本文出自

最強領導人的最強行事曆

最強領導人的最強行事曆

2018年8月號

由下而上拚醫療轉型

Transforming Health Care from the Ground Up
維傑.高文達拉簡 Vijay Govindarajan , 拉維.拉馬穆爾第 Ravi Ramamurti
瀏覽人數:3215
  • "由下而上拚醫療轉型"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈由下而上拚醫療轉型〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈由下而上拚醫療轉型〉PDF檔
    下載點數 10
光靠由上而下、政府啟動的解決方案,無法修補現有的美國醫療體系。真正需要的創新,是由醫師、護理師、行政人員、創業者,甚至是病人推動的。本文檢視兩個由下而上的成功方案,一個來自既有業者,另一個來自新創公司。

美國健康照護制度迫切需要改革,以控制成本、改善品質並讓醫療照護更普及。當然,聯邦政策的改變是必要的,然而,光靠由上而下的解決方案,無法修補一個浪費且方向錯誤的體系。健康照護產業也需要由下而上的轉型,由創業者和內部創業者推動,而過去幾年來,我們一直在研究這類先驅。我們在研究中,看到新創企業執行長倡導的創新,他們了解,短期內無法看到由政府監理機關推動的改革。我們也看到由醫師、護理師、行政管理人員、雇主,甚至是病人推動的變革,他們正在著手制定解決方案,處理自己在不健全制度中日常面臨的問題。

在這篇文章中,我們檢視兩個由下而上的創新實例,推動醫療服務提供方式的重大轉型。密西西比大學醫學中心(UMMC)建立一個內部自行打造的遠距醫療網路,讓更多病人能獲得醫療照護;艾歐拉健康(Iora Health)開發一個新的商業模式,加強推動基層醫療,因而大幅節省二級和三級醫療的費用。為了解推動這兩種做法的策略,我們訪談這些組織的主要負責人、投資人和員工,以及其他產業領導人,這是我們為期六年、研究全球健康照護服務創新的一部分。這兩個行動方案的結果,都很驚人。UMMC的遠距醫療網路不僅拯救生命,也省下金錢,更振興了原本情況糟糕的鄉村地區醫院和社區。方案實施十年後,病人和當地醫院行政主管的滿意度,分別高達93.4%和87.5%。艾歐拉健康在七年間,讓病人住院率降低35%到40%,並讓整體健康照護成本減少15%到20%,同時改善病人的整體健康狀況。

這些成功的行動方案,其中一個來自既有的健康照護供應商,另一個來自新創公司,都展現了這些創意領導人重塑美國健康體系的潛力。以下讓我們依次檢視這兩個例子。

既有業者的創新:密西西比遠距醫療

1999年,密西西比州只有一家頂級醫院,也就是位在傑克遜市的UMMC,另外還有99家急性照護(acute care)醫院,其中四分之三位在鄉村地區。當中有很多屬於「應急醫院」(critical access hospital),也就是美國聯邦醫療保險計畫(Medicare)、醫療補助計畫(Medicaid)服務中心指定的鄉村地區醫院,床位不超過25個,距離另一家醫院超過35哩。那些急性照護醫院沒有自己的醫護專業人員,不進行手術,甚至沒有接生部門,因為他們沒有婦產科醫師。根據法律,應急醫院只能提供有限的住院急症照護。其中許多醫院缺乏診斷緊急情況所需的影像設備,而且那些醫院全都沒有呼吸器。需要急救的嚴重病人,經常從這些醫院轉診到UMMC,這種解決方案既昂貴,又承受高度的醫療風險。

當時,UMMC急診室的臨床護理主任克莉絲蒂.韓德森(Kristi Henderson),看到位於傑克遜市的創傷中心人滿為患的情況,以及源源不絕的偏鄉病人大老遠的跑來看病。她想,為什麼不倒轉病人流動方向?為什麼不透過遠距醫療系統,來分享集中在UMMC的醫療專業知識,以建立偏鄉診所的能力?

