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最強領導人的最強行事曆

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2018年8月號

執行長的時間管理大法

How CEOs Manage Time
麥可.波特 Michael E. Porter , 尼汀.諾瑞亞 Nitin Nohria
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時間,是領導人最缺少的資源。因此,為有限的時間,做最好的分配與安排,對他們來說,是非常重要的。

在管理詞彙中,執行長是領導象徵。但令人驚訝的是,大家對這個獨特角色的了解卻很少。雖然執行長是公司的最終權力人物,可是他們面對別人鮮少知道的挑戰和限制。

管理全球化的大公司是非常複雜的工作。組織的管理工作範圍非常廣泛,涵蓋各種職能的待辦要務、事業單位待辦要務、多個組織層級,還有極多外部事務。它也涉及形形色色的利害關係群體:股東、顧客、員工、董事會、媒體、政府、社區組織等等。與其他高階主管不同的是,執行長必須應付所有這些群體。此外,不論時機好壞,執行長都是組織內部和對外的代表人物。

當然,執行長擁有很多可運用的協助和資源,但組織沒有人比他們更嚴重缺乏一種資源,那就是時間。執行長從來沒有足夠時間完整執行所有職責。儘管如此,執行長仍然必須為組織的所有工作負責。

執行長用什麼方式分配時間和出席活動(選擇親自參與哪些活動)很重要,不只對他們自己的效能,對公司的表現也非常重要。執行長參與哪些活動和如何參與,會決定哪些事情能獲得執行,並向其他人顯示哪些是優先事項。這些選擇也影響執行長的正當性。執行長若是與同事相處的時間太少,會顯得疏離冷淡,而且不了解周遭情況;若花太多時間直接做決定,則可能被視為管得太瑣碎,並損害員工的主動性。因此,執行長的時程表可顯示領導人的領導作風,並向組織裡其他人發出強烈的訊息(其實任何領導人的時間表都是如此)。

了解執行長如何分配時間,並讓他們的時間發揮更大效益,這方面一直欠缺一個重要環節,那就是有關他們實際行事的系統性資料。這方面的研究通常只涵蓋少數幾個執行長,像是亨利.明茲柏格(Henry Mintzberg)1973年密切觀察五名執行長(其中有幾位是非營利組織領導人),對每個人觀察五天;另有一些研究則是仰賴針對短期間的大規模意見調查,像是《哈佛商業評論》的拉法艾拉.薩丹(Raffaella Sadun)2017年持續一個星期,每天對六個國家許多不同企業的1,114名執行長做電話訪問調查。

我們在2006年展開的研究,首次完整而詳細地探究,複雜的大型企業執行長如何使用時間。迄今我們追蹤了27個執行長分配時間的方式(兩名女性和25名男性執行長),對每位執行長持續追蹤一整季(三個月)。這些執行長負責的企業大多是股票上市公司,在研究期間,所有這些公司平均年營收131億美元。這些領導人都曾參加「新執行長工作坊」(New CEO Workshop),這項密集講習計畫,每年分兩批邀請大企業新任命的執行長到哈佛商學院上課,每一批有10到12人,迄今參加過的執行長略超過三百名。

在這項研究中,每一個執行長的行政助理都接受訓練,以15分鐘為基本單位,記錄執行長每週七天、每天24小時的行事日程,並定期與執行長查對這份紀錄。這些累積資料組,顯示執行長把時間花在什麼地方、做了什麼、與誰在一起,還有從事什麼活動、主題和工作。這些紀錄也涵蓋執行長在工作之外的行事,因此我們可以看到他們如何平衡工作與私人生活。全部加起來,我們總共收集和記錄了這些執行長將近六萬小時的資料。

執行長參與哪些活動和如何參與,決定了哪些計畫能獲得執行,並顯示優先事項。

執行長完成時間追蹤階段的工作後,我們讓這些執行長看他們自己的資料,並與我們曾研究過的其他執行長的資料做比較(資料是匿名的)。進行這些密集簡報說明時,執行長常會反思他們在管理時間方面的壓力、他們曾犯的錯誤,以及學到的教訓。我們也讓參加新執行長工作坊的每一個人看這些資料。在討論中,執行長經常把管理時間列為他們最大的挑戰之一。這些觀察、問答,以及他們表示自己分配時間的做法,都進一步加強我們的了解。

本文會進行以下三件事:

首先,我們將對這些資料提供描述性的分析。執行長用於工作和私人活動的時間各有多少?他們用於開會和獨自思考反省的時間各有多少?他們仰賴電子郵件和當面交談的程度比較起來如何?他們花較多時間在公司裡面或外面,花較多時間在顧客或投資人?我們將回答這些問題,以及其他許多問題。

