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哈佛教你精修管理力

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第1章 接班領導力

The Transition to Leadership
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當你成為經理人,不只是你的頭銜和職責會改變。你的工作理念和身分,也會隨之改變。身為個人貢獻者,你聚焦在自己對團隊的貢獻。成為領導人,你也必須審慎掌控複雜、全新的權力活動,幫助他人發揮專長、盡其所能。

在你的專業生活中,這趟旅程將會是你體驗到的最重要旅程之一,也是一次充滿挑戰、令人興奮的機會。管理工作跟你過去完成的事情截然不同,目前讓你成功的因素,並不一定會幫助你持續發展。如果想脫穎而出,就必須了解自己既是經理人也是領導人新角色的本質,而且,準備好應付伴隨這段迅速成長期可能出現的變化和壓力。

了解身為經理人的角色

從最基本的層面來看,身為經理人的角色,是為你的團隊設定方向、協調資源,以達成組織的目標。針對這項工作的哪些層面最重要,你的上司和直屬部屬,會有不同的期望。你的主管可能會強調規畫和資源管理、支持公司目標、管理風險,以及負起你單位的最終責任。你的員工可能會有不一樣的看法:他們仰賴你來擬定和指導團隊的策略目標,在他們完成任務、解決問題、果斷回答問題時加以支持,並幫助他們的長期成長。

至於你自己的期望,這些年來,你觀察過其他經理人,也被他們管理過。一路走來,針對如何把管理這件事做對,你可能已學習到許多想法;對錯誤做法的概況,也有特定的想法。但身為個人貢獻者,你只觀察到上司生活的一小部分。他如何思考自己的角色,以及他和同儕、主管、公司外部聯繫人的互動方式,你其實無法了解的一清二楚。所以,當你自己體驗這些事情時,可能需要克服兩種常見的誤解。

員工vs. 任務

當你是個人貢獻者,成功意味完成特定任務,例如:進行電話行銷,或是設計產品原型。你很自然會假設,成為新的經理人之後,會繼續使用這些相同的技能。但你現在的工作,是協助直屬部屬獨力執行這些活動。你指導做電話行銷的銷售人員,或是幫正在設計產品原型的設計師

取得資源。你的目標已從「執行任務」轉變成「培養和指導員工」。

這樣的轉變,感覺上可能違反直覺。你曾在團隊中締造過最佳銷售紀錄,現在,你卻要看著一個較沒有經驗的人,設法說服你的老客戶。你必須抗拒衝動,不要向那個人展現自己過去是如何辦到的;你自己的精熟技巧並不是重點。相反地,你必須幫助其他人茁壯成長,發展他們自己的能力,重新把你自己的成功,定義為包括你團隊成員的成功。

個人影響力 vs. 職位權力

新上任的經理人,也常預期頭銜會讓他們更容易推行自己的想法,結果卻驚訝地發現,情況正好相反。理論上,經理人擁有正式權力,得以做決定、分配資源和指導員工。而事實上,員工不會只因為你交代他們,就乖乖去做某件事,而且,當然也不會因此把事情做好。雖然你可以使用

職權來強制他們遵守,但在這些情況下,你的團隊成員並不會完全投入,或是交出他們的最佳工作成果。你也不會從他們觀點的價值中獲益。

擔任掌權的職位,就表示對直屬部屬的需求,以及組織的要求,必須更迅速、更直接地回應。你不能單只是跟團隊宣布新的專業發展計畫;你也要說服他們認真看待這件事。你不能光只是為部門決定預算;你還需要說服高階主管團隊分配那些預算經費給你。

相較之下,你運用影響力時,你的員工會採取行動的原因,是他們發現你這個人有說服力:不論那是源於你的性格、能力、話語,或是行為。你並不是強迫他們做某件事。他們選擇做這件事,是因為你有效領導他們。這份意願,會產生很大的影響力。這代表他們更有可能盡力表現,而也更有可能達成更高水準的團隊績效。

為了做到這一點,你必須以直屬部屬目前能接受與了解的方式跟他們溝通,跟他們既存的動機連結。接下來,你的行為會創造一股源源不絕的信任,讓你能影響員工的行為、態度和價值觀。這才是你真正的力量所在:不是在你的工作職位說明裡,而是在關係當中,在平常辦公室動態和政治的彼此互動之中。我們會在第2 章〈建立信任感和可信度〉及第5 章〈成為有影響力的人〉當中,進一步討論這項議題。

