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哈佛教你精修管理力

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第2章 建立信任感和可信度

Building Trust and Credibility
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身為經理人和領導人,你的首要任務之一,就是獲得自己團隊的信任。不過,你的員工並不會自動給你這份信任。身為經理人的你,對他們如何工作和展開專業生活的影響深遠。在你就任之後,他們會有下列這些疑問:你能否把他們的工作成果,清楚、完整地呈現給單位以外的人?當他們不同意你的意見,公開說出來是否安全?當他們跟你說他們犯了錯,你會如何反應?當面臨困難決定,你會依據哪些價值觀採取行動?你會成為盟友和擁護者嗎?

在你晉升之後,要管理之前的同儕時,獲得信任這件事,可能是一項特別敏感且棘手的任務。你需要樹立權威和可信度,同時不要疏遠那些曾跟你擁有同樣頭銜的人,甚至是可能曾爭取同個職位的人,以及你現在需要他們效忠的人。見邊欄:「管理錦囊:如何管理你的前同事」。

哈佛商學院教授琳達.希爾,以及高階主管個人教練肯特.萊恩貝克(Kent Lineback),把「信任」定義為下面這兩大要素的組合:性格(character)和能力(competence)。性格跟你的意圖如何與行動調和一致有關,而能力是指你為這份工作帶來的技術、運作、政治方面的知識。你的員工會根據你的一言一行,迅速形成對你性格和能力的看法,而且,隨著他們對你日益增加的了解,會持續修改這些意見。

建立你的性格

你的「性格」跟價值觀息息相關:你是只為了一己私利,還是公司利潤?你也真正關心團隊嗎?如果你不關心團隊,希爾和萊恩貝克警告說,不論能力有多強,效能有多高,員工都不會信任你的性格。以下列方式展現你對團隊及團隊的工作的興趣:

努力維持一致性

維持一致的意思,是指你的行為符合你坦承的價值觀。舉例來說,如果你跟團隊強調嚴謹和精準,也要仔細審查自己的資訊,並邀請團隊成員質疑你的結論。從上任第一天開始,就要對自己的承諾說到做到,遵循合乎道德的行為模式,即使這表示做出不受歡迎的決定,比方說,重新分配某位廣受歡迎、但有利益衝突員工的工作。透過言行一致的行為,你教導員工,他們可以直接詮釋你的行為,不用擔心你真正的意圖。

控制你的情緒

員工並不需要你當辦公室裡的一抹陽光,但他們的確需要知道,當你承受龐大壓力,不會情緒崩潰,或是以言詞攻擊他人。你應避免極度情緒化的表現,像是高興到言行輕浮和絕望。此外,你也應該在面對艱困情況時,表現出對他人的同情。有關如何培養這種特質的更多資訊,見第3 章〈情緒智慧〉中的「情緒穩定和自我控制」。

管理錦囊:如何管理你的前同事

如果你已晉升為之前同事的上級主管,需要審慎以對。下列這些方法,讓你一開始就能順利進行。

讓人們知道這項轉變。理想情況下,團隊會從其他人那裡知道你的晉升;可能是即將離任的上司,或是另一位主管。你要確保組織,已擬定計畫公布這件事,如果最後是由你自己來宣布這項消息,措詞時要謙虛。
不要立刻推動任何重大改變。無論你的計畫有多完善,都要稍微延後一下。過於積極的改變,會看起來像是要否定你的前任主管,而且,你也不知道他們的支持者有什麼感受。不要一開始立刻就破壞這些關係。
跟你的團隊成員一對一會面。不要讓員工假設你和他們的新關係會是什麼模樣;「展現」給他們看。花時間與每個人(一對一和小團體)分享你的願景,徵求回饋意見。「我能做哪些事來支持你的成功?」會是很有效的開場白。
維持適當距離。如果你繼續以自己過去習慣的方式與員工社交,就會讓界定你新角色的界線模糊不清,而且會受指控為偏心。
跟你的競爭對手和好。如果你跟同儕爭取這份工作,要承認他們遭受損失。不要表現的太過火,看起來會好像你正在幸災樂禍,你要把他們拉到一旁,說你看重他們的貢獻。如果可以的話,採取具體行動來支持你說的話,比方說,分派他們負責一項重要的任務。

資料來源:愛美.嘉露(Amy Gallo),《如何管理你的前同事》(“How to Manage Your Former Peers,” HBR .org, December 2012)。