第二,我們將提供一些方法,執行長可用來更有效地管理時間,執行他們的許多職責。我們最重要的一個觀察,就是領導人分配時間的方式有很大的差異(見表:「透視平均值」)。這些差異,有部分反映了他們的業務和管理實務做法的不同。但是,許多分配時間的決定,像是參加效益有限的公司儀式性的活動,反映的是傳統準則和文化,以及執行長本人的習慣。在我們進行簡報說明時,這些執行長都承認在一些重要領域,他們其實可以更妥善運用時間。根據這些討論,以及與參加工作坊的另外幾百個執行長的討論,我們相信每一個領導人都能夠改善本身管理時間的方式。

最後我們將思考,我們收集的豐富資料,顯示了哪些有關執行長整體角色的訊息。執行長必須同時管理多個影響層面,其中每一個層面都包含雙重性質,或看似矛盾的情況,高效能執行長必須設法整合這些矛盾之處。了解這個角色的更廣泛觀點,對獲得成功非常重要,也對妥善管理時間提供重要看法。

我們的研究焦點雖是複雜大型企業的執行長,但研究結果適用於所有想要更有效運用時間和影響力的領導人(包括非營利組織的高階主管)。

工時超長的執行長

每天工作9.7小時、79%週末處理公務

執行長隨時都在工作,永遠都有更多事情得處理。我們研究的領導人在週間日平均一天工作9.7小時;79%的週末日子也在處理公務,一天平均工作3.9小時;70%休假日也在一作,一天平均工作2.4小時。正如這些數字所顯示,執行長的工作毫無止歇。

執行長的工作約有一半(47%)是在公司總部進行,其餘是在造訪公司其他辦公地點、會見外部利害關係群體、通勤、出差和在家工作。就整體而言,我們研究的執行長每週平均工作62.5小時。

為什麼要這樣忙個不停?因為執行長的職位就是如此。與公司有關的每個利害關係群體,都想要直接接觸最高主管。執行長雖然大量授權,但無法把所有工作都分派出去。他們必須至少花一些時間接觸每一個利害關係群體,以提供指示、調合一致方向、爭取支持,以及收集必要資訊以做出明智決定。出差也絕對必要。你不能只從公司總部來管理國內企業,更何況是全球化企業。執行長必須經常在外奔波。

撥出時間維護個人福祉

執行長的工作,可能耗盡生活中的每一個小時,因此他們必須劃定界限,以維護自己的健康以及與親友的關係。我們研究的執行長大多體認這種必要。他們晚上平均睡6.9小時,許多人固定運動,通常占他們非工作時間的大約9%(每天約45分鐘)。為了應付繁重的工作量, 執行長必須像優秀運動選手一樣嚴格鍛鍊,分配時間維護健康、體能和休息。

我們特別注意執行長醒著但沒有在工作的25%時間,每天約有六小時。在這些時間裡,他們通常有一半時候陪伴家人,而且大部分執行長都學會堅持這點。他們大多也會忙中偷閒,每天平均休息2.1小時,用來看電視、休閒閱讀、從事攝影等嗜好等等。

執行長的職位很耗費體力和精神。維持正常生活的各項要素,使他們不致與現實脫節,更能夠與同事和員工互動,避免產生距離感和疏離感。執行長也必須撥出時間加強自己的專業能力和發展(我們的資料顯示,這經常是受到繁忙時間表影響最大的事項)。正如哈佛商學院教授湯姆.狄隆(Tom DeLong)所說,他們必須小心,不要變成「像賽車手一樣,把家當成維修加油站」。

當面溝通是重點工作

如何使用面對面互動時間,備受關注

公司最高領導人在工作當中的互動,主要是面對面的互動,占我們研究的執行長工作時間的61%。另有15%時間用於打電話,或者查看和回覆書面通信。最後24%以電子工具溝通。

面對面溝通,是執行長發揮影響力、了解實際情況的最佳方式,也是授權以推動各種必須進行待辦要務的最佳途徑。這也最能讓執行長好好支持和指導與他們密切共事的人。執行長如何使用這些當面互動的時間,被當成一種訊號,顯示哪些人和事很重要;人們密切關注這一點,重視程度超過執行長的認知。

避免電子郵件的誘惑

理論上,電郵可協助領導人減少當面會談的時間,並提高生產力。實際上,許多人發現電郵缺乏成效,也是浪費時間的危險陷阱(但他們很難避免)。電郵會打斷工作、延長工作時間、占用與家人相處和思考的時間,也無法帶來深思熟慮的討論。執行長不停地收到「敬請知悉」類型的電郵副本,而他們覺得不能不回覆,因為不理會電郵顯得很不禮貌。

執行長應該知道,大多數電郵討論的議題是他們不必參與的,而且經常會把他們拖進雜亂的營運枝節裡。而另一方面,執行長的電郵可能引發下層一連串不必要的電郵往來,造成錯誤的行為準則,尤其若是執行長在深夜、週末或假日發出的電郵,更是如此。這種情況讓組織裡的每一個人,都很容易落入過度使用電子通訊的惡習。