管理和領導的差異

我們已使用「領導人」和「經理人」這兩個詞,但兩者有什麼差異?自從1977 年,哈佛商學院教授亞伯拉罕.索茲尼克(Abraham Zaleznik)在《哈佛商業評論》發表一篇〈經理人vs. 領導人〉(Managers and Leaders: Are They Different?)的文章之後,這個主題一直備受爭議。這篇文章在眾家商學院引起軒然大波。文章認為,科學管理的理論家,投注心力在他們的組織圖、時間與動作研究上,卻只是一知半解;他們忽略了拼圖的另一半充滿啟發、願景,以及混亂人性。索茲尼克認為,這另一半的拼圖,其實正好是領導力的重點。

就像哈佛商學院教授約翰.科特(John Kotter)後來主張的,「管理」跟回應複雜性有關。為了完成工作,經理人必須聚焦在控制和可預測性,而且必須要安排流程,以產生井然有序的結果。規畫、編列預算、配置人員,都是管理活動。舉例來說,當你擬定任務分配,或是討論如何讓生產線達到最佳化,就是戴著經理人的帽子。

相較之下,科特解釋說,「領導」跟產生和回應變化有關。領導人管理天性的另一面,會讓他們很想馴服不確定性,而在這些不確定當中,他們看到機會,他們強調的是想法,而不是過程。設定方向、團結員工、提供鼓勵,都是領導活動。當你指導一位明星員工,或是決定停止無法發揮作用的生產優化流程,就是領導力。

科特認為,管理和領導是存在的互補模式,彼此不需相互衝突。目前充滿挑戰的商業環境中,最成功的經理人會審慎挑選、充分運用管理和領導能力,以讓組織受益。在本書中,我們會適當交互使用這些詞語,對技術和管理方面的主題會偏好用「經理人」,至於牽涉到願景、策略和激勵等議題,會使用「領導人」。

你何時及如何轉變成主管,雖然是由公司決定的,領導機會卻可能隨時出現在你的職涯中。因為領導力並不一定需要正式的權力,而需要一系列的知識,以及人際互動的技能。

領導力解密

雖然管理和領導在實務中密切相關、難以切割,但一直以來,我們都把領導力的概念,放在更高的層次上。我們常認為領導需要一套先天的特質:聰明、自信、遠見、口才,以及勇氣、魅力、果斷的神祕混合物。那些擁有全部這些特質的人,被視為是「天生的領導人」。但隨著科學揭露人類大腦的可塑性,我們不再把這些特質視為天生或固定不變。相反地,我們把領導力視為一套可學習的技能組合、假以時日便能培養的能力。換句話說:就因為你沒當過畢聯會主席,並不代表你永遠不會成為領導人。

這也代表你整合領導能力與性格的方式,是取決於你的潛在性格傾向,它跟你的同儕是不一樣的。舉例來說,如果你比較內向,在書寫上可能就會比隨性談話更有說服力。不過,我們過去常拿來指稱「優秀領導人」的標記,其實與真實狀況毫無相關,也可能是不正確的。例如:

■ 領導人不只在高階主管辦公室裡工作。領導人無處不在,每個階層都有。

■ 沒有人會「看起來」像領導人。你的性別、種族、年齡、身高等因素,完全不重要。

■ 外向的人不見得比內向的人,是更有效能的領導人。

■ 領導人對於自己的判斷,並不總是極端自信。你可以改變自己的想法,體驗到不確定性。

■ 領導人不只會說話,也一樣會傾聽。

現在,你已擁有強大領導人的某些特徵。不要用「我是領導人嗎?」這個問題,來加重自己的負擔,你應該要督促自己辨識與確認這些能力,並善加利用。使用「常見的領導力特質」中的列表,評估你的哪一項領導力特質,在你的組織文化中最有價值。然後,想想身為領導人的自我形象,你想要他人如何看待你。這會幫助你確認可發揮哪些優點,還有在你的新職位和職業生涯中,哪兒有機會改善自己。

常見的領導力特質

知識方面

掌握情況。你是否非常了解你的產業、企業和優先事項?
聚焦未來。你是否依據長期優先事項來安排短期任務?
果斷。即使無法取得所有事實,你是否會做出決定?你能做出困難的取捨嗎?
自在面對不確定性。你可否在不確定的環境中,只依賴少數幾個可靠的指標來運作?你對變化是否順應良好?