注意你的禮貌

尊重每一位員工。即時回覆電子郵件,準時開始和結束會議,展現你對員工的尊重。在走廊向同事問好;順手按著電梯門,保持開啟,方便人進出;在聽對方講話時保持眼神接觸;開會時不要一心多用忙其他事。另外,也要留意你自己透過更微妙肢體語言傳送的訊息。東北大學(Northeastern University) 教授大衛. 迪斯農(David DeSteno)的研究指出,當你雙手緊握、觸摸自己的臉、交叉手臂,或是談話時身體向後退時,人們可能會認為你不值得信任。

提出問題

從一個問題當中,你可以得到許多收穫。問題蒐集資訊,但也「傳達」資訊:關於你是什麼樣的人、關心哪些事物,還有如何看待與你交談的對象。好的問題,可清楚表明你的知識和價值觀,而透過專注傾聽,可向人們展示自己有興趣知道他們是什麼樣的人、他們能做哪些事。當你剛認識一個團隊,不想讓他人覺得自己傲慢或心胸狹隘,這個手法特別有用。

徵求回饋意見

詢問員工的回饋意見,然後做些回應,展現你關心自己對別人的影響。這裡的重點,不只是成為更好的經理人,還要清楚展現自我覺察力。每個人都有盲點,所以要表示出願意為自己的盲點負責。給別人表現的機會在制定決策和解決問題的初期,便實際運用員工的知識,向他們證明,你真心歡迎他們的回饋意見。認可讚賞個人的貢獻,不只是在你的辦公室裡,也在公司其餘員工

面前。表明你希望他們的努力會讓他們直接受益,而且,可以信任你會管理他們良好的工作成果,不會試圖從中利用。請求團隊幫忙,並感謝他們的協助,這麼做可傳遞下列訊息:你不是只把他們視為工具或苦力,用來獲得自己的勝利。

請留意,這些策略跟受人喜愛沒有任何關係。如果你的幽默感,和某位員工的幽默感不合拍,不會有什麼問題。重要的是,他們是否認為你正直,你對他們和公司都抱持良善意圖,而且你能信守自己的承諾。

展現你的能力

員工在評估你的性格時,也在評估你的能力。在他們心中會產生下列問題:

■ 你了解所屬單位執行的工作嗎?你知道組織如何完成這項工作嗎?

■ 你知道如何獲得團隊成員成功所需的資源和曝光度嗎?

■ 你是組織中有效的指導教練和人才培養者嗎?

在你的日常行為當中,你的員工也會尋找這些問題的答案。下列這些方法,有助於培養他們對能力的信心:

開始新角色

時,計畫迅速獲勝到頭來,人們會根據工作成果來判斷你。因此,你要產出一些好結果,而且速度要快。在領導力轉型專家麥可.瓦金斯(Michael Watkins)針對任何新管理職位「開頭九十天」的經典研究中,建議挑選三到四項對你的團隊或上司來說事關重大、定義明確的簡單問題,以符合公司文化的方式解決它們。不要過度挑戰自己:五項任務失敗,會比四項任務成功看起來糟糕許多。

勇敢面對棘手議題,擊倒障礙員

員工想要知道,你是否具備營運和政治的知識與技能,能為他們在組織中的工作,創造整體有利的條件。找出妨礙團隊進展的幾項障礙,像是你能否說服某位出了名難搞的高階主管,同意一項資源需求?你能否說服其他事業單位的主管,解散一項欠缺關注而賠錢的專案計畫?你如果能和這些團隊外部人士成功解決問題,團隊就會知道你可以完成任務。

研究你的想法

員工想要知道,你是否具備營運和政治的知識與技想建立可信任的立場,你要和組織內外的人交換意見。審閱文章和研究報告,然後在會議中、電梯裡,或是透過電子郵件,跟你的團隊討論這些構想。身為經理人,你會受到員工批評,說你不知道真正發生了哪些事情,或是不關心第一線員工的經驗。你可以在上午時跟著送貨人員去工作,或是在工程師試圖解決一個小毛病時,坐在他們身邊觀察,透過這些方法來消除這類懷疑。向員工展現出你想親眼看到他們看到的事物,並讓大家知道你渴望學習和分享資訊。

解釋你的決定和行動

你要清楚了解驅動自己的動機和價值觀,並詳細規畫你的決策流程。不要擔心為你的行動提供過多正當理由;相反地,你要加強傳達自己的專業知識,以及對組織背景更廣泛的理解。當你第一次跟團隊接觸,正在尋找機會向每位成員介紹自己時,這些對話會特別有幫助。不過,你的解釋要緊密聚焦在目前的議題上,才不會變成毫無相關地討論自己每項成就,而偏離了主題。

