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2018台灣執行長50強

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2018年9月號

重新評價漸進式創新

Reevaluating Incremental Innovation
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奮力一搏的做法,報酬率說不定反而比較低。

十年前,歐洲工商管理學院(INSEAD)行銷學教授馬索.科斯特金斯(Marcel Corstjens)與一家包裝消費品業的多國籍公司員工,探討重振該公司最大品牌之一的方法。在三天的會議期間,他對該公司研發團隊的一小時簡報感到很有興趣。但其他與會的人卻不怎麼感興趣。他說:「原本應該可以發展出許多構想,但在研發團隊報告時段結束時,每個人都說,『好,讓我們回到傳播溝通和廣告的議題』,根本沒有人談到研發。」大家都知道,大型包裝消費品公司是行銷強棒,但這種對研發見解的明顯漠視,在他腦中揮之不去。在研發支出方面,包裝消費品公司雖然遠遠落後於高科技和健康照護公司,但的確有些公司每年投入超過十億美元在研發上。科斯特金斯想知道:他們得到什麼樣的報酬?

為了找出答案,他和兩位同事利用全世界前2,500家公司的資料,對研發支出和成長進行統計分析。在排除營收低於十億美元的公司之後,他們檢視銷售額與一些變數之間的關係,這些變數是:研發支出、勞動成本、資本支出,以及行銷支出(使用銷售、管理及行政費用作為代表)。然後,他們計算每個變數對銷售成長的影響。他們先按產業進行分析,特別著重製藥、食品和包裝消費品產業,然後按公司來分析。

從產業分析來看,在包裝消費品公司中,研發支出並沒有推動銷售成長;行銷支出似乎是主要驅動因素。但在製藥業,研究人員發現,研發和行銷支出都帶來強大且重要的收益。

轉向研究個別的包裝消費品公司時,研究人員發現研發預算相對較大的公司,與研發預算較小的公司之間的區別。前者包括寶僑(P&G),寶僑的二十億美元研發預算居世界之冠。以這類公司來說,研發投資和銷售額之間沒有顯著的關係。研發預算較小的公司包括漢高(Henkel)、萊雅(L'Oreal)、拜爾斯道夫(Beiersdorf)和利潔時(Reckitt Benckiser),這類公司的研發投資和銷售額之間確實有相關性。

研究人員探究這種模式,並訪談經驗豐富的研發高階主管,之後得出結論:研發預算很多的公司,會有動機要去進行昂貴、大規模的創新行動,而這些創新行動可能成為非常轟動的新產品;而且,這些專案獲得大部分的研發經費。這種高風險、高報酬策略的問題,就在於它可能無法成功獲得回報。「儘管過去15年來,每年研發經費平均為二十億美元,但寶僑公司的失敗次數遠遠超過成功次數。簡單來說,該公司賭得大、也輸得大,」研究人員寫道。

研究人員發現,相較之下,英國公司利潔時代表一種獲利更高的策略,也就是追求企圖心較小的創新,雖然沒有受到高度矚目,卻能提高銷售額;利潔時旗下品牌包括去痘膏Clearasil、來舒(Lysol)和浣麗(Woolite)。研究人員稱這種策略是「羅倫茲策略」(Lorenzian strategy),以麻省理工學院(MIT)的數學家愛德華.羅倫茲(Edward Lorenz)命名;羅倫茲曾描述一個小動作(例如蝴蝶拍動翅膀),如何導致一個發生機率極低的大事件(例如龍捲風)。他們寫道:「(利潔時)沒有足夠的資金可投入重大創新,因此選擇一種不同的方法:花費少量的錢,但把這筆投資的焦點放在最自家最有價值品牌的微小改進上,目標是要解決真正的消費者問題,那是消費者重視的問題,而且他們會為這一點多付一些錢。」他們以該公司的Finish洗碗機清潔劑品牌為例,在最初的產品問世幾十年後,利潔時在當中添加了一種清洗劑,並把名稱改為Finish 2-in-1。幾年後,它添加了一種鹽成分,並重新命名為Finish 3-in-1。今天,那個產品的名稱是Finish All-in-1,因為添加了釉保護劑。隨著每次的漸進改善,銷售額和獲利都跟著成長。

其他成功的小規模創新與包裝有關。2004年,麥當勞(McDonald's)改變銷售牛奶的方式,從紙盒變成類似舊式牛奶瓶的半透明塑膠罐,銷售額在一年內變成三倍。亨氏(Heinz)引進新包裝而提高了番茄醬的銷售,包括上下顛倒放置的瓶子(方便倒出番茄醬),以及速食醬料碟(沾番茄醬吃薯條時,比較不會弄髒)。

根據對研發人員的訪談,科斯特金斯和西北大學(Northwestern)教授葛瑞格里.卡本特(Gregory Carpenter)得出結論:在研發方面押注大量經費的公司,確實看到那些投資的一些報酬,但那些報酬可能不是明顯的營業額增加。他舉例說,研發可以幫助公司降低成本,因而在不產生額外營收的情況下增加利潤。他指出,有一家公司的研究人員把重點放在提高食品保存期限的方法。儘管如此,他觀察到,各家公司根據兩種截然不同的理念來運作,採用哪一種理念取決於研發預算的規模。「擁有龐大研發預算的公司,座右銘是『更大、更好、更快』,」他表示,而研發預算較少的公司,「表現得最好的做法似乎是調整和改進品牌中既有的東西,並創造更多銷售額。」

追求雄心勃勃的研發行動,與偏向漸進式的創新,這兩者之間的緊張關係並不是新鮮事。華頓商學院(Wharton)教授喬治.戴(George Day),在2007年一篇經典的《哈佛商業評論》文章中提出一些方法,可用來確保「高風險、高報酬的創新」與「更安全、目標更明確的創新」達到適當的平衡(他把這兩種創新稱為大I創新和小I創新,這篇文章是〈打好創新的如意算盤〉(“Is It Real? Can We Win? Is It Worth Doing? Managing Risk and Reward in an Innovation Portfolio”;全球繁體中文版刊於2007年12月號)。有趣的是,當他十年前調查創新情況所得出的結論,與新研究中的結論相反:當年大多數公司過度投資小I創新,必須更關注有可能改變遊戲規則的大型創新。

科斯特金斯的團隊指出,不同的研發方法,不只受到預算規模的影響,也源於文化。那項研究裡偏好小型創新的公司中,有些公司的根源在於化學或製藥業,這些產業的研發部門享有的權力和尊重,通常高於包裝消費品公司的研發部門。研究人員認為,在包裝消費品公司裡,研發的重要性往往不如行銷,降低了研發支出轉化為銷售額的可能性。「當研發部門擁有受到尊重的發言權,並與行銷部門協作時,企業在創新方面會表現得更成功,」他們寫道。

(林麗冠譯自“Reevaluating Incremental Innovation,” HBR, September-October 2018)



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