韓德森是經驗豐富的醫療專業人員,她知道,奢求州政府資助的由上而下遠距醫療專案,簡直就像期待在7月遇見暴風雪一樣不可能。所以,她開始規畫一個試辦專案,把傑克遜市的創傷團隊,與大多數應急醫院裡的基層醫療醫師和護理人員連結起來。當地護理人員會處理收治病患、穩定病患情況、執行簡單的醫療程序、預訂實驗室測試和心電圖,並拍攝基本影像。傑克遜市的急救團隊會在專用電視螢幕上觀察病患,解讀X光片和其他影像,診斷問題,透過治療計畫與當地護理人員交談,並進行後續的醫療照護,這可以在傑克遜市進行,也可以透過網路以遠距方式進行。

就像UMMC行動方案顯示的,遠距醫療系統擴展得非常好。

這個「遠距緊急醫療」(TelEmergency)網路把最稀有的專業知識和設備,集中在傑克遜市這個「中心」,負責處理高階醫療程序,而社區醫院則是門戶和外圍服務據點,進行較簡單的醫療程序。遠距醫療網路可以節省經費,因為能減少病患轉診,並在當地醫院治療更多病人,這些醫院的成本不到UMMC的一半。這個遠距醫療網路也協助財務不穩的小型醫院繼續經營下去,因為可為它們帶來更多急診室服務和營收。

就像UMMC行動方案顯示的,遠距醫療系統擴大實施的效果很好。韓德森從2003年開始在三家社區醫院試辦這個計畫,在接下來的十年中,她把這個計畫擴大到涵蓋全密西西比州,增加14個地點。2008年,UMMC的遠距醫療網路,開始擴大提供急診以外的服務,今日,它在密西西比州各地超過兩百家醫院和服務中心,包括學校和監獄,提供35項專科醫療服務。

這是個有效的、由下而上創新的戲劇化例子。韓德森在健康照護體系內的工作經驗,讓她深入了解護理師和其他醫療專業人員每天面臨的人員、財務和技術挑戰,並能有條不紊地著手解決這些問題。在她身上,我們也看見我們研究的創新者全都具備的特徵:天生就拒絕接受不可能。以下,讓我們來看看她如何做到這一切。

做法1:集結資源

身為護理人員,韓德森熱切相信提供健康照護的協作模式,尊重所有健康照護工作人員的能力。但是,並非每個人都擁有她那種熱情。她花了三年的時間說服州的醫療、護理和藥劑委員會,給遠距醫療網路一個機會,才得以嘗試連結第一家在地醫院。她傾聽意見,並不斷改進自己的說服理由,因為密西西比醫療主管機構有很多擔憂,包括遠距照護的品質、技術的可靠度、護理人員學習新技能的能力、遠距醫療可能搶走偏鄉醫師業務的風險等。

每一位在既有組織裡的創新者,都面臨這類來自傳統利害關係人的抗拒。韓德森一次克服一個問題,集結所需要的資源,在試辦地點推出這套系統。與韓德森一起行動的還有她的上司,UMMC緊急醫療負責人羅伯.加利(Robert Galli)醫師,以及團隊的技術專家葛雷格.霍爾(Greg Hall);韓德森和這個領域的專家合作,找到並取得可靠、價格可負擔、容易使用的設備。接下來,韓德森說服行政主管,把UMMC急診部旁邊的一些空間,用來作為遠距醫療控制室。韓德森和同事們把笨重的電視控制台和設備帶到偏鄉醫院,按她的說法,進行「戲劇表演」,也就是示範使用這套系統。她利用醫院享有當地電信業者提供的州折扣,獲得負擔得起的T1線路,這是最可靠、但也最昂貴的通訊網路類型。為了證明這套系統能遠距離提供足夠的解晰度,她的團隊透過衛星電話,把這套系統和位在盧安達吉加利(Kigali, Rwanda)的一家偏遠診所連線。成功。

韓德森從一開始就知道,UMMC的遠距醫療網路需要文化變革,因為它會把工作從一批人身上,轉移到另一批人身上。為了克服懷疑和培養所需的技能,韓德森創建一個完整的遠距醫療課程,由UMMC的醫學專家,為偏鄉醫院的護理人員授課。這項訓練計畫包括書面考試和結業證書,平息了一些懷疑聲浪,並建立起位於中心的專家和外圍服務據點護理人員之間的信任感。