正因如此,為執行長必須接到和回覆哪些電郵,建立適當期許和準則是很重要的。準則對組織其他人也有必要,可防止電郵對每一個人造成連鎖衝擊,浪費寶貴時間和干擾私人生活。執行長要避免受到數位雪崩衝擊的一個方法,就是由能幹的行政助理過濾電郵,並在執行長過目之前,把許多電郵交給其他人處理。但是,終究最重要的方法就是嚴守紀律,抗拒電郵通訊的有害誘惑。這是我們研究的執行長經常熱烈討論的話題,而這方面的最佳實務仍在陸續出現。

我們研究的一些執行長,已開始用視訊會議來代替面對面會議,特別是藉此減少自己出差的機會,也讓原本必須出差來與他會面的團隊成員,不必跑這一趟。雖然的確應尋求這種效率,但執行長絕不能忘記,面對面互動是他們的核心職責。

以待辦要務推動工作進展

讓有限的時間,發揮最大的效益

執行長負責監督組織很多部門、系列工作,以及各種類型的決定。我們的研究發現,他們應該有明確的個人待辦要務清單,大多數執行長也的確擁有。明確有效的待辦要務清單,可以充分有效運用執行長有限的時間,否則他們的時間會被聲音最響亮的利害關係群體霸佔,耽誤最重要的工作。

良好的待辦要務清單,能為執行長在接下來一段期間應該親自參與的事務,設定優先次序。但這種待辦要務不是單一面向的,而是一個矩陣,其中包含更廣泛的待改善領域,以及需要處理的具體事務,而且它結合了有時間限制的目標,與其他沒有時間限制的優先事項。

我們的研究請每一位執行長描述,他們在接受追蹤調查那一季所採用的待辦要務清單,並顯示用於促使這些待辦要務有進展的時數。每一位執行長都提供一份待辦要務。我們發現,他們花費很多時間(平均43%)從事促進這些待辦要務的活動。有些執行長在這方面遠比其他人更嚴守紀律:執行長用於推動核心待辦要務的時間有很大差異,占他們工作時間的百分比從14%到80%。我們訪談的執行長大多數都同意,他們用於推動本身待辦要務的時間愈多,他們愈覺得時間運用得很好。

整體而言,我們發現擁有明確的待辦要務,是執行長的最重要工具之一,可用來同時推動多種系列工作、處理各個優先事項進展速度不同的情況,以及儘管需要親自因應突發事件,仍能有效運用時間。

推動待辦要務

讓時間的分配使用,持續配合執行長的最優先事項,是很重要的,因此我們建議執行長每一季都應回顧他們在前一季的時程表,是否適當配合他們的個人待辦要務。他們也應更新待辦要務以反映當前情況。

執行長若向別人清楚表明他們的個人待辦要務,對他們自己也有好處。他們的行政助理和領導團隊都必須知道和了解這些待辦要務,才能繼續配合(見邊欄:「優秀行政助理的四種行為」)。了解有哪些待辦要務,可協助團隊成員把執行長需要他們推動的目標和優先事項,當成他們自己的責任。

優秀行政助理的四種做法

行政助理扮演重要角色,可讓執行長免於分心和不必要的活動,並確保領導人有限的時間獲得妥善使用。我們常聽到執行長說,技能優異的行政助理可以大幅提升他們的效率和效能,我們的研究也支持這種看法。

但行政助理常感受互相衝突的壓力,可能因此導致對安排時程表做出拙劣選擇。例如,他們可能體認執行長需要時間獨處,但我們的研究顯示,許多行政助理認為必須把執行長的時間排滿,才能顯示自己有善盡職責。他們往往安排接連不斷的會面,使執行長極少有時間隨興自然地溝通或獨自思考。此外,行政助理雖然知道保護執行長的時間,是他們最重要的職責之一,但有些助理不太願意向別人說不(尤其是對組織裡的同事),因此,讓不必要的會議偷偷擠進執行長日程裡。相反的,另外有些行政助理執行他們傳統的守門人角色太過分了,嚴密控制接觸執行長的機會,使他們的上司可能被認為太冷淡或無法接近。

要對管理執行長的時間找到適當平衡,需要判斷力和情緒智慧,也需要極高明的溝通技能,因為行政助理是代表執行長發言,可能影響領導人給人的感受。我們的研究發現,有四種關鍵作為可提高行政助理的績效:

1. 了解領導人的待辦要務。執行長應有一份書面待辦要務清單,詳細說明他們最優先的事項(每季更新一次),並把大部分的時間,用在可促進這些事項進展的活動上。行政助理必須謹記這些待辦要務,並據此審查每一個會面要求。執行長的責任,是確保行政助理知道他的待辦要務,以及讓行程表與待辦要務一致的重要性。

2. 召集所有相關人士。各層級主管常抱怨會議太多。一個解決辦法就是限制開會人數,只邀請必要的人參加。但優秀的執行長也善於授權,而要這樣做,需要直屬部屬和相關的經理人都在場,否則開完會之後,還要額外多次溝通和後續追蹤。優秀的行政助理一開始就把相關的人都找來一起開會,避免後來出現這些問題。

