更高層主管的會議。如果組織的一些事件動搖了員工的信任(例如裁員或季度業績不振),請主動向團隊成員說明,公司正在做哪些事情來扭轉局面。強調這些動盪時期為員工創造的機會。

此外,邀請你自己的上司和其他人,參觀你團隊的工作空間,可以採取非正式的散步或見面會形式。這類互動可以建立雙方的信任。

議題2:與主管的關係

人們想要有能夠讓他們尊重的上司,而且希望上司能支持他們。如果他們與上司的關係變得緊張或有問題,而且他們在組織中看不到其他選擇,就會與公司疏遠。

怎麼辦

雖然向上管理和建立組織內的影響力是你的職責,但在你的團隊眼中,最重要的是你和他們的關係。員工對於一些事情非常敏感,包括你是否將他們視為資產,需要管理才能有最佳產出,或者你是否真的關心成員的發展;因此在第3章〈情緒智慧〉和第11章〈培養人才〉裡提到的策略很重要。

議題3:有意義的工作

人們希望任職的公司能讓他們從事符合自己最深刻興趣的工作。令人滿足和能激勵人的工作,讓所有人都更有生產力。如果人們的責任轉移到自己較沒有興趣的工作,他們就會開始尋找其他更好的機會。

怎麼辦

定期和你的員工談話,了解他們的職責契合度。如果普遍存在落差(「我一直認為我最擅長策略思考,但最近我的工作主要轉向執行」),就該重新設計職位。你如果能夠找出某個職位裡造成滿意和不滿意的因素,也許就能劃出不滿意的任務,把它交給其他喜歡這類工作的人。如果你不能完全重新調整這個職務,不妨考慮其他可以減輕成員不滿的措施,包括:設定工作輪調或延伸性任務(見第11章中的「延伸性任務」)、為重複性工作添加變化,或偶爾讓孤立的員工參與團隊專案。如果某個職位要做一些真的很令人厭惡的任務,可考慮取消或外包這些任務。外包的成本實際上可能低於高離職率的成本。

議題4:工作與生活的平衡

人們理想的工作環境,是不會讓自己犧牲生活中創造意義的其他來源,包括家庭、社區和休閒活動。如果工作讓他們無法參與這些重要事項,或讓他們承擔無法忍受的精神和情緒負擔,他們就會求去。

怎麼辦

很多職位都會有週期性的忙碌期,使得很難維持工作和生活的平衡。在你指導團隊時,和他們分享第7章「個人生產力」裡傳授的技巧。一定要你的員工明白,有哪些商業優先要務讓他們目前的生活變得如此難過,以及他們個人可得到什麼回報。最重要的是,要承認他們的犧牲。對於家庭生活陷入危機中的人來說,「振作」或「我們向來都是如此」的輕蔑態度,只會深深疏遠了那些家庭生活陷入危機的人。你也應該嘗試用新的方式來完成工作,例如遠距工作和彈性工時。

在這些忙碌時期之外,你應設定一個基調,讓工作以外的充實生活正常化。鼓勵人們談論他們如何過週末、他們的假期計畫是什麼、他們的孩子過得如何,以及最近迷上什麼新愛好。清楚表達你贊同健康的工作與生活界限,而且你不認為這會對團隊的努力奉獻造成威脅。

議題5:公平的薪酬

人們希望,任職的公司能為他們的努力付出而公平支付薪資。這不只包括有競爭力的薪資和福利,還包括無形的酬勞,像是學習、成長和達成目標的機會。

怎麼辦

這是難以處理的複雜問題。一方面,如果有才能的員工感覺自己的價值被低估,他們會離開。即使有強烈內在動機的人,也會將自己的薪酬視為組織重視自己貢獻和能力的指標。但薪酬不是完全可靠的激勵因素。多年前,動機研究的創始人之一菲德烈.赫茲伯格(Frederick Herzberg)發現,加薪頂多可以產生暫時的績效改善;另外一些研究證實,僅靠加薪並不是強大的留才工具。

那你該怎麼辦?高階主管獵才公司億康先達資深顧問克勞帝歐.佛南迪茲-亞勞茲、哈佛商學院教授鮑瑞思.葛羅伊斯堡(Boris Groysberg)和哈佛商學院院長尼汀.諾瑞亞(Nitin Nohria)合作,分析了公司如何評估和管理前景看好的明日之星,他們提出的最重要建議,就是提供公平和具市場競爭力的薪水。你給予低於市場水準的薪水而省下來的錢,都會因為低迷的獲利和離職成本而浪費掉。但不要做過頭。即使你能夠承擔「超額」的財務激勵,也可能帶來反效果。「雖然公司首先必須支付高薪來吸引和留住高潛力人才,但也應該小心不要做過頭,因為這必然會讓那些未被歸類為高潛力人員的員工感到氣餒,他們可能覺得自己的薪酬過低。」