從1999到2002年,韓德森逐一克服每個障礙,獲得核准與第一個客戶連結,那個客戶是由三家應急醫院組成的醫療集團,他們正努力想要繼續營運下去。韓德森說:「這個集團要不就是非常有遠見,要不就是情況太危急了,所以才想要參與這個專案。」監理機關透過定期稽核和調查,嚴格監控這個遠距醫療網路,而密西西比州醫療主管機關仍然擔心,病患和醫師之間失去實際接觸。但韓德森很快就證明病人得到好處。遠距技術讓病人不必去傑克遜市看專科醫師,在治療過程中仍能留在親人附近,減少因病不能工作的時間,並節省旅費,因而降低了事故或疾病對他們家庭的影響。此外,他們開始更加信任當地的醫院,並盡早尋求治療。

做法2:取得經費

和大多數由下而上的創新一樣,UMMC遠距醫療網路也必須努力爭取經費。有八年的時間,這項專案沒有專職人員,沒有醫院預算,沒有私募股權投資,美國國家衛生研究院(National Institutes of Health)或國家科學基金會(National Science Foundation)也沒有提供補助。韓德森是從當地的一個私人基金會,以及幾個相對模糊的聯邦偏鄉服務計畫中,募集到480萬美元。

獲得剛好夠支持遠距醫療網路基礎設施的經費後,韓德森把焦點轉向一個更大的問題:如何為遠距醫療服務本身找到經費。密西西比州的法律禁止該州的保險公司給付遠距醫療諮詢費用,因此韓德森設計一種混合付款制度,其中保險公司給付偏鄉醫院在當地提供的服務,像是護理人員的時間和實驗室測試;而當地醫院根據估計的遠距諮詢時數,每月支付「使用費」給UMMC,作為傑克遜市醫師的服務費用。這種方式,為中心和外圍醫院創造新的營收,排除了UMMC資源過度使用的壓力,而病患獲得更好的醫療服務。

隨著這個「遠距緊急醫療」網路的成長,愈來愈多急診病患在當地醫院接受治療和出院,而不是轉診到傑克遜市。許多以前可能直接去UMMC,而沒有在離家較近地方尋求治療的病人,開始選擇較便宜的當地醫院。

UMMC也開始在這個遠距醫療網路裡增加其他專科,首先是精神病科、放射科、病理科和心臟科;然後是眼科、婦產科、新生兒科、皮膚科和胸腔科,韓德森仔細檢視州的執照紀錄,標出在當地的哪些地方已有這些領域的專家。在沒有專家的地方,她會選擇進駐;在已有專家的地方,她就不加入,避免侵入當地醫師執業地區。2011年,UMMC正式成立「遠距醫療中心」,這項計畫結合原本的「遠距緊急醫療」計畫,以及所有新的遠距醫療服務。

做法3:擴大

為擴大遠距醫療計畫的規模,韓德森需要更好的支付制度,以直接保險給付為基礎。對此,韓德森也有一個策略,這個策略把她帶到州政府。韓德森告訴我們:「每位議員都有一個關注的領域,可能是監獄、學校,或是小型企業發展。所以,在和他們碰面之前,我會做一些研究。然後,我會告訴他們,遠距醫療如何影響監獄或教育系統,或任何他們關注的焦點。我找不到有任何領域,無法從遠距醫療獲得任何益處。」

韓德森設法由下而上地努力,去影響由上而下的政策改變,她善用自己過往在地方層級的成功紀錄,來改變全州的遊戲規則。這花了兩年的時間。2012年,該州通過立法,要求公營和民營保險公司給付遠距醫療服務的費率,與面對面醫療服務一樣。

一旦保險支付制度、技術和能力都建立了,遠距醫療網路就擴大規模,擴及小學裡的護理師、高中體育教練、大學心理醫療專業人員,以及監獄愛滋病門診。

做法4:衡量結果

實施這套網路的每一個地方,醫療照護都改善了。例如,人口約三千人的小鎮魯爾維爾(Ruleville),糖尿病患占總人口的13.2%,是全美國比率最高的地區之一。2014年,魯爾維爾被選定參與一項試辦計畫,將糖尿病患直接與UMMC的專家連結起來。參與者每天把自己的葡萄糖水準、血壓和體重,輸入到免費提供給他們的平板電腦,專家會從遠端追蹤進展。如果這些數字讓人擔憂,糖尿病教育人員或護理師會連絡病人,讓他們維持正常。