對你知道和不知道的事情誠實相告

不知道卻假裝知道,永遠不會有好處。如果結果證明你錯了,最好的情況下,你會看起來很蠢,而最壞的情況下,你會帶給團隊其他人嚴重的問題。在你需要時,要求員工澄清問題,並多傾聽少說話。此外,也不要大肆宣揚你自己的專業知識。這麼做,會讓人覺得你缺乏安全感,你的部屬也會因此參與毫無助益的競爭。你應該公開讓他人發表看法,以擴展你自己的知識,展現出真正的自信。

安排支援

目前,你的團隊可能還不信任你,那麼他們信任誰?找到在你的領域中,意見受大家重視的人,表明他們支持你。引用產業期刊等消息來源,得到公司裡某位大師的背書支持,或是聘請獨立專家。他們的可信度,會增強你自己的可信度,並顯示出你願意為成功投入真正的資源。如果他們的專長,正好是你承認並非自己強項的專長,他們的現身就會很有幫助。

要求他人測試你想法的優點

你或許知道,幫下列這種人工作,是什麼滋味:熱愛自己的想法、無法接受別人批評,或是過度與過快推銷自己的想法。你應該展現你歡迎新的意見,想完整測試自己的想法。

刻意努力獲得別人的信任,一開始可能會讓你覺得尷尬,甚至有為了私利而操控他人之嫌。但你要記住,目標不是要說服人們相信你的虛假面貌;相反地,你是試圖向他們展現自己真正的本質。同你會發現,這項工作值得投入時間和思考。

培養真誠領導力

「當你誠懇而真誠,不是模仿另一個人時,人們便會信任你。」美敦力公司(Medtronic)前董事長、執行長,暨哈佛商學院教授比爾.喬治(Bill George)寫道。喬治與別人合著的書把「真誠領導力」(authentic leadership)這個概念普及化,他們認為最有效能的領導人,把他們的工作,變成深刻的個人努力。他們遵循熱情,依據自己的價值觀採取行動,而且跟他們組織的成員,建立有意義的開放關係,引發變化,成員因而愈來愈深信他們。這份信任源自於認識到權力面具背後那個真實的人:他們公開展現自己的動機、價值觀和目標,所有人都能看到。這種真誠性,是表現出強大性格的一項重要組成要素。

真誠領導人透過嘗試錯誤(trial and error)來發展他們的個人風格。你可以參考下列方法,探索和發展自己的真誠領導力:

從你的生命故事中學習

發現你自己的起源故事(origin story),會為你的未來提供目的感和靈感。你的價值觀和目標來自於某個地方。把你現在的自我,與過去的經歷連結起來,會加深你的理解,知道自己為什麼會以目前的方式看待世界,為什麼會關心自己在意的這些事物。檢視你的人生經歷,學習清楚表達自己的故事,並隨心所欲地與他人分享。

了解你的外在和內在動機

外在動機是你尋求的外部成果,像是認可、地位和財富等。內在動機是自我內在的獎賞,例如個人成長,或幫助他人的滿足感。所有領導人都會承認,外在因素在他們的思考中,扮演了重要角色,但了解你的工作和內在意義感之間如何互動,也相當重要。一旦你確認這些動機,便能尋找培養那些動機的機會。

培養自我覺察

接受同事的回饋意見,坦白面對自己的缺點,可能會讓你覺得痛苦。你必須打開心胸接受別人的評斷;這些人包括你監督、合作和競爭的對象。你希望讓他們留下深刻的印象。如果不知道別人如何看待你,任何負面的資訊,不論有多微乎其微,都會對你造成傷害。你愈清楚別人對你的印象,就愈能消化處理批評。(你會在第3 章〈情緒智慧〉中更了解自我覺察的力量。)

完成邊欄「自我培養成為真誠領導人」中的提示,開始思考如何在你的管理和領導上變得更加真誠。

自我培養成為真誠領導人

真誠領導力促使你省思自己的身分和生命目的。下列七個問題,可引導你完成這項練習。

1. 你生命初期的哪些人和哪些經歷,對你影響最大?他們造成了什麼影響?
2. 你如何在每一天培養自我覺察?哪些時刻,你會跟自己說「這是真正的我」?
3. 你最相信的價值觀是什麼?這些價值觀源自哪裡?從童年之後,你的價值觀有顯著改變嗎?你的價值觀如何影響你的行為?
4. 哪些外在和內在的事物激勵你?你如何平衡生活中的這些動機?
5. 你擁有哪種類型的支援網絡?你的團隊如何局限你身為領導人的發展?你應如何讓團隊多元化,以拓展你自己的觀點?
6. 你的生活是否整合一致?你能否在自己生活的各個層面,不管是個人、工作、家庭和社區,都維持一致?如果不能,是什麼原因限制了你?
7. 在你的生命中,真誠是什麼意思?當你言行舉止真誠時,你是否成為更有效能的領導人?你是否曾為自己的真誠言行付出過代價,值得這麼做嗎?