社會情緒方面

自我覺察。你會留意到自己的行為如何影響他人嗎?
投入。你是否對別人的需求、顧慮和目標感同身受?
穩定。你是否維持正面、專注的觀點,並在一片混亂中持續領導?
值得信賴。你的行為是否符合價值觀?你是否信守承諾?

處理轉變的情緒挑戰

當你展開經理人的工作,會體驗到各式各樣的情緒,包括興奮、自傲、焦慮和孤獨等強烈感受。有時,可能會感覺像是受到情緒的鞭打。我們來檢視下列兩個例子:

■ 某位新上任的分公司經理,跟哈佛商學院教授琳達.希爾(Linda Hill)描述這種感覺:「你知道完全失控時,要當上司有多難嗎?就像是你有了小孩時的感覺⋯⋯忽然間,你當了媽媽或爸爸,就應該知道照顧孩子的所有大小事情。」要處理這類嚴峻的轉變,可能會相當困難。

■ 管理顧問凱羅.沃克(Carol Walker)描述某位「聰明、深思熟慮、有前瞻性思維、足智多謀」的前客戶;他承認,自己在新管理職位上待了六個月之後,還是完全不勝負荷。「他開始懷疑自己的能力,」沃克寫道:「他看起來,就像夜裡汽車頭燈照到的一隻野鹿那樣,完全不知所措。」

如果你身為個人貢獻者時屢創佳績,這種急著求表現的焦慮可能會特別令人不安。自我懷疑在新的情況下出乎意料地出現,過去的應對機制可能就不再適用。

不過,會有這些感覺完全是正常的,隨著你的技能和信心日益增長,焦慮便會自然消退。同時,你可以透過辨識情緒及它的來源,來處理當前的情況,至於長遠來說,則是透過照顧好自己的健康,以及達成工作與生活的平衡。

第1 步:清楚標示你的情緒

首先,清楚標示你的感受。光只是把情緒賦予名稱的行為,像是「我現在覺得焦慮」,就可以幫你緩和自己的反應。以下是一些常見的例子:

表現焦慮。「我擔心自己不會做這份工作。」

後悔。「我當時為什麼要接受這份工作?」

挫折。「我一直犯錯。」或是「事情一直出錯。」

謙卑。「我以為自己做好準備,可以執行這份工作了。」

失落。「我懷念自己在上一份工作裡的身分、同事情誼,以及勝任感。」

混亂。「在這裡,我不再確定自己能融入哪裡。」

第2 步:找到來源和解決方案

一旦你了解自己感受到什麼,就應考慮這份感受來自哪裡。你壓力的原因是什麼?你的答案,可幫你找到應對或減輕問題的新方法。對新上任和還在學習的經理人來說,有四種常見的壓力來源:角色壓力、解決問題的疲勞、孤立和冒牌者症候群(imposter syndrome 編按:這是指認為自己是冒牌者,成功只是因為機運)。每種壓力都有各自的症狀,以及具體的解決方案(見邊欄:「四種壓力源」)。

照顧自己

所有這些應對機制,都是你可以用來處理情緒壓力出現時的策略。不過,在理想情況下,你不必等到危機發生時才採取行動。在轉變過程中,你可以採取哪些預防措施,讓自己維持平衡?我們會在第7章〈個人生產力〉裡,更深入探討工作與生活長期平衡的問題,但當你承擔新角色的壓力時,聚焦在預防上,就顯得特別重要:

不要忽視個人生活。切斷自己跟支持網絡的連結,會引發造成損害的回饋迴路,導致情緒壓力與差勁績效彼此強化的惡性循環。朋友和家人可傾聽你正在經歷的事情,把你與生活中的其他層面,還有你自己,重新連結起來,這會讓你感覺良好。