這些結果甚至讓專家感到驚訝。所有參與計畫的人員體重都減輕,而且都表示感覺更好。該計畫在短短六個月內,讓A1C水準(血糖控制的指標)平均下降近2%,遠優於原訂一年內讓75%病人降低1%的目標。它還發現九起原本可能不會得到治療的糖尿病視網膜病變。藥物服用遵循率達到驚人的96%。財務績效方面,同樣讓人驚豔。韓德森說:「讓這些人不必進入急診室,可替我們錢。原本這些人每年進急診室四到六次,使用我們的資源,卻付不出錢。」前六個月在急診室成本上節省的下游費用,估計是每位病人3,300美元。一項獨立的研究預測,參與密西西比州醫療補助計畫的未受控制糖尿病患,如果有20%的人加入這個計畫,該州每年可望省下1.89億美元。

2015年,韓德森受邀到兩個美國參議院委員會作證,說明如何在全美國複製密西西比模式。2017年,美國衛生資源和服務管理局(U.S. Health Resources and Services Administration)把UMMC,列為全美僅有的兩個國家級遠距醫療「卓越中心」之一。「我們在密西西比州做的事情絕對可以複製,」韓德森說,她現在是宗教型醫療組織基督升天醫院(Ascension)病人就醫和醫療服務轉型的副總裁。「但重要的是必須了解,這不只與技術有關,更與人員和流程有關。它需要培養。它需要建立人際關係和合作關係。」

給既有業者創新的他山之石

對於像UMMC這樣的既有業者,為健康照護改革打造道路的是內部創業者,他們對自家組織面臨的挑戰有獨特的理解。我們已研究世界不同地方的八家類似既有業者,觀察他們的內部變革推動者,如何解決各式問題,從專家短缺、人滿為患的急診室,到無效率的制度。無論是哪種情況,堅定而務實的推動者,都會找出待解決的明確問題,制定合理的解決方案,並開始在內部制度中有系統、有策略地實施。那些推動者打從一開始,就設法將現有技術和能力,投入新的行動方案,以避開昂貴的新投資。進行每一個步驟時,他們會搜集績效資料,這些資料攸關能否爭取到進一步的支持和擴大規模。最重要的,這些堅定的變革倡導者,擅長確認誰是關鍵利害關係人,爭取他們支持,並消除組織內外持懷疑態度的人,無論是早期就需要對方參與的同事,或是在日後很需要得到他們支持的監理機關。

在艾歐拉,驅動變革的是三項創新,它們結合起來形成一種良性循環:按人計費的商業模式、每位病人都有一位健康教練、量身打造的資訊科技平台。

我們用基督升天醫院轉危為安為例,看這些原則如何應用在一個完全不同的情況。2000年,基督升天醫院是一個零星分散、老化、財務體質羸弱的醫院集合體。它若是不創新,就無法存活,因此,執行長安東尼.特西尼(Anthony Tersigni)和執行副總裁約翰.道爾(John Doyle)著手改造基督升天醫院,轉型成一個現代化、有效率、整合完善的網路。但他們想的不只是拯救基督升天醫院;他們希望讓它再次專注在最初成立的使命上:照顧窮苦弱勢的人。這需要徹底改善效率,以釋放資金和資源來支持轉型。

首先,他們合併旗下的獨立醫院,他們若想實施由下而上的變革,就必須這麼做。然後,他們請醫師參與解決特定的運作問題。例如,他們施行一系列品質改善實驗措施,每個實驗都由一家醫院的醫師或護理師主導,一家醫院就是一個「實驗」站,嘗試減少可預防的傷害和死亡。在各地實驗成功的最佳實務,隨後會推廣到整個網路中。這些由醫師和護理師主導的計畫成功,鼓勵其他人支持更廣泛的轉型營運要素,像是集中採購和標準化供應。全系統整合,單是在供應鏈成本方面,每年就為基督升天醫院省下十億美元,占總營收的5%,該醫療網路因而得以開始免除貧困、保險不足病人的自付額。

克莉絲蒂.韓德森
UMMC遠距醫療和創新專案前任負責人

韓德森很快就能展現病人正因此受惠。遠距醫療讓病人得以在離家較近的醫院就醫,因此他們在治療過程中仍能留在親人附近,減少因病不能工作的時間,並節省旅費。

新創企業的創新:艾歐拉健康

洛須卡.佛南多普利(Rushika Fernandopulle)一直是個喜歡發問的學生。他在哈佛醫學院學到的大部分知識,不是來自課堂,而是來自他實地走訪的許多國家,包括多明尼加、海地、印度、馬來西亞等。佛南多普利在1994年畢業時,確信美國健康照護的一些基本實務,是病人健康的主要障礙。