3. 知道隨興自然安排的價值。大多數執行長的時間都排得太滿。如有更多時間在走廊走動,跟碰到的人自然互動,對他們很有好處。他們也需要空間,以因應無法預料的事情。為領導人的日程留下一些空白時間,可協助行政助理避免經常取消和重新安排會面。

4. 熱切保護個人和家庭時間。行政助理應該知道,執行長冗長的工作時間、出差和壓力,很容易造成問題。陪伴親友、定時運動,以及有機會重新充電和反省,對維持效能和避免身心俱疲,是非常重要的。行政助理每天安排日程的選擇,對於協助執行長維持長期成功所需的平衡,扮演非常重要的角色。

處理正在發展的情況

我們研究的那些執行長,有很大一部分時間(平均大約36%)是處於「回應」模式,也就是因應處理公司內外剛出現的事務。許多執行長無法立即看出來,應該在何時或如何處理這些事務,或者應該花多少時間處理。假設執行長的資深領導團隊有位成員,開完會後滿面怒容地離開。執行長應該立刻去了解那位成員怎麼了,以確定沒事,還是應該等對方冷靜下來?有時候,剛出現的問題一開始似乎是小事,可是執行長如果不處理,可能會變成更大的問題,必須分心去處理。也有些情況是,執行長如果出面,問題反而會鬧大。因此,執行長必須知道如何妥善回應這些逐漸發展的情況。

執行長偶爾必須處理突發的嚴重危機,像是發生產品或安全問題,敵意購併出價、嚴重的網路攻擊,甚至外部的大災難,像是海嘯或恐怖攻擊等。我們研究的執行長大部分(89%)都曾花時間處理危機,雖然平均花費的時間很少(在我們追蹤的那一季只占工作時間的1%),不過每個人花的時間有很大差異。危機可能成為決定執行長領導能力成敗的時刻。在應付危機之時,執行長必須公開站出來親自參與,不能交給別人處理這類事件。對受到影響的人表現由衷關切,避免自我防衛的態度,團結所有人,讓大家相信組織不僅能夠度過難關,而且之後會變得更強大,以上這些都是執行長在這種時刻必須做的事情。

限制例行事務

我們研究的執行長,花在例行事務上的工作時間多得出奇(平均占11%)。每個執行長的例行事務很不一樣,從參加檢討會議、董事會、公布財務報告,一直到股東大會,無所不包。

「營運檢討」占了執行長例行事務的很大一部分。我們研究的執行長進行這類檢討的次數、頻率和時間長度,有很大不同;而我們的討論顯示,有些執行長(尤其是當過營運長的執行長)花太多時間在大可交給部屬處理的營運檢討。

執行長控制我們所謂「必要工作」的能力,也有很大差異。這類工作包括一些儀式性活動,例如發表談話歡迎新員工。這種活動可以有重大的象徵性功能,並協助強化企業的文化和價值觀。執行長審慎選擇參加其中哪些活動,可藉此為他們與組織的關係定調。但是,他們也必須嚴謹地確保這些活動不會耗費太多時間,影響其他重要工作。

我們的討論顯示,執行長必須仔細檢討每一種屬於例行性和必要性工作的活動。他們必須要問這些活動是否能達成重要目的,或只是企業習慣性做法、前任留下的做法,或是延續執行長自己之前職位的舊例。

非常倚重直屬部屬

領導團隊能力高低,影響執行長效能

執行長的直屬部屬,是公司最資深的高階主管,包括公司一些技能最優異的經理人。他們涵蓋公司業務的所有重要部門,提供執行長最大的機會可運用他們的能力。這個領導團隊只要共同合作,就能形成凝聚力,協助執行長整合全公司,把事情做好。

我們的研究顯示,執行長與內部利害關係群體互動的時間,約有一半(46%)是花在一個或更多直接部屬身上,其中21%只有與直接部屬相處,沒有其他人。與直接部屬相處的時間,占執行長與內部利害關係群體相處時間的比率,最少是32%,最多則為67%。我們探究這種差異,結果發現執行長愈是信任部屬,與他們相處的時間就可能愈多。

我們發現很重要的是,領導團隊每一個人都應該要有能力表現傑出,並贏得執行長的完全信任和支持。這個團隊若有任何弱點,都會嚴重降低執行長的效能,因為應付原應由部屬處理的工作和為它們善後,會消耗寶貴的時間。其實,我們研究的執行長聚在一起討論他們上任一段時間後的情況時,他們最遺憾的就是在選擇直接部屬時,訂定的標準不夠高。許多執行長表示,這是因為他們上任之初太注重眼前,不夠重視未來。能夠管理現狀的直接部屬,常常未必是能夠協助執行長推動公司更上一層樓的人。

