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哈佛教你精修管理力

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第5章 成為有影響力的人

Becoming a Person of Influence
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在你建議新的想法時,同事會聽嗎?他們是否會詢問你的意見?你為新的方法提出支持論點時,上司會尊重你的建議、認真看待你嗎?企業裡其他領域的人是否認識你,而且對你跟他們的合作反應良好?換句話說,你在組織裡是個有影響力的人嗎?

在第2 章〈建立信任感和可信度〉中,我們討論到身為主管,你必須建立員工對你的信心,這件事非常重要。如果你想成為其他人想追隨的、強大的領導人,這個基礎是極為重要的。下一步,就是運用這份信任感,執行你的願景,推動整個組織在商業上的成功。

我們在文中會使用「影響力」這個詞,它代表你說服其他人,同時對組織決策、計畫和結果產生正面效應的能力。如果想在領導人的角色上獲得成功,你就需要嘗試新的方法和策略。要做到這點,需要說服公司其他人追隨、支持你的想法。此外,你還需要支持你的團隊,才能維持他們對你的信任,同時也協助他們為組織利益所做的工作。

你可能認為,有目的地刻意追求影響力會惹人厭惡,而且,你當然不希望被其他人視為工於心計、善於操縱人心,一定要達到自己的目標。但影響力其實跟達成「你的」目標並沒有關係。而是經由其他人幫忙以及和他們合作,協助你的組織,創造出正面和有生產力的成果。

要做到這一點,首先,你要了解自己的力量基礎;然後,你便能加以運用,來強化自己和同儕的合作,在組織中跨部門協同合作,影響你的上司,並提倡自己的想法。

職位權力vs. 個人力量

影響力是兩種力量的組合。身為經理人的角色,自動賦予你在組織中的職位權力(positional power),也就是來自工作職責和職銜的權力,像是聘用和解雇員工,或是批准預算的能力。在過去幾個世代,企業文化較強調經理人的職位權力,而且,當時大家都認為,如果你要求直屬部屬做某件工作,他們便會毫無疑問地執行。不過,隨著階層制度逐漸轉變成較扁平的組織,協作網絡也變得更鬆散之後,就不能只依靠自己的職銜來完成任務。身為經理人,你需要透過其他人,像是能執行你願景的直屬部屬、能從旁支持你願景的同儕,以及在組織高層決定你願景成敗的管理團隊,來完成你的工作。如果想要獲得他們的支持,就要採取不同的做法。

想在指揮系統的上上下下都發揮影響力,你還需要培養社會資本(social capital),有效運用你的個人力量(personal power)。關係、聲譽、互惠、機構知識,以及非正式的專門技術:這些社會資本,都代表你在組織中創造的所有信任、價值和善意。舉例來說,當你增加組織的利潤,或是幫助團隊確保優渥的年終獎金時,便是為你的上級和直屬部屬創造經濟價值。往後,如果你想要他們支持一項新計畫,他們就更有可能會採納你的計畫,運用他們自己的影響力,來支持你的領導。你過去的成功不僅創造了善意,也贏得尊重。

如果你在組織中維持強大的關係網絡,而且支持其他人的重要計畫,就會被視為有價值的盟友。領導力教練麗莎.賴指出,你可以培養下列這些關鍵習慣,逐漸累積自己的社會資本:

採取行動與解決問題

為你的組織,還有直屬部屬、同儕和主管,找到實際問題,並加以解決。找出讓組織變得更好、更聰明、更迅速的機會。提出建議,讓你的員工、顧客,或是合作伙伴產生具正面效益的具體改變。

有下列這些跡象時,你更要加強採取行動來解決問題:

■ 你通常都會忽視問題,直到問題消失或變成常態。

■ 你較常想到因應機制,而不是解決方案。

■ 你很難把抱怨轉變成待辦事項清單。

當個有團隊精神的人

即使最後決策不是你的選擇,你還是應接受改變,努力交出最佳的可能結果。就算沒有人在旁觀察,你還是要努力工作。

有下列跡象時,你要加強自己的團隊精神:

■ 有人提出新的做事方法時,你最主要的反應是恐懼或煩惱。

■ 在你反對某個流程,因此覺得那個流程產生的結果跟自己沒有關係。

提出周延的意見

深入而全面地了解你的業務,以及公司的權力結構。除了說話以外,也要多聆聽。有意見時,提供建設性的觀點。

有下列跡象時,你要加強提出周延的意見:

■ 你不確定自己的想法,因此當下並未貢獻想法。

■ 你事後因自己沒發言而自責,或是責怪別人打斷你要說的話。

■ 經常改變自己的想法。

幫助其他人獲得成功

你應該支持你的上司,承認他們的權威。同時支持和尊重你的同儕,就算你不認同他們。提供機會給其他人。避免在背後說公司、領導階層,以及顧客的壞話。

有下列跡象時,你要加強幫助其他人獲得成功:

■ 你隱瞞組織內其他人,不讓他們獲知資訊和機會。

■ 你優先考慮讓自己看起來成功,而不是促進同事的成功。

■ 你對其他人的職涯發展漠不關心,因為認為不會對你產生很大的影響。

尊重他人

尊重你的同事。你的態度要直率和誠實,並樂於接受指導。學習跟他人好好合作,包括你其實不太喜歡的人。有效管理衝突,不要過度負面。

有下列跡象時,你要加強尊重人:

■ 一直以來,你在辦公室都有敵人和對手。

■ 你通常會對別人過去的錯誤耿耿於懷。

■ 如果不喜歡某些人,你就會不尊重或忽視他們的專業能力。

展現誠信

在不洩露機密的前提下,盡量跟其他人分享你能分享的資訊。除非真的必要,應該避免攻擊其他人,而且只有在事關重大時,才使用職位權力。不要讓其他人霸凌你,要為你相信是對的事情挺身而出。

有下列跡象時,你要加強展現誠信:

■ 即使知道自己不該這麼做,你還是分享了別人的個人資訊。

■ 你發脾氣,威脅在你權力之下的人。

■ 讓別人說服你去做你不想做的事情。

這些策略有助於你強化關係,建立社會資本,都有助於你影響其他人的能力。

向上管理

無論你是要求加薪、為團隊爭取更多資源,還是為事業體擬定新策略,都需要對你的主管努力發揮影響力。他們是你職業生活裡的關鍵人物,有能力開拓機會、幫你和團隊連結有用的資源和關係、提供你建議,以及在組織高層支持你和你的團隊。如果你不能影響他們,最好的情況是你會覺得受挫,最壞的情況是你的專業能力不再受到重視。

你運用這種影響力時,是在反轉關係裡傳統的權力流(power flow)。這就是「向上管理」,也就是有意識地努力影響你主管的認知、意見和決定。為了有效做到這一點,你需要了解主管的動機,以及會引發他們情緒反應的議題,為你的績效設定彼此都理解的期望,而且順應他們的工作方式。

站在上司的立場思考

你必須從主管的角度,思考職業生活的模樣。他們的績效目標是什麼?未來的職業發展曲線為何?哪些其他動機會影響他們的決定?他們目前工作上的主要痛點(pain points)是什麼?

其中某些問題你可以直接詢問,但其他問題就需要觀察才能釐清。你要留意哪些事會讓他們非常緊張,哪些情況會讓他們加倍努力,哪些工作最可能讓他們大事小事都要管。

了解你的上司是因為哪些誘因完成工作的,可以幫助你確保自己的想法,大致上跟他們的需求一致。然後,你就能凸顯你的構想對上司和組織的價值。

討論期望

要成為一個對主管有影響力的人,你需要知道他們對你的期望,你們會如何一起工作,以及你能做哪些事情,來確保彼此互動順利。在你當初接手新工作進行的「傾聽之旅」,可能已蒐集某些資訊(見第4 章〈成功的自我定位〉)。不過,如果你還沒跟上司討論過策略展望和期望,現在就是做這件事的好時機。你可以提出下列這些問題:

■ 「目前你在組織裡的主要目標是什麼?我如何支持這些目標?」

■ 「你比較喜歡跟你管理的人用什麼方式溝通?你希望我如何跟你分享資訊或最新情況?當疑問或問題發生,我該用什麼方法跟你報告?」

■ 「過去,你跟某位直屬部屬的合作非常順利,你認為,那段關係如此成功的原因是什麼?對你來說,在你管理的人身上,哪些行為或習慣真的很重要?」

考慮上司的其他關係,也很有幫助。了解他們的盟友和競爭對手是誰。觀察他們跟其他人的互動情形。他們相處得最融洽的是什麼人?哪些工作習慣讓他們最煩惱?贏得和維持他們長期信任的最佳方法是什麼?在這種情況下,知識肯定就是力量,所以,你必須坦誠面對他們可能會對你抱持的看法。你了解的愈清楚,你與他們的方向就可以愈一致。蒐集這些資訊,會協助你更成功地達成他們對你績效的期望。但如果他們的期望不合理,或是他們主動干預你達成結果的能力,你可能也需要管理他們的期望。如果你需要挑戰他們的要求,仔細思考下列議題,為彼此對話做好準備:

■ 你想跟主管溝通哪些具體的期望?你如何將自己關心的改變(例如,更改最後期限),以及「他們」會高度重視的其他事物(例如,擴大工作的範圍或符合更高品質的衡量標準)連結在一起?

■ 你如何把自己的提議,跟主管的目標連結在一起,而且表明你把那些目標當成優先事項?為表達誠實和誠意,使用你已知道他們會有最佳反應的信任建立策略,例如,詢問他們的意見:你的提議可能如何更滿足他們的需求。

順應上司的工作風格

當你讓日常的互動盡可能沒有摩擦,在重要議題上就會更有機會影響你的上司。依照他們的方式,調整你的工作風格:他們喜歡簡短,還是長時間的談話?他們喜歡在初期就參與決策過程,還是喜歡評估最後建議方案?他們覺得什麼樣的證據具有說服力?任何時候,他們願意給予多少時間和注意力?他們依賴你提供哪些特殊的專業知識或技能?他們對辦公室生活應如何進行,比方說,如何主持會議、寫電子郵件,或是安排工作空間,有哪些特殊的個人偏好?你要盡可能主動調整自己去配合。

為了跟主管合作,並影響他們,你需要了解並順應他們,以便讓工作關係維持正向,以及有效能。而且,這麼做也會讓你在組織中更廣泛增加自己的影響力。

跟同儕合作

你為了完成工作,必須依靠許多你沒有權力管理的人。這些關係是建立在之前提過的原則,也就是說,影響力是建立在你的個人力量上,而不是組織的階層制度上。和那些在你指揮系統外工作的人協同合作,對你的成功極為重要,需要你主動展現信任感、可信度,以及一致性。

讓這件事變得較困難的是,在許多情況下,同事跟你的優先事項會非常不一樣。你們的目標可能會不一致,有時甚至會完全相反:例如,你想要創造一項新產品,而它卻可能威脅到他們一項最暢銷商品的成功。

下列幾項方法,可協助你成為整個組織中對同儕有影響力的人:

在組織內發展人脈網絡

許多經理人都迴避正式發展人脈網絡,因為它似乎帶有參與政治活動和自我推銷的意味。不過,就像哈佛商學院教授琳達.希爾,在和肯特.萊恩貝克合著的《當個上司》(Bei■g the Boss )中寫的:「如果不投入組織,並有效運用影響力,如果不投入政治的實際運作,便會限制自