有三件事特別困擾他。第一,他認為,廣泛實施的按服務計費支付制度,是個近乎完美的誘因去進行不必要的測試和程序,也是造成健康照護體系中高醫療成本和浪費的主因(研究估計,美國有25%到40%的醫療照護是不必要的)。第二,他認為,這個體系優先要務的順序弄反了:基層醫療可避免使用昂貴的二級、三級醫療,卻只占美國健康照護支出的4%到5%。第三,健康照護體系中的資訊科技平台,是為了加速對病人收費,而不是用來支持提供醫療照護給病人。

為解決這些問題,佛南多普利成立文藝復興健康(Renaissance Health),這是家採取潛在破壞式創新做法的非營利組織。2005年,在天使基金挹注25萬美元下,文藝復興健康成立,專注在改善基層醫療,做法是由社區「健康教練」在門診環境中教育和監看病人的醫療照護。最初,佛南多普利與紐澤西州大西洋城一家醫院和一個病人團體合作,那個病人團體是由一家自行投保的賭場員工組成。文藝復興健康採用混合支付制度,結合固定的每月「醫療協調費」,以及特定服務的費用。

一年的資料顯示,相較於對照組,文藝復興健康的高需求病患,造訪急診室的次數減少40%,接受的治療程序減少25%。但也有一些壞消息:合作醫院的主要人員,對健康教練的角色感到不放心。有些人擔心,這些專業人員沒有接受過正式的醫療訓練,另有一些人擔心,醫院自己的急診室和內科醫師可能損失收入。佛南多普利認為,作為醫院的非營利合作伙伴,文藝復興健康只能採取折衷的做法,來處理這些問題。例如,他希望建立一個資訊科技平台,來支持這項計畫,但價格太高;於是他選擇修改合作醫院的資訊系統。佛南多普利從這個經驗得到一個教訓,適用於大多數(甚至所有的)新創企業,我們的研究也建議,由下而上的新創企業要成功,最好能從頭開始。

佛南多普利了解到,若要建立正確的商業模式,並擴大規模,他需要私募資金。2010年,他與人共同創辦營利公司艾歐拉健康,並從三家創投公司募集超過六百萬美元。新公司開設四個辦事處,每個辦事處都有一位自行投保的雇主,或是工會福利經理,作為主要保險合作伙伴。他從一開始就想確保,這個模式可以擴展到不同地理區域,所以,他從具有不同病患組合的全美各區挑選地點。其中一個是在新罕布夏州的漢諾威(Hanover),合作對象是達特茅斯學院(Dartmouth College);另一個是在拉斯維加斯,合作對象是烹飪健康基金(Culinary Health Fund);第三個是在布魯克林,合作對象是自由工作者工會(Freelancers Union);第四個在麻州多切斯特(Dorchester),合作對象是新英格蘭木匠福利基金(New England Carpenters Benefit Funds)。

這一次,佛南多普利沒有採用折衷辦法。他設立一個完全按人計費的制度,專注在基層醫療,不需要任何手續費、不需要共同保險(coinsurance)、不需要自付額。然後,艾歐拉向保險公司收取每位會員固定的每月費用,金額是他們過去基層醫療支出金額的兩倍。他為每位醫師聘請四名健康教練,支付他們的薪資是醫師的五分之一,以及護理師的一半。他把很大一部分的創業資金,用於建置客製化的資訊科技系統,對成本完全不設限。

做法1:聚焦病人

艾歐拉的目標不是提供健康照護,而是讓病人能夠掌控自己的健康。「我們真正想要做的是改變行為,」佛南多普利告訴我們。在艾歐拉,驅動這種改變的是三項創新,它們結合起來形成一種良性循環:按人計費的商業模式;每位病人都有一位健康教練;量身打造的資訊科技平台。按人計費的模式,消除了有關與病人的某些互動能否請款的疑慮,因此,過去需要到診間去諮詢醫師,現在可透過便利的科技進行,像是電話、電子郵件和Skype,而且不一定需要醫師參與。這排除了健康教練更深入參與的障礙,資訊科技平台可促成健康教練與病患更頻繁互動。那個平台追蹤所有病人資料,提供給醫師、健康教練和病人,平台的設計目的,不是為了方便按服務收費,而是希望促成更好的健康結果。