資料來源:改編自比爾.喬治、彼得.席姆斯(Peter Sims)、安德魯.麥克連(Andrew N.McLean)、黛安娜.梅爾(Diana Mayer)合著的〈發現你的真誠領導力(“Discovering Your Authentic Leadership,” HBR , February 2007)。

雖然真誠領導力是一項值得付出努力的目標,但對這個概念過度簡化的理解,會讓你誤入歧途。歐洲工商管理學院(INSEAD)教授荷蜜妮亞.伊巴拉(Herminia Ibarra)表示,如果我們對自己已習慣的做事或生活方式過度堅持,就會失去以新的方式成長的機會。

伊巴拉解釋說,隨著你的職業生涯逐漸開展和面對新的體驗,需要保持自我感覺的彈性。想像你在一個重視指揮系統的組織中,努力晉升到高層。當你開始新工作的地方,是一個決策文化更強調協作和討論的組織,該怎麼辦?你會忠於自己的「真誠」自我,繼續運用指揮與控制(command-and-control)的領導模式?還是會督促自己嘗試在新公司文化之下獲得成功,即使一開始這麼做,會讓你覺得虛假?

如果想成為領導人,就必須在某種程度上,為自己形塑和創造一個「新」的身分。你要允許自己嘗試全新的工作方式和管理方式,即使這麼做會讓你覺得不自在。你並不是在假裝變成另一個人:相反地,新體驗其實正在改變你。最初感覺不自在的事物,最後可能成為你個人成長的重大時刻。

不過,雖然你必須對改變維持開放態度,但不一定需要向其他人坦白這件事。當你面對新的管理問題,或是嘗試新的領導風格,不要過於坦白可能感受到的不安全感。如果你太過堅持個人的透明化,像是說出「各位,我以前從來沒有負責過企業盈虧,對我目前正在做的事沒什麼概念!」就會傷害到自己的發展。就算你不覺得自己是個天生好手,也應該展現出自信。嘗試展現這種自信感,或許是讓自信感成真的第一步。

道德和誠信

最後,就像之前討論的那樣,清楚表現出合乎道德的行為,讓團隊對你的性格建立信任來說,也是相當重要的。這也是你身為經理人角色的一項重要組成部分。商業道德是一套準則,規範工作場所中的正確行為,看起來應該像什麼模樣,以及你應如何處理可能出現在顧客、員工、管理階層、投資人、大眾等利害相關人利益之間的許多衝突。商業道德延伸到你工作的每個部分,跟你的法律責任(遵守所有法律和規定)、財務責任(例如,為公司創造財富,以及為股東創造利潤)相互交錯。

過去,對道德的考量,是公司人力資源部門、法務長辦公室,以及高階主管的專業領域與責任。目前的情況不再是這樣了:現在,考慮道德議題,是第一線經理人的一項主要職責。許多商學院在教學時,都把「道德」當成所有經理人的核心職責之一。這是你對公司及股東要履行的義務,對你管理的員工來說,也是如此。在最簡單的層次上,你的道德立場,決定他們在你的組織裡是否感到安全;比方說,免受客戶或同事的騷擾和攻擊。即使是輕微的道德失敗,也可能對辦公室士氣造成嚴重的傷害。如果員工不信任你會立下正確的規範,就無法隨心所欲地貢獻所長。相反地,他們會因為恐懼和自我保護,而限制了最佳表現。

要對你所屬單位的道德負起責任,是什麼意思?首先,你必須為道德價值觀和行為標準「以身作則」:

承擔做出困難決定的責任。當道德義務發生衝突,或是需要採取不受歡迎的行動,你不應要求別人承擔責難。例如,如果你需要開除某位人緣好的員工,便應該要為自己的決定負起責任。

公開檢視你的決定是否有偏誤。模擬回答你想要別人提出的問題。蘿拉.納許(Laura Nash)曾經從顧問和哈佛商學院學者的雙重角度,來考慮商業道德。她建議,提出下列這些問題:「如果身在完全不同的情境下,你會如何定義目前這個問題?你的決定或行為會傷害到哪些人?你是否有信心,自己的立場在長時間之後,會像現在看起來一樣合理?你能否毫無疑慮地跟上司、執行長、董事會、家人,以及整個社會,公開揭露你的決定或行動?」

對公司所有利害關係人展現真誠的關懷。你對股東和投資人所負的經濟責任,並不會消除你對客戶、員工、供應商,以及更廣泛社區的道德責任。比方說,如果你監督某位員工,他雖然為公司帶來許多生意,但卻對同事、甚至是團隊以外的人性騷擾,你就不該刻意隱瞞他的行為。