執行長愈是能夠授權給他們的領導團隊,對自己使用時間的方式通常感覺愈好。這種情況,能夠緩和必須親自參與、追蹤後續發展、要別人回報情況的負擔。執行長經常與直接部屬碰面,因此他們也很容易了解部屬負責處理的事務進展如何。

與其他經理人保持聯繫

我們研究的執行長,也花相當多時間,與更廣泛的資深領導人相處(平均占他們花在內部利害關係群體身上時間的32%)。這群主管通常被稱為百人精英(top 100),只是人數可能略多或略少,其中很多人是執行長的直屬部屬的直屬部屬。我們發現,執行長與這個較低一層領導人相處的時間很有效益。百人精英經常是組織裡負責執行的推動力量,他們若能直接接觸到執行長,有助於他們保持一致方向,並維持工作動力。這些領導人也對接班規畫很重要:其中有些人會成為接替公司最資深主管的人選。這個層級的領導人通常是較年輕世代,因此其中甚至可能有人日後會成為接任執行長的候選人,因此親自了解他們可能非常有用。

可想而知,我們研究的執行長與較低層級主管相處的時間較少(平均14%),與基層員工相處的時間更少(平均大約6%)。但我們的研究顯示,高效能的執行長必須用心在組織裡維持人性面貌。他們必須保持平易近人,並設法用有意義的方式與各層級員工互動。這樣做不僅讓他們接觸到公司實際情況,也協助他們親自示範並傳達組織價值觀給所有員工。

與基層員工直接接觸,也可以讓執 行長更貼近現實,協助他們了解員工的實際情況,因為執行長很容易局限在自己的小範圍裡運作,看不到員工面對的真實世界。與多個層級員工維持關係,也能讓執行長在員工眼裡建立正當性和值得信任,這對於激勵士氣和贏得他們支持是很重要的。

了解實際情況

花時間接觸基層員工,以及外部的第一線老練利害關係群體,也是必要的做法,可以獲得有關公司運作和整個產業實際情況的可靠資訊。這是執行長的一大挑戰。有些執行長接觸第一線員工的做法,是在走廊和廠房各處走動,以及運用一些機制,像是不時與員工一起午餐、未事先安排就去拜訪、精心安排實地造訪顧客和公司據點等。還有人進行團體互動,像是舉辦全體員工大會,與各部門大批員工進行真實坦誠的談話(而不是放幻燈片做報告)。但我們的資料顯示,執行長撥出時間採取這類做法的成效不一。

以廣泛的整合機制管理

把時間放在策略、組織架構、文化上

執行長必須避免設法自己做太多事情。他們根本不可能直接制定或甚至批准大部分決定。相反的,高效能執行長會建立設計妥善的結構和流程,協助組織裡其他所有人都做出優良選擇。這些機制能夠知提供參考資訊、支持、促成及整合別人的工作,同時建立組織的能力。

力量最強大的整合機制包括:策略(我們研究的執行長平均有21%工作時間花在這方面)、職能和事業單位檢討(25%的工作時間)、培育人才和建立關係(25%的工作時間)、讓組織結構和文化能配合業務需求(16%的工作時間),以及併購(4%的工作時間)。

善用策略

執行長有一個最強大的工具,那就是確保每一個單位(以及整個公司)都有定義良好的清楚策略。策略可讓整個組織和各事業單位內部做出的各個決定,都彼此調合朝著一致方向。執行長花時間在策略上,就能為公司提供方向,協助清楚呈現公司的價值主張,並界定公司要如何在市場上競爭,以及如何差異化,以便與競爭對手有所區隔。

策略也明白指出公司不做什麼。有了令人信服的策略,若全公司都深入了解這套策略,就能發揮激勵和鼓舞作用。策略若是不明確,執行長就會被迫去做太多戰術面的決定。

在複雜的大型公司,執行長花再多時間在策略上都不夠。他們必須不斷地塑造、改進、溝通、強化策略,並在工作人員可能偏離策略時,協助他們察覺。執行長也必須根據環境的變化,確保不時更新策略。精簡資產、併購之類的事業組合選擇,對策略非常重要,而執行長必須親自參與這些事務。

使組織結構與文化協調一致

為了協助整個組織做恰當的決定,組織結構必須配合公司的策略,否則執行長就必須在各單位之間進行沒完沒了的仲裁。如果組織不斷地轉換結構,也可能為執行長和其他人帶來重大負擔。

企業文化(涵蓋組織價值觀、信念和準則),是執行長可運用的另一項工具,用來加強策略,以及影響組織整體運作方式。執行長能用許多方式塑造企業文化,從花時間在各種論壇談論文化,到身體力行,展現公司重視的行為,以及表揚、獎勵和慶祝展現企業文化價值觀的人,同時糾正違反這些價值觀的人。倡導組織文化,不斷尋找加強這種文化的機會,是執行長的職責。