艾歐拉不是唯一在實務中運用健康教練的醫療服務供應商,奧瑪達健康(Omada Health)和其他業者也有採用,但他們招募的教練之前曾有健康照護的經驗。艾歐拉則是招募具備某些特質的人,包括同理心、同情心和合群,然後訓練他們取得所需的醫療技能。

艾歐拉的健康教練,主動管理每位病人的福祉,並在出現問題的當下就介入,特別是對慢性病患,他們最昂貴的問題就是不遵從醫囑。健康教練會進行一些醫師和護理師的工作,像是測量生命徵象和抽血,但也以新的方式與病人互動。他們經營戒菸診所,陪同糖尿病患到日用品店,協助他們購買食物。他們主持Zumba舞課程,成為病人的知己和啦啦隊長。他們訓練病人管理自己的一些健康照護,像是監測血壓和胰島素水準。像這樣把部分工作從醫師轉移到健康教練,再從健康教練轉移到病人,可以節省金錢。更重要的是,教練在許多方面的照護,都做得比醫師更好;而且他們喜愛自己的工作。但真正改變遊戲規則的,是按人計費的支付制度。在傳統按服務計費的制度下,醫療服務供應商需要大量看病人次和醫療程序,才能賺錢。在按人計費制度下,唯有讓病人保持健康,需要的檢驗和醫療程序變少,艾歐拉才能賺錢。這是一個完全不同的商業模式,更著重在價值、關係、結果和長期經營。佛南多普利明白,文藝復興健康運用的那種混合式支付制度,會造成內部衝突。那種制度的成效若不是全有,就是全無。艾歐拉的按人計費模式,可減少文書作業,因而節省行政成本,還可以鼓勵其他節省成本的措施,以充分利用所收取的固定費用。例如,艾歐拉診所在內部進行許多該做的實驗室檢測,並處理血液相關工作,這比送去外部進行檢驗更快速和便宜。但真正能省下大錢的,是投資在密集和有創意的基層醫療,因為只要病人保持健康,就可以減少專科醫師和醫院照護的下游費用。對於慢性病患,佛南多普利期望在第一年就能開始賺錢;對較健康的病人,要花更長的時間才能獲利。但他相信,他為合作伙伴在超音波、腎透析、繞道手術和其他下游成本所節省的每一塊錢,都會為他的按人計費模式,爭取到更多支持。

做法2:成本控制

必要時,艾歐拉會為病人提供專科醫療,但在這方面也會節省費用,做法是與專科醫師簽約,請他們擔任艾歐拉拉基層醫療診所的顧問,基本上就是請心臟病專家、腎臟病專家等醫師加入零工經濟。佛南多普利詢問一家頂級醫院的內分泌科主任,基層醫療醫師透過電話或電子郵件,得到一些專家建議之後,能夠處理的內分泌科門診病人比率大概是多少,答案是驚人的80%。一份針對電子醫療諮詢做的正式研究,涵蓋神經科、風濕科、皮膚科、腎臟科等十個專科,證實基層醫療醫師平均能解決60%的病人在這些專科領域的問題。2017年,在佛南多普利成立艾歐拉健康七年之後,他的假設已經獲得證實。艾歐拉讓會員的住院治療減少40%,把健康照護支出總額減少15%到20%,遠高於彌補艾歐拉較高基層醫療支出所需的4%到5%。病人留置率是98%,病人的淨推薦者分數(Net Promoter Score)超過90分。約有90%的病人血壓得到控制,而這個產業各家醫療服務供應商的平均值是60%。員工流失率僅2.5%,表現極佳。艾歐拉服務病人數量的年成長率超過50%,主要是透過與美國聯邦醫療保險優勢計畫(Medicare Advantage)簽約,吸引老年人。艾歐拉目前在八個城市設有24個據點,員工超過四百人。它已募得1.25億美元創投資金,包括長期投資者,像是萊斯大學(Rice University)的捐贈基金,以及新加坡的淡馬錫控股(Temasek)。