其次,你必須確保團隊裡的行為合乎道德。這表示要仔細審查個人的決定和行動,但同時,也要提倡整體的道德文化。這兩件事情是相互連結的:在這樣的文化中,人們會根據共同的道德標準,主動測試他們的決定。他們不會隱瞞衝突或忽視衝突,而是在衝突變得更嚴重之前就解決。道德思考是他們引以為榮的習慣。

建立這種文化的關鍵,在於鼓勵道德議題的透明度。如果你不把難以抉擇的困境,公開讓眾人知道,員工就會對其他人的言行,產生扭曲的個人想法。他們或許認為,其他人並沒有因這些問題而苦苦掙扎,道德問題其實只是他們應該覺得羞恥,並加以隱瞞的道德失誤。或者,他們可能會認為,每個人都以同樣的方式,來解決道德挑戰,那就是,在情況許可時,便違反規則。

為了對抗這想法,你可以保障人們的安全,讓他們告訴你困難的事實。直屬部屬知道你不知道的事。明確告訴他們,你希望聽到壞消息,然後不帶評判地傾聽,感謝他們發表意見,來獎勵分享消息的人。之後視情況需要,讓他們的資訊保密,或是公開讚揚他們。

你的公司可能有道德指導原則,詳細規範員工需要遵循的行為準則,公司的法律總顧問可能會協助處理任何潛在法律問題。這些明文規定的標準的確會有幫助,但道德這麼困難的原因在於,並非每個人都有相同的規則;我們的道德羅盤,受到兒時教養、受到的教育,以及在周遭觀察到的行為的影響。到了最後,你需要擁有自己的羅盤,以便指引道德議題。其實,公司某個人跟你說某件事情是道德的,並不代表它合乎道德標準;就算某件事情是合法的事實,也不代表它合乎道德標準。如果直覺告訴你可能會出現道德議題,你就應該在適當的情況下請教上司,或是另一位高階主管,討論你的顧慮,並請求指導。

成為員工需要的領導人

信任是你完成工作需要的最強大工具之一。這不是你跟員工玩的一場遊戲,你不該依據自己認為他們的偏好來發言和行動。相反地,為獲得他們的真正信任而採取的行動,會讓你轉變成他們需要的領導人。留意自己的性格、能力和道德標準,對身為領導人是否能獲得信譽,是極為重要的。

重點提示

■ 身為經理人和領導人的首要任務之一,就是獲得團隊的信任。

■ 始終如一展現性格和能力,能讓你獲得團隊的信任。

■ 為了展現你的性格,你可以藉由下列方法來表明你重視團隊,包括讓團隊成員能發表意見、讚揚他們的成就、控制你對他們展露的情緒,以及表現尊重態度。

■ 為了展現你的能力,你要快速贏得成功,但同時加強你的計畫和想法的可信度,方法像是引用你的研究和推論,以及坦白承認你不了解的事物等。

■ 真誠做人,有助於讓你領導的團隊覺得你值得信任。不過,即使在嘗試新方法時會感到不自在,也要小心不要把真誠做人當成不嘗試新領導方法的藉口。

■ 展現道德行為,在建立團隊對你性格的信任時,是非常重要的,同時,那也是你擔任經理人角色的重要組成部分。

行動項目

□ 當你擔任新的管理職位之後,找出三到四個定義明確的簡單問題加以解決,獲得迅速勝利。

□ 為你下一次的團隊會議,準備一份問題清單,用來詢問特定與會者。例如:「迪納許,過去一年來,你一直擔任這項計畫的創意領導人。在那段時間裡,你和團隊其他成員學到哪些事情,最後改變你處理設計流程的方式?」使用這類的提問,讓團隊成員參與決策,或是認可與感謝他們的貢獻。

□ 下次當你做出重大決定時,清楚溝通如何獲得結論:像是你做了哪些研究、哪些因素支持你的選擇等。

□ 使用邊欄「自我培養成為真誠領導人」,來省思你的背景和經歷,以便更了解你獨特的領導風格。

□ 在自己決策和團隊決策的過程中,把道德議題做為固定考量。提出下列這些問題:「這裡牽涉到哪些道德議題?」或是「誰會從A 選項獲益?我們需要考慮哪些利益衝突?」

□ 練習公開承認自己的偏誤,並邀其他團隊成員也這麼做:「坦白說,我有一個朋友在B 供應商,我真的很尊敬她。這個情況可能會對那家公司有利,但也可能影響我的判斷。」




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