設計、監督和改善流程

執行長必須確保公司的策略獲得妥善執行。組織如果有嚴格的流程來進行各項工作,包括行銷計畫、定價、產品開發和策略發展等工作,就能夠妥善執行策略。優良的流程能夠匯集最好的組織知識,讓執行長不必不斷地被迫推翻決定。

正式檢討很重要,可監督公司的流程是否達到必要的表現水準。這些工作雖然耗費執行長全部工作時間的四分之一,卻能讓執行長追蹤進展、定期提出回饋意見、維持高標準,並確保及時改正方向。進行檢討,也可以確保員工運用學到的教訓,來強化各種不同的工作流程。

然而,過度參與檢討作業,可能會讓執行長過分介入公司營運作業,並陷入不必要的細節中。我們在研究過程中,與執行長談過很多這個問題。我們一再發現,許多執行長很難擺脫他們以前可能擔任過的營運長或總裁的角色。有些執行長也忘了,他們的資深主管團隊應負起許多檢討作業的主要責任,並定期向執行長報告。

執行長如果沒有把檢討作業授權給能夠處理它們的直屬部屬,就會損害管理團隊的自主性和負責能力。這對執行長善用他人能力沒有幫助。

培養人才和關係

建立公司的領導人才供應管道,是執行長很重要的功能。我們發現,執行長必須親自投入和參與改善公司領導人的素質,不能把這個工作交給人力資源部門。選擇領導人,也對塑造企業文化很重要。誰獲得聘用、升遷或開除,都顯示執行長和公司真正重視什麼。

執行長必須讓組織的人才盡量發揮,而要做到這點,他們必須建立私人關係。我們研究的執行長把工作時間的大約另外四分之一,用於目的在於建立關係的會議。如果彼此互相信任,授權會更為自然,也更容易達成共同看法,而且比較不需要監督和後續追蹤。良好的關係也讓別人更可能在情況不確定時,仍選擇相信你,並對你實話實說,這一點在最高階層非常難能可貴。

執行長透過私人關係網建立社會資本所花的時間,可帶來很多好處,為此花的時間非常值得。

執行長總是在開會

每週37個會,有72%的工時在開會

執行長參加一連串沒完沒了的會議,每一場會議都可能與之前之後的會議完全不同。會議的數量眾多、性質多元,正是最高領導職位的特色。我們研究的領導人,平均每個星期參加37場時間長短不一的會議,工作時間有72%用在開會。

縮短會議時間,並提高成效

執行長必須定期檢討哪些會議真有需要,哪些可以授權別人主持,而且不再參加他們在以前職務習慣參加的會議。

他們也應該用心檢討會議時間長短。我們的研究發現,執行長參加的會議,平均有32%持續一小時,超過一小時的有38%,其餘30%不到一小時。我們發現,會議時間長短常是組織或個人習慣造成的,或兩者都有影響,使預設長度(例如一小時)成為準則。

公司應重新檢討這類「標準」開會時間,目標是要縮短開會時間。這樣做能大幅提高執行長的工作效率。在我們報告研究結果時,執行長承認一小時的會議常常可以縮短為半小時,甚至是15分鐘。另一個精簡做法,就是重新設定開會準則:每一項會議都應該有明確的議程,盡量減少重複,出席人員必須事先做好準備。高效能的執行長,會把這些開會準則推廣到整個組織。

有些執行長擔心,如果有人要求開會一小時,而執行長(或行政助理)只給三十分鐘,可能會讓人覺得他們態度冷淡。但我們發現,處理會議長度問題很值得。一個執行長就說:「不論他們要多少時間,砍掉一半就對了。」

另一個重要的會議特色,就是開會人數和組成。一對一會談最普遍(平均占執行長會議的42%),其次是有二至五人參加(占21%)。雖然每位執行長都會參加有五十人或更多人出席的大團體會議,像是員工溝通會議、領導人外地會議或全公司大會,不過這些會議比較少(占5%)。

著重一對一和小組會議,有助於授權和建立關係,也可以讓會議內容保密。但領導人也應該找機會,讓適當的人聚在一起。執行長的一個根本職責,就是調和公司內外各個利害關係團體,讓他們對於各項議題、決定和行動事項,都有共同的了解。讓適當的人齊聚一堂開會,是建立這種共識的一種強力做法,而且也不必一再找大家聚在一起,重複進行耗費時間的互動。

隨興互動,執行長變得易接近

我們研究的執行長中,絕大多數時間(平均占75%)都是預先安排好要做的事情。他們參加的會議中,有一半以上(51%)是由他們主動要求安排的。

雖然控制開會的性質和數量有必要,但我們也發現,執行長應經常撥出時間做較隨興自然的互動(在我們的研究中,占他們工作時間的25%)。這使他們能空出時間,在當天進行別人提出的會面要求、在方便時適時談話或會面,以及回應正在發展的事件。

我們研究的執行長,用於隨興自然會談的時間有相當大差異,占他們工作時間的比率從3%到61%。在我們的研究結果發表會議中,那些發現自己很少留空間可臨時召開會議的執行長,經常對此感到驚訝,並很快體認到有必要改變做法。