己身為經理人的效能。」

這些堅實的專業關係,以幾種方式來支持協作。首先,它們讓你更容易取得資訊和提供資訊;你可以更清楚了解自己部門裡發生哪些事情,或是針對新想法徵求回饋意見。透過交換資源或分享專業知識,人脈網絡還可協助你把自己的小組,跟組織其他單位的連結變得更密切。此外,人脈網絡也讓你能以共同目標為中心,來組成聯盟。

要打造這種人脈網絡,你需要尋找跟你關係融洽、對你發展有真正利害關係的人。培養持續發展的合作伙伴關係,讓你能有可靠的互惠交流。這些都是有許多共同利益和合作歷史的穩定關係,不會在第一次請求對方支持之後就萎靡不振。

你在需要用到這些關係之前,先打造好這些關係,便處在更有利的位置,得以跟你網絡中的其他人合作,或是透過他們影響正面的成果。如果你認為自己無法投入時間建立人脈網絡,就先考慮這一點:你負擔不起「不」投入時間建立人脈的代價。

把敵人變盟友

下面這些人,你聽起來熟悉嗎:你晉升時被忽略的競爭對手;缺乏安全感、每件事情都得確認自己是對的同事;公開鄙視你個人風格的同事。你的第一個想法可能是,避免跟這些人,以及他們會引起的衝突有任何瓜葛。無論是此人剛惹惱你,或是你們的利益真的相互競爭且完全不同,還是有可能化解負面情況,以共同目標和利益為中心,來改變你們關係的方向。從一對一的當面會議開始:或許在對方最喜歡的地方,一起午餐,或是在下午時喝杯咖啡,然後依循下列這些步驟進行。

1. 重新導向。透過聚焦在你們「確實」擁有的共同點上,幫同事擺脫他們對你的負面情緒。例如,「聽起來我們好像都有過類似經驗,要逐漸習慣這個新角色。我真的很佩服你處理這個轉變的方式。」對某些人,你可以誠實說出雙方關係為何會緊張,以有利的角度重新詮釋你們之間的問題:「我知道我們看起來可能是對手,但我認為,我們擁有相同的技能組合,觀點卻完全不同,其實是件很棒的事。你是唯一一個我在這裡可以一起討論X主題,而且確定會得到誠實和聰明回應的人。」

2. 彼此互惠。你在要求別人給予之前,要先付出。向他們表明,你願意放棄某些同樣具體且立即可行的有價值事物。如果你承諾未來會支持,找出一項你現在就可採取的具體行動,來履行那項承諾。這麼做,可強調你想建立持續的關係,而不是只要求對方幫忙。

3. 理性說服。就你認為雙方可以如何合作、支持彼此和組織的成功,提出明確和理性的建議。你對關係有哪些期望?為什麼這些期望對你的同事也合情合理?最後,向他們提出一個決策點:現在,他們會對這項協議做出承諾嗎?考慮把你的提議附上最後決定日期,讓同事了解這段新的關係,以及附帶的好處,是他們需要信守的承諾。一個簡單的方法,就是表示,如果在幾天內沒有收到他們的回覆,你會假設他們沒興趣。這會讓對方感到這場討論是急迫而重要的,而不需施加要求或壓力。

說服你的盟友支持或加入團隊,需要活力和機智,更不用說如果要說服你的敵人了。但這一切努力都值得;畢竟,你會這麼做,並不只是為了交朋友和累積權力,雖然兩者都可能因此發生。你在同儕關係中所發展出來的影響力,大大有助於擴展你在自己單位以外的領導力,有利於你形塑整個組織一起工作的方式。最成功和晉升最快的領導人,和他們同儕之間擁有堅實、協作,以及相互尊重的關係。

打破部門壁壘,達成高效能

跟「其他」單位同事有效合作也非常重要:它可以幫助你獲得資源和支持,以便完成工作、交出更好的成果,以及影響組織整體方向。它還可以讓你整個組織上下都更有效能:例如,你協同合作開發新產品時,就不需各自重複相同工作;或者,你也可以展開計畫推行全公司某項流程的標準化。這是你建立信任感和可信度的作為,是真正開始為你這位領導人帶來報酬的地方。