保護你的休息時間。壓力會造成心理上和身體上的傷害:你的大腦需要休息,身體同樣也需要休息。偶爾讓自己休息一天,甚至是半天的時間,從事任何最能讓你恢復活力的活動。

照顧你的健康。不要省略任何一餐,而且要挪出時間規律運動。最重要的是,要試著有充足的睡眠。

長期睡眠不足會損害思考,也會讓你發生許多醫療問題,從心臟病到憂鬱症爆發的風險提高。

以正確觀點看待工作。當工作感覺似乎失控,靜下心來問自己:「對我來說,最重要的是什麼?生活裡真正重要的是什麼?」沒有任何事物值得你犧牲自己的健全心智、身體健康,或是家人和朋友。對你生活中的那些部分妥協,並不能解決你的問題;這麼做只會讓你更容易受到重大崩潰的傷害。

四種壓力源

角色壓力


你在職位上面臨衝突、不確定性,以及負擔過重。

症狀
■ 你有太多工作,但時間、資訊和資源太少,就像邊欄「心聲:努力為重要工作挪出時間」例子中的菜鳥經理人一樣。
■ 你的職責互相衝突,比方說,既要增加營收,又要降低成本。
■ 你回應太多人的需求:直屬部屬、同儕、主管和顧客,各有不同的需求,讓你無所適從。

解決方案
■ 在一天中安排固定的安靜時段,讓工作不受打擾。選擇你能獲得良好進展的任務,保護這段時間免於中斷。
■ 承認你的不足之處。你不可能成為所有事情的專家,所以要找到可以信賴的人,交辦你做不到的事情。

■ 接受不完美。你無法滿足別人對你的所有要求。運用你的最佳判斷力,視需要談判優先事項,而且在事後要順應變化。

解決問題的疲勞

為其他人解決困難問題,讓你感受到壓力。

症狀
■ 直屬部屬帶給你的問題,讓你感到不勝負荷。
■ 讓你非常擔憂的是,員工不符合你還是個人貢獻者時,對自己的要求標準。
■ 管理會引起你憤怒、恐懼、焦慮、挫折的問題員工。

解決方案
■ 針對你會處理哪些類型的問題畫出界限。
■ 指導直屬部屬如何自行解決更多問題。例如,請員工把問題可能解決方案的摘要,以及接下來如何處理的建議,以電郵寄給你。
■ 抗拒衝動,不要把帶著顧慮來找你的所有員工,都歸類為問題員工。培養一種身體提示,讓自己在人際互動遭遇困難時,可以安頓身心。

孤立

你為過去工作生活不再復返表示哀悼,並逐漸順應辦公室新的社交距離。

症狀
■ 沒有一個明確團體,讓你可以認同價值觀和規範,就像在「心聲:尋找知己」中的孤獨經理人一樣。
■ 你必須做出不受歡迎的決定,而人們的反應是不信任和怨恨。
■ 因為之前的同儕現在是你的部屬,你不再隨意、不拘禮節地與他們接觸往來。

解決方案
■ 尋求組織中其他人的支持和陪伴,特別是並非你部屬的老同事。例如,約同事一起午餐,或許,就是另一位跟你同時晉升的經理人。
■ 培養跟你團隊進行社交接觸的新慣例。每天早上剛進辦公室時,詢問不同成員的現況,或是在辦公室定期舉辦全員參加的週間下午茶。

冒牌者症候群


你總是覺得自己能力不足,在他人面前努力隱瞞這件事實。

症狀
■ 害怕犯錯或承認錯誤,因為你認為展現弱點,會減少自己的權力。
■ 擔心自己不是一個好榜樣,因為每個人都可以看出你有多大壓力。
■ 害怕直屬部屬的失敗,會反映在你身上。
■ 對於擁有影響別人生命的龐大力量,感到不自在。

解決方案
■ 展現某些弱點。公開分享你知道的事情,但也分享哪些地方需要更多資訊。向那些可提供協助的人尋求幫助。提供幫助作為回報。
■ 承認自己的錯誤。誠實並不是弱點:它讓你更平易近人,也更能信任。
■ 聚焦在行為上。不要過度執著在焦慮的感受上,你應該擬定具體的行動,讓你在面對壓力情況時有控制感。例如,計畫好下一次你感到不勝負荷時會說什麼,這麼一來,無論你屆時有多麼慌亂或煩惱,都可以優雅地採取自主行動,或是順利脫離困境,重新恢復自我。