隨興自然安排和讓人容易接近,可加強執行長的正當性。領導人如果總是把時程表排得滿滿的,或是行政助理以守門人自居,把太多人擋在外面,這類執行長可能被認為高高在上、自以為重要,或是不了解實際狀況。若要找到適當平衡,行政助理扮演關鍵角色。

撥出獨處時間

執行長也必須撥出足夠時間獨處,不受打擾,以便專心思考,並為開會做準備。我們的研究顯示,執行長平均有28%的工作時間獨自一人,但在這方面同樣差異很大,從10%到48%不等。可惜,這些獨處時間有太多(占59%)是零碎的,每一段獨處時間只有一小時或更少,太少獨處時間(占18%)持續兩小時或更久。執行長必須撥出夠多的獨處時間,並避免把這些寶貴時間浪費在處理眼前的事務,尤其是批公文。我們的研究顯示,這是執行長的共同問題,他們也承認這點。

在辦公室的時間很容易就消耗掉,因此在辦公室外的獨處時間很難能可貴。與辦公室斷絕聯繫的長途出差,經常提供重要的思考機會,許多執行長也很同意這一點。若要善用這種機會,執行長應避免帶一堆人同行。

忙於應付許多外部群體

時間分配:七成對內,三成對外

我們研究的執行長,大多數時間(平均70%)都在應付公司裡一批批利害關係群體,但仍有很多時間(30%)是與外部人士打交道:有16%是在應付商業伙伴,例如顧客、供應商、銀行家、投資人、顧問、律師、公關公司和其他服務供應商;5%應付公司董事會;9%應付外界其他工作,像是參與其他公司董事會、產業團體、應付媒體和政府,以及社區和慈善活動。

外部利害關係群體需要執行長投入的心力,可能和內部利害關係群體一樣多。每個人都想要和執行長談話,而應付外部利害關係群體要耗費很多時間,執行長通常必須工作更長時間,而且減少待在公司總部和家裡的時間。這麼做的一個風險,就是可能會偏離去處理與公司成功與否關聯較小的外部事務。

找時間與顧客接觸

我們研究的執行長,大多不安地發現,他們與顧客相處的時間那麼少(平均只有3%);有些人發現,這比他們與顧問相處的時間還少,因而感到更驚訝。給顧客的時間這麼少,有部分原因是內務極多:只管理一項事業時,較常與顧客接觸,但隨著晉升到領導整個公司,與顧客接觸的時間自然會減少。

儘管如此,我們研究的執行長,顯然覺得只花3%時間與顧客接觸實在太少。顧客是獨立資訊的重要來源,可提供有關公司的進展、產業趨勢和競爭對手的資訊。在企業對企業領域,與顧客的執行長會面,是非常有價值的,因為地位相同的人可以非常坦白交談。在企業對消費者的公司,也有很豐富的機會可以與顧客接觸。例如,零售業執行長到商店巡視,尤其是未預先通知的造訪,是不可或缺的做法,可以讓執行長與一般顧客交談,而不只是與工作人員談話。

有些執行長有系統地安排時間與顧客會面。例如,我們研究的一家金融服務公司執行長,每天都刻意與一名顧客當面交談。一家製造公司執行長,每個月撥出兩天拜訪顧客。另外一些執行長也設法在出差時,把拜會顧客列入行程。建立某種類型的習慣,似乎是確保有足夠時間會見顧客的最可靠途徑。

限制與投資人接觸的時間

我們研究的執行長,平均只有3%的工作時間用來與投資人打交道。他們大多對此感到意外,因為通常認為他們與投資人接觸的時間不只這麼一點。不過,與顧客接觸時間多一點雖然可能比較好,對投資人卻不是如此。花太多時間跟投資人會面,可能很容易就成為浪費時間的無底洞,而且讓執行長偏向想要提高股價,而不是專注在事業的基本面。與少數重要的投資機構保持聯繫、提出季度報告和舉行股東年會,可能都是執行長必要的工作,除非公司面對嚴重的股東動亂或行動主義。我們研究的執行長,似乎多半是在上任之初花太多心力與股東建立關係,後來才發現應該改變做法。

限制外界不相干的活動

執行長經常面對外界邀請,而受邀參加的活動常是值得關注的社區和社會議題,但執行長可能被一些與公司業務沒有直接關係的活動分散心力。在我們研究的執行長中,這些活動平均消耗他們2%的工作時間。執行長確實應回饋社區,並扮演商業領導人的角色,但他們必須小心限制親自參與這些活動,以及與商業團體打交道的時間。執行長出席這類活動可能很重要,執行長不需要親自去監督和管理這類活動,可交給直屬部屬處理。獲派擔任這種工作,可激勵直屬部屬,也給了他們事業發展的機會。