不過,管理這些協作可能會相當有挑戰性,尤其是如果你在一家各單位或系統都獨立運作的公司工作。同儕不一定認識你,所以你還沒有機會贏得他們的信任。而且,更重要的是,他們的正業文化、優先事項、目標和激勵誘因,可能都和你不一樣。下列這些方法,可以讓你的作為協調一致:

找出關鍵成員

如果你負責和不同單位的人協作,應該投入一些時間了解他們,還有「他們的」利害相關人是誰。大家對他們在組織中的看法如何?還有哪些人擁有相關的職位權力?誰對你最終想說服的人擁有個人的掌控力量?目前發揮作用的個性問題是什麼?如果他們覺得你侵犯他們單位的領域,誰可能會破壞你的作為?不要害怕讓這些人參與你的對話;他們如果不屬於團隊,會帶給你更多麻煩。你要願意認可組織中其他有影響力的人,並聯合他們的力量一起合作。

了解他們的激勵誘因

確認這個團隊的動機,與你試圖推動的改變是一致的。了解其他團隊成員的績效目標,尋找可能跟你提議計畫會發生衝突的領域。考慮你要如何減少這些衝突。有其他你可以運用的激勵做法嗎?如何給他們的專案提供物質協助或資訊?如何提供地位、尊重,或是自豪感這類無形的支持?能見度和參與策略計畫,都可以產生有說服力的效果。

挪出時間進行協作

你可以為團隊設立明確的成員資格和使命,讓你的計畫更為成形:「我邀請所有工程與人力資源主管一起開會,我們就可以討論大家都面對的一項問題:如何改善我們員工的多元性。」如果你是跟自己指揮系統之外的人協作,那麼就讓這些會議維持非正式、不引人注意,或是尋找一位會批准你做法的較高層盟友。無論情況為何,都要讓人們知道你重視他們的意見,非常期望跟他們在這項計畫上協作。

養成談判心態

你的跨部門團隊個別成員,可能並沒有共同目標,但你們一定有某些共同點。聚焦在興趣而非職位上:對你的競爭對手來說,最重要的是什麼?不要過度專注在你「不能」為他們做的事情;發揮創意,想想你「能」做哪些他們可能會重視的事情。他們能提供什麼有利的價值?他們有哪些你從來沒有考慮過的好想法?

在這些情況下,除非絕對必要,你要避免使用職位權力。如果想要確保別人的興趣和協作意願,個人力量可能會有更大的影響力。

向其他人推廣你的想法

我們討論過如何獲得和運用個人力量,成為你組織裡具有影響力的人。影響力的運作方式,就是要了解自己溝通對象的觀點。同樣地,你想為特定想法、計畫或商業提案,提出自己的論點時,相同的說服原則也一樣適用。

第一步:決定要訴求你溝通對象的感性或理性,哪一項會更有效。這裡的「感性」代表他們的情緒中心,塑造他們態度的希望、恐懼和記憶。另一方面,訴求人們的「理性」,是直接跟他們的理智能力對話。雖然感性和理性都是說服的重要目標,但最好只使用其中之一,來建構你的初步討論。如果你已盤算好,是邏輯還是情感訴求最有效,盡可能精準針對那個溝通對象來調整自己的論述,這會讓你最有說服力。

你應聚焦在兩項問題上。首先,「你要討論的議題,跟溝通對象個人的關係有多密切?」如果你正在討論的主題,跟他們的身分或既得利益密切相關,你應該要準備,他們的情緒反應會強烈到可能連他們自己都不了解。你會需要努力處理這個反應,或是至少降低敵意,讓他們回到你的觀點,所以,你要準備好訴求他們的感性。另一方面,如果這個決定對他們沒有太多利害關係,或是他們很能控制自我,便可能對直接進行理性推論做出良好反應。