對團隊中的個別成員來說,有些議題會比其他議題更重要。在你和團隊成員一起工作時,應先判斷個別成員最重視哪一種激勵,以便你依據個別需求,量身打造你的留才策略。

動機和投入程度

在上一節中,你從策略角度思考留才:「最重要的壓力點在哪裡?我能做些什麼來讓這些工作符合公司的利益?」先前概述的擔憂事項,從組織光榮感到公平的薪酬,都只是用不同的形式來表達同樣的根本議題:員工動機。

什麼因素讓人們想要屬於你的團隊?是什麼讓他們願意盡全力完成你的要求?這些問題似乎非常根本,以致很容易想像它們沒有真正的答案。但這些問題確實有答案。數十年的研究(從先前提到的赫茲伯格開始),對於是什麼因素真正讓人們投入工作,已經給了我們一個非常一致的樣貌:有趣、具挑戰性的工作,有機會達成目標,並成長發展足以擔當更大的責任。

哈佛商學院教授泰瑞莎.艾默伯(Teresa Amabile)和史帝文.克瑞默(Steven Kramer)近期的研究證實了這一點。艾默伯和克瑞默研究如何推動組織內的創新工作,結果發現「在上班日當中,最能激勵情緒、動機和觀感的事情,就是能讓有意義的工作取得進展。長期而言,員工愈常體驗到這種進展,就愈有可能具備創意生產力。」他們稱之為「進展法則」,並鼓勵經理人提供「催化劑和滋養劑」,讓人們感覺自己每天都在進步,例如,設定明確、可達成的短期目標,並在團隊成員追求這些目標時,給予自主權,表達對團隊成員的尊重等等。

赫茲伯格原本的建議是「豐富」團隊的工作,包括讓員工保持幹勁的七個策略(見表14-2)。

身為經理人,你必須不斷平衡個人與公司的需求和渴望。無論你是在招募新人,或嘗試讓不滿的員工重新認真投入工作,你都必須了解他們為團隊帶來的價值,盡量提高這些價值。但你也必須牢記他們在乎的事情,知道激勵、獎勵、培養和支持他們的最佳做法。沒有任何一個項目明顯優先於其他項目;相反地,它們是共生的。公司的成功要仰賴滿足和認真工作的員工;員工仰賴策略領導來獲得自己的幸福和價值感。

在這一部之中,你學會思考有關員工的部分。在第五部「管理企業」,你將學習如何思考企業的部分。

重點提示

■ 身為經理人,你的職責是把最優秀、最有前途的人才引入組織。

■ 你必須知道自己需要聘雇什麼樣的人才,才能做出好的聘雇決定。

■ 不要只是填補職位空缺,更要考慮你希望自己的團隊如何演變發展。你在尋找哪些新能力?

■ 招募新人時,切勿過度局限在工作說明上。找到一個能成長的人,可能更重要。

■ 對組織來說,留住人才極為重要,因為離職成本約是那名員工薪資的三分之一。

了解是什麼因素讓人願意留在你的公司,以及屬於你的團隊,你就知道如何激勵員工。

行動項目

界定你要徵人的職務:

■ 使用當前的工作說明,並和現任員工、他們的同事,甚至你的上司討論,界定你要徵人的職務有哪些主要任務和責任。

■ 列出你心目中理想候選人應具備的個人和專業特性。與你的團隊和同事討論,檢視過去的績效評量,以找出最重要的特質。

■ 把這些資訊全都整合到工作說明中,並向人資部門確認。

招募人才

■ 當你開始徵才,可透過最有可能產生高品質候選人的人員和通路,來傳播求職資訊。

■ 在面談時多聽少說。提出問題,好讓你能全面了解面談者的工作經歷和觀點。

■ 用標準化的方式評估候選人,以便找出自己的偏誤,並雨有意義的方式和同事比較意見。

■ 找出公司裡誰有權發出正式錄取通知。透過電話或親自通知錄取,然後寄出錄取通知書。

留才

■ 建立團隊和組織領導階層之間的連結,無論是談論領導人的願景和活動,或是安排面對面的會議。

■ 在工作變得乏味時,對重新設計工作抱持開放態度。

■ 積極指導團隊成員度過工作與生活平衡方面的困難階段,並鼓勵他們找到工作之外的成就感。

■ 公平支付員工薪酬,但不要期望有錢就能彌補其他根本的不滿。

激勵員工

■ 一對一或與一群分擔相同職務的人,進行非正式的談話,討論艾默伯和克瑞默所謂的團隊「內在工作狀態」。問「你覺得現在的工作給你多少的樂趣和挑戰?你認為在工作的哪些部分上,你真的在成長?哪些部分似乎停滯不前?」

■ 檢查整個團隊的任務和責任分派情況。你可以如何把這些元素調動到不同的職務上,以加深個別團隊成員獲得的專業知識或責任感?

加強溝通計畫的變化。當優先任務發生變化、截止期限改變,或是任務被取消,你應立即向你的員工說明為什麼會發生這種情況,以及這對他們來說意味什麼。強調他們已經完成的工作的價值,並解釋會如何把這些價值帶到新的計畫裡。



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