給新創企業創新的他山之石

艾歐拉的成功,以及我們研究的另外六家新創企業的成功,提供一些一般原則,創新者可用來解決美國健康照護高漲的成本、參差不齊的品質,以及不普及的服務。佛南多普利和其他有遠見的創辦人,採取重頭開始的做法,從無到有地打造新的商業模式。他們推出雄心勃勃的營利型事業,而且從第一天開始,就在思考如何利用創投和私募股權基金,來擴大自己的商業模式。他們毫不猶豫地進行大規模的策略性投資,包括技術方面,像是艾歐拉量身打造的資訊科技系統。最後,他們仔細思考,哪一種支付制度最適合自己的目的,並考慮風險分擔的替代方案,像是按人計費和包裏式支付。

我們在研究中,已發現好幾家類似艾歐拉的新創企業。例如,加倍關心健康(CareMore)運用稱為「延伸照護人員」(extensivist)的健康教練,來提供按人計費的基層醫療,主要針對老年病患。我們研究的其他破壞式新創企業,看起來相當不同。例如,迪維.謝提(Devi Shetty)博士在2014年推出的營利醫院開曼群島健康城(Health City Cayman Islands),他也是印度納拉雅納醫院集團(Narayana Health)的創辦人。為了複製在印度精進的創新實務,並鎖定美國病人,健康城醫院設在靠近美國、但不受美國法律規範的地點。這種做法需要做一些創新、甚至是激進的決定,包括設置地點、是否要自行打造或購買(經營團隊選擇從頭開始打造)、和誰合作(它選擇基督升天醫院)、如何定價(包裹式支付),以及如何打進美國市場。健康城醫院成立時,是設有104個病床的中型醫療機構,專攻心臟病和骨科,但計畫在未來10到15年投資二十億美元,發展成營利的大型醫療體系。健康城醫院的透明、包裏式價格(比美國低60%到75%),是一種破壞式策略,要把美國病人從傳統醫院吸引過來。

洛須卡.佛南多普利
艾歐拉健康執行長

艾歐拉健康成立七年之後,佛南多普利的假設證明是對的。艾歐拉讓會員的住院治療減少40%,把醫療支出總額減少15%到20%。

尋找創新的立足點

克莉絲蒂.韓德森和洛須卡.佛南多普利,以不同方式推動健康照護的創新,但他們都把問題看成機會,藉此徹底改造健康照護體系的一部分。他們各自都在牆上發現一塊鬆動的磚塊,可讓他們的創新獲得立足點。例如,UMMC團隊發現三家財務困難的偏鄉醫院,很適合採用遠距醫療解決方案;艾歐拉發現迫切想要降低成本的自行投保雇主,是它進行基層醫療實驗的理想顧客。

韓德森、佛南多普利,以及我們研究的其他創新者顯示,解決醫療問題的方法可以來自基層,而且做法很巧妙,足以克服懷疑人士的抗拒。我們期待有更多醫療機構採用這些模式,而且發明新模式。我們預期,隨著它們展現自己有能力改善健康照護、降低成本和擴大醫療普及,而且隨著投資人看出它們的潛在價值,它們的市占率也會擴大。

就像佛南多普利指出的,每年美國浪費了3,500億美元的健康照護費用,如果他的公司和其他類似公司能取得其中的20%,合計就是很驚人的數字。根據我們的計算,使用艾歐拉那種著重基層醫療做法的公司,如果把2020年美國預計達到5,500萬老年人口的三分之一,納入美國聯邦醫療保險優勢計畫,那麼美國每年將可望因為避免使用二級和三級醫療,而節省三百億到四百億美元。而如果這些公司取得這些價值當中的20%,即使本益比僅15倍,它們的市值也可望增加一千億美元。

像這樣的數字,是變革的強大誘因。它們必然可以激勵許多健康照護創新者,讓更多人能享有健康照護服務,也讓病人有良好的健康。如果你正在尋找一個起點,就從這裡開始。

(劉純佑譯自“Transforming Health Care from the Ground Up,” HBR, July-August 2018)



維傑.高文達拉簡 Vijay Govindarajan

達特茅斯學院塔克商學院(Dartmounth's Tuck School of Business)傑出講座教授。


拉維.拉馬穆爾第 Ravi Ramamurti

美國東北大學達莫爾麥金商學院(Northwestern's D'Amore-McKim School of Business)國際企業和策略傑出校聘教授,以及新興市場中心主任。 兩人合著有《醫療的逆向創新》(Reverse Innovation in Health Care: How to Make Value-Based Delivery Work, HBR Press, 2018)。


本篇文章主題創業