其次,「你在決策過程中位在哪裡?」如果目前位在積極的決策點,而且試圖贏得支持,就要盡量訴求邏輯理性。如果試圖徵詢初步的興趣,或是在事後獲得支持,感情就會是更好的目標。

在評估時,避免對性別或部門以偏概全。不要遵循長久以來的偏誤;比方說,女性比男性更情緒化,或是財務人員只對客觀、可靠的事實有反應。

想知道一些更具體的情境,見表5-1。

一旦知道自己要針對溝通對象的感性或理性,就可以跟著調整自己的論點。

贏得感性面

你可以引發溝通對象的情緒反應,來支持你的論點,方法為:

論點要跟個人息息相關

你的論點需要「引子」:一個針對聽眾關心的議題,直指核心的起始想法。這對他們有什麼好處?你的提議會排除什麼樣的挫折,會引起什麼樣的興奮?直接跟人們溝通,而且在談論到對組織的整體利益時,你要調整訊息,強調對他們最重要的事情。例如:「我知道大家都擔心工作是否還有保障,因為我們公司正在尋找買家。我提議的計畫,會讓我們整個單位變得對組織,還有對任何買方都更有價值。」

明確點明重大情緒

恐懼、憤怒、背叛、自豪、企圖心和歡樂,這些感覺的來源都極為個人化。如果你的聽眾會抗拒改變,是因為他們害怕嘗試新的事物,你可以承認那種情緒是合理的,然後減輕可能的影響:「改變我們做事的方法,會讓人心生恐懼,因為我們都必須學習新的事物,冒著失敗的風險。但我們都在同一條船上,可以一起學習,並在犯錯時互相支持。」

說故事

故事能賦予你的想法生命。故事透過個別聽眾可以理解、扣人心弦的情節和角色,吸引你溝通對象的注意,引發強烈的情緒。故事也能簡化複雜的概念。《伊索寓言》裡的故事〈狼來了〉(The Boy Who Cried Wolf)就是個好例子。這個故事的寓意,是跟說謊要付出的代價有關、相當微妙的概念。它並不是呈現說謊不好或不管用,而是說謊會在日後傷害我們,那時別人已變得不相信我們,即使我們說的是實話也不相信。但每個聽到這個故事的人,在直覺和情感上都知道這個故事的意義。好故事會停留在我們的腦海裡,因為故事迫使我們自行從中找到意義。

使用隱喻和類比

隱喻(metaphor)代表形塑人們日常認知和行動的總體世界觀,比方說,「商業就是戰爭」。類比(analogie)是包括「像是」或「有如」這類詞的比較:「完成這項計畫,就像是在暴風雪中爬山。」你可以同時使用這兩項修辭工具,給人們一種全新的生動方式,來思考熟悉的概念。好的隱喻或類比,就有如閃電一樣照亮你的觀點,但無需過度解釋,或是巨細靡遺地說明你的重點。

贏得理性面

如果你選擇聚焦在論理邏輯的策略,嘗試下列這些手法:

提出令人信服的證據

多樣化固然讓人印象深刻,但你需要聚焦在溝通對象最可能關注的那些證明上。關心專家背書認可的聽眾,會喜歡證言推薦(testimonial),而統計數字適用在工作上使用數字,或是想以量化方式理解全局的閱聽眾。資料圖像(data visual),像是幻燈片、活頁掛圖、剪輯短片,或是產品樣本的效果,可能非常強大,適用廣泛閱聽眾。

提出不尋常而引人注意的問題

問題會引發聽眾的注意力,邀請他們以一種可控制的方式,對你提出的觀點作出貢獻。「令人不安的問題」(disturbing question)把人們的注意力,聚焦在他們最迫切的問題上(「我們在上星期的軟體故障事件裡損失多少銷售額?」),而「誘導性問題」(leading question)會影響聽眾如何詮釋事實,以及他們記得哪些事情(「你難道不認為,如果有機會的話,我們的競爭對手會做X?」)。至於「修辭問題」(rhetorical question),是強力說服聽眾接受你提出的建議(「你願意冒著我們會再次顯得如此不專業的風險嗎?」)。

