搜尋數位人才三大挑戰

The Barriers to Recruiting and Employing Digital Talent
萊納斯.達蘭德 Linus Dahlander , 馬丁.瓦林 Martin Wallin
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尋找數位人才,是今日企業最大的挑戰之一。對大型的傳統企業來說,顯得格外困難,特別是那些整合集中型、非成長型的產業(像是紙漿和造紙業、鋼鐵業、航空業),以及遠離都會區的產業(資料科學家通常住在都會區)。

這些公司通常利潤較薄,付不起矽谷那樣的高薪,因此必須發揮創意,來招募和培育人才。我們曾與德國及斯堪地那維亞半島的十餘家公司合作,研究他們如何強化本身員工的數位技能(從設立加速育成中心,到訓練內部人才),也觀察到其中有些常見策略碰到了哪些困難。

以下是我們見到最嚴重的三大挑戰:

如何把數位人才整合納入核心事業

許多公司都會推出加速育成中心或其它單位,來負責增進公司的數位能力。舉例來說,這麼做的公司,單是在柏林就包括:施普林格集團(Axel Springer)、拜耳(Bayer)、漢莎航空(Lufthansa)、麥肯錫(McKinsey)、波士頓顧問公司(Boston Consulting Group)、EON、RWE、德國鐵路(Deutsche Bahn)、柏林地鐵(Metro)與ProSieben等,這些公司都設立了加速育成中心,目標是培養創業心態,並破壞既有的商業模式。就連1288年創立的紙漿及造紙公司史托拉安索(Stora Enso,公認是全球現存最古老的企業),也推出數位加速育成中心。

許多這樣的加速育成中心,都位於數位人才居住的地點,往往是公司總部地點以外的城市。舉例來說,史托拉安索的加速育成中心是與芬蘭阿爾托大學(Aalto University)共同運作,位於活力充沛的赫爾辛基(產出「憤怒鳥」遊戲的城市),但這家公司大部分的研發及生產,仍設在位於芬蘭及瑞典廣大森林之中的總部。

加速育成中心的文化,常會與母公司不同,有自己的語言及術語、管理技巧、工具、以及辦公空間。它們可能因為產生新業務,而創造出許多價值。

然而,加速育成中心的一個嚴重挑戰,就在於如何把這些新的人才整合納入核心業務。加速育成中心的目的就是刺激數位創新,但它們會讓新進人員遠離公司,因此他們很難看出自己寫的程式碼,與公司的核心策略及生產有什麼關聯。造成這種狀況的原因之一,在於無人負責把加速育成中心與公司的傳統單位整合在一起。因此這項關鍵任務往往交由高階主管來負責,但他們事務繁忙,很難把這項任務列為優先要務。

讓全公司都能善用數位技能

另一個常見策略,是企業亟欲訓練內部人才。如果公司能找出哪些員工嫻熟科技、又具備動機,訓練他們使用新的數位及資料科學工具,確實能對公司大大有益。舉例來說,我們曾合作過的一家傳統瑞典鋼鐵公司,訓練新一代的軋製機作業員培養數位心態、使用數位工具,結果生產效率上升、品質波動減少,而且新作業員上手的速度也加快。

然而,公司若無法讓其他部門也善用這些新的數位技能,就會出現問題。公司常會低估得先做多少前置作業,才能打造一些機制,好讓各部門都能使用新取得的數位知識及技能。以前述鋼鐵公司為例,雖然旗下一家工廠的年輕員工能培養出數位能力,以改善生產效率,但他們受的訓練並未擴散到公司其他部門。公司沒有流程可用來分享學到的新知。像這樣在某些部門施行成功的數位計畫,如果沒有複製到其他部門,就可能造成「錯覺效應」(mirage effect),也就是以為公司正在改變,但其實不然。

我們觀察到與訓練有關的另一個問題,就是公司只針對資訊科技部門來訓練,但這個部門與公司的核心業務關係不密切。如果要實施企業資源規畫系統,資訊科技部門當然十分重要,但工廠第一線員工的數位技能也可能發揮重大效用。我們研究的傳統產業,雖然應該透過數位介面來改善顧客互動,但聰明、低成本且有效的第一步,就是該著重「資料驅動的生產」。而這不僅需要設置感測器,也需要訓練作業員,讓他們能根據資料來工作。

執行由下而上的行動方案

尋找數位人才的第三種策略,就是透過由下而上的方案。我們曾見過一些企業設置建議箱、舉辦腦力激盪活動,或是舉行比賽,希望找出高潛力員工和數位解決方案的構想。

舉例來說,我們曾研究的一家專業服務公司,要求全體員工提出如何推動數位化的新構想,不分職位、經歷和主管職務的所有員工,都可以參與。該公司接著從中挑選幾個構想,投入資源來推動,並指派一個團隊向高階主管說明推銷那些改進後的構想。這個做法協助公司發掘之前被埋沒的數位人才,核准執行少數幾項看來可行的專案,並增進不同部門間的合作。

然而,這種情況看來是例外,而非常態。在大多數公司,只有少數員工參與這樣的方案,而且,公司收到的構想建議當中,只有少數到最後真的產生新的產品和服務。大多數構想往往並不符合公司的策略,結果常導致資源浪費、員工不滿。

會發生這種情況,是因為有些主管把這些方案,當成推動數位化的神奇做法;但其實,主管必須解釋加強推動數位化的重要性、公司計畫如何達成,以及過程中所有員工能得到什麼好處。如果不像這樣先溝通策略和目標,很少有員工會有動力去參與。

成功的企業都知道,不能讓這些方案順其自然地發展,經理人必須鼓勵員工參與,包括舉辦活動以提升員工對此的認知,以及打造流程來追蹤參與員工的後續情形。

數位轉型絕不只是採用更多科技,而是一項根深柢固的管理挑戰。若想要成功,公司不僅需要吸引、訓練並留住新的人才,還必須把這些人才整合納入公司的核心企業流程。公司也應該從整體商業策略的角度,來進行人才培育的工作。公司必須有清楚的願景,知道數位能力將如何改善營運效率和顧客價值,這一切做法才能創造成果。

(林俊宏譯)



萊納斯.達蘭德 Linus Dahlander

柏林歐洲管理技術學院(ESMT Berlin)策略副教授,研究重點在於創新、創業及人際網路。


馬丁.瓦林 Martin Wallin

瑞典夏默斯科技大學(Chalmers University of Technology)創新管理教授,研究重點是創新、策略及數位化。


本篇文章主題變革管理