所有新上任的經理人,都努力應對隨著他們新職責而來的感受,而真相是這份努力其實並不會真正消失。即使經驗豐富的經理人,也會面臨角色壓力和冒牌者症候群等問題,尤其當公事或家事讓他們承受額外壓力時。所以,重要的是要學會辨識這些壓力,在發展出自己的壓力管理策略時,善待自己。

心聲:努力為重要工作挪出時間

我最近跟一位年輕的經理人合作,他相當習慣應付源源不絕的問題,不怎麼願意空出時間,來處理我們確認好的策略計畫。當我進一步探問時,他透露說,覺得自己角色的一個關鍵部分,是等待危機出現。「如果我安排好時段,緊急狀況卻忽然出現,結果我讓人失望怎麼辦?」他問。我指出,如果真的出現緊急情況,永遠可以延後策略會議,他聽了之後似乎鬆了一口氣。

資料來源:凱羅.沃克(Carol A. Walker),〈搶救菜鳥經理〉(“Saving Your Rookie Managers from Themselves,” HBR ,April 2002)。

掌握一生僅此一次的轉變

你擔任新角色的頭6 到12 個月,會有一連串的全新體驗。隨著擔任經理人和領導人的過程中迅速成長,你會發現自己正從事從未想過會做的工作。某些事項平凡無奇,像是幫某位員工找到更好的辦公桌,離冷氣通風口遠一些;其他事項則因為事關重大而令人振奮或恐懼,比方說,為研發部門推銷新方向、支持同事度過健康危機,或是當暴風雨來襲時,跟你的團隊全力以赴,維持倉庫正常運作。無論高潮或低潮,這樣的轉變,在你的生命裡只會經歷一次,但領導的旅程,會在你整個職業生涯持續下去。

重點提示

■ 身為經理人的角色,是為你的團隊設定方向和協調資源,以達成組織目標。身為經理人應該完成什麼工作,你的員工和上司可能有不同期望。

■ 當你從個人貢獻者變成經理人,工作的本質會隨之變化:從執行任務變成培養和指導員工。

■ 當你順應這種新的工作方式,不要過度依賴自己的職位權力,來迫使直屬部屬採取行動。相反地,你應該要著重在發展個人影響力。

■ 管理和領導是不一樣、但彼此相輔相成的做法。隨著你在這個角色上日益成長,會努力在組織中扮演既是經理人也是領導人。

■ 領導力是一套可學習的技能組合,但並沒有單一範本,雖然有某些常用技能,是你可以學習的。培養你的領導能力,可能會是一輩子的旅程,但你可以在職業生涯的任何時候,展現自己的領導才能。

心聲:尋找知己

我認識的這個人,他是英國工業界某些檯面人物的私人顧問兼傾吐心事的對象,我曾被他的見識深深吸引。他身為一家企業情報公司總監,了解執行長和資深董事的擔憂和顧慮,這些人通常是年過55 歲的男性。雖然他談到這件事時非常謹慎,但還是提到這些權力強大的人,無論行業或背景為何,都有個共通點:位居組織高層的孤獨感。

我總是覺得好奇,他如何讓這些高階主管公開心裡的這些孤獨感受。他的回答相當不尋常:他說,他們辦公桌上的主要照片,通常展示的不是他們的妻子或孩子,而是寵物狗:這是「他們能真正訴說所有事情的唯一對象。」

資料來源:吉爾.柯金岱(Gill Corkindale),〈身為領導人,你有多投入?〉(“How Engaged a Leader Are You?” HBR .org,March 17, 2008)。

行動項目

□ 透過探索「常見的領導力特質」中的問題,了解你在領導路徑上的位置。

□ 省思你在管理角色上體驗到的情緒。這些情緒的來源可能是什麼?使用附表中的可能解決方案,找出管理你回應的方式。

□ 考慮為你的運動、家庭用餐時間和睡眠,建立起日常慣例。如果你目前還沒有培養健康習慣,就應開始實驗更好的方法來照顧好自己。如果你已經有健康的習慣,在你擔負起新角色的同時,強化自己繼續維持那些習慣的意圖。




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