當你對一個人或想法接近的小組,提出自己的想法,決定要訴求感性或理性就相對容易。然而,當你要試圖說服擁有多元觀點的團隊時,就會面臨更大的挑戰。在這種情況下,最好的辦法,就是簡短討論你試圖解決的問題,以及你的解決方案,會如何協助企業、你的員工或你的顧客。接下來,依照會議室裡的不同觀點,適當調整訊息。舉例來說,你可以同時訴求理性(「如果你想知道,為什麼這個問題扣人心弦,讓我跟你分享資料」),以及感性(「對於想知道這對我們員工代表什麼意義的人,讓我告訴你們一個它如何在行銷上影響法特瑪的故事」)。如此你便成功訴求溝通對象的感性。

不論採用哪一種方法,在這項過程開始時,你的思慮如果愈周詳,成效就會愈好。

考慮與評估

你影響其他人的能力,大多取決於你對他們不同觀點的理解,以及你是否願意接觸與了解他們。無論你是向董事會簡報一項提議、試圖說服你的上司認真對待你,還是跟團隊的同儕或整個組織合作,都要考慮自己的行為,會讓其他人有何感受,並評估你可以幫他們解決什麼樣的問題。這種成為你組織中有影響力的人的方法,可以產生正面、高效能,以及持久的關係。

重點提示

■ 影響力是兩種力量:職位權力(跟你的職銜有關)和個人力量(跟你的社會資本有關)的組合。

■ 你要向上管理,因為上司是你職業生涯裡的關鍵人物。他們可以為你開拓機會和支持你,如果缺乏他們的支持,你便會受挫。

■ 要成為組織裡對同儕有影響力的人,你要發展一個人脈網絡,可幫你獲得資訊、分享專業知識,並組成聯盟。

■ 跟跨部門的同事合作,可能會特別有挑戰性,因為他們的文化和優先事項,可能和你的不一樣。

■ 為了向其他人宣揚特定的想法,你應考慮他們的觀點。

行動項目

透過下列方式培養你的文化資本

□ 幫別人解決小問題。針對平日困擾直屬部屬的特定問題,追蹤後續處理情形。幫上司代勞,減少他的待辦事項。

□ 學習有關公司的新知識。請同儕解釋新的技術問題。向組織裡比你更資深的人請教,了解你的部門如何演變。

□ 提供別人機會。要求某位團隊成員或同儕主持團隊會議的開場,或是要求某位主題專家來指導你的團隊。

□ 給同儕支持。探索如何支持對同儕重要,並能促進商業成功的計畫。找到一種幫忙的方法。

□ 投入時間拓展關係,建立和延伸你的同儕網絡。請求同儕提供少許時間,讓你有機會向對方學習、分享資訊或合作,以達成商業成果。運用特定機會,作為你拓展關係,並建立連結的理由。

在你需要向上管理的情況下

□ 站在上司的立場考量。考慮激勵他們職業生涯的目標和壓力,以及你可以如何幫助他們成功。

□ 澄清他們的期望。透過對話和觀察,釐清他們想和「你」建立哪種工作關係。說明你尋求的改變,會如何讓「他們」受益,以便協商有問題的期望。

□ 調整自己順應他們的工作方式。藉由順應他們的溝通風格或決策過程等習慣,讓你們的日常互動盡可能順利。

如果你需要說服別人,你應該在討論之前先評估,是訴求溝通對象的情緒中樞還是理性層面,會讓你最成功

□ 為了贏得感性面,你要讓自己的論點跟溝通對象息息相關,而且讓它直接觸動情緒。你應該說故事,並運用隱喻和類比。

□ 為了贏得理性面,你要提出令人信服的證據,並透過提出正確精準的問題,推動溝通對象投入論理過程。你應該訴求支持你論點的邏輯。




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