撥出時間給公司董事

我們研究的執行長都知道,花時間與董事會相處的重要性。在我們的研究中,與董事互動占執行長所有工作時間的5%,平均每一季有41小時。但這方面也有很大的差異:有個執行長只花六小時,另一個花了165小時。

執行長絕不能忘記董事會是他們的上司,而向上管理攸關他們能否成功。然而,這不只包括董事會議、委員會議,以及董事會的外地會議。執行長必須找時間,與個別董事建立有意義的一對一關係,這樣才能善用每位董事的獨特專長和觀點。董事會開會時,常無法理解每位董事為何會有那些意見,但發生危機,以及因應有爭議的議題時,知道這點非常重要。執行長也必須讓董事隨時知道情況,並在沒有召開董事會的期間,透過新聞信和提供最新報告,來接觸聯繫他們。在發生問題或面對市場挑戰時,與董事會擁有共同了解和一致方針,是很重要的。

執行長必須撥出夠多時間獨處,不受打擾,以便專心思考、反省,以及做準備。

執行長角色和影響層面

角色複雜,在六個層面發揮影響力

有關執行長如何使用時間的資料,顯示他們角色的複雜程度(大量類型的工作、活動和利害關係群體),遠超過以前曾記錄、或甚至是了解的程度。

在檢視執行長的角色時,我們發現,他們的工作造成六個影響層面。每一個層面都有雙重性質,也就是看似互相矛盾的性質,類似陰與陽;執行長卻必須同時管理這些雙重性質,才能發揮效能(見表:「管理執行長的影響層面」)。

首先,執行長顯然對許多事務和決定有直接影響力,他們的許多檢討工作和一對一會談就顯示了這一點。但執行長在時間和知識方面的固有限制,表示他們的許多影響力也必須是間接的。優秀的執行長主掌一切,不過他們的工作是透過別人來進行,做法是運用策略、文化和有效的組織流程,來推動健全的分析,並讓整個組織協調一致。執行長必須學習如何結合直接和間接影響力。

第二,執行長的許多工作,必然包括內部利害關係群體和管理工作,我們的資料也證實,他們必須做的這類工作多得難以負荷。然而,執行長的工作很獨特之處,就在於必須與許多外部利害關係群體互動往來,並影響他們,而且執行長也要對外代表公司。高效能執行長會把外部觀點帶進公司的運作,以連結他們的內部和外部角色。他們也必須確保外部利害關係群體了解公司的運作和價值。

第三,執行長的工作有許多是主動性質:預期到問題出現、收集事實、進行分析、及時做出穩健的選擇。在這方面,執行長設定和推動待辦要務。不過,妥善因應突發事件和危機,也是執行長最重要的工作之一。這方面的選擇,以及執行長是否親自出面,都可能在組織內外造成重大影響。這種時期,可能決定公司和執行長本身領導能力的成敗。

第四,執行長的地位和能動用的資源,雖使他們發揮很大的力量,但在使用這些力量時,也面對各種限制和複雜情況,而且這些限制和複雜情況經常是未受注意。例如,他們不能駁回太多呈交他們批准的決定,也不能尚未掌握高階領導團隊和董事會的支持和同意,就急忙推動變革。他們必須先確認,需要獲得哪些人或團體的支持才能推動變革,然後決定要如何爭取能動員他們的領導人。執行長一方面要充分利用自己擁有的力量,另一方面也必須注意需要應付的限制,以及必須爭取的利害關係群體,在這兩方面之間找到適當平衡。否則抗拒阻力就會出現,並反噬他們。

第五,執行長的影響力,有很多是有形的,包括有關策略優先事項、預算目標和挑選人才的決定,但他們最大的一些影響力,是象徵性質的,主要來自大家對執行長的行動賦予的意義。執行長做什麼(和不做什麼),包括他們的穿著打扮、開什麼車子、車停在哪裡、在哪裡用餐、跟誰說話和說話方式等所有事情,都會向整個公司及利害關係群體發出隱含的訊息。執行長的一舉一動,都會影響組織專注的焦點、行事準則、文化和價值觀。執行長的各種選擇所產生的象徵性效應,甚至可能超越他們的具體行動。

第六,執行長擁有很多正式的權力和權威,並用我們描述的許多方式使用這些權力。但權力、權威、能力,甚至是結果,都不足以真正確保他們成功。高效能的執行長,會把正式的權力和權威,與正當性結合在一起。如果員工相信執行長,不但相信他這個人,也相信他這個領導人,執行長就會擁有正當性。執行長有很多方式可贏得正當性,包括展現價值觀、倫理道德、公平,以及對公司及員工無私的投入等。正當性能激發高昂的工作動力,遠超過只是執行命令而已,還能讓組織達到優異績效。因此,執行長的時間分配,不只影響到開會和決策流程裡出現的情況,而是反映了更廣泛得多的做法,執行長這個人可用來與組織和人員互動。

在管理這六種影響層面時,執行長很容易忽略他們工作中較不直接、較非從上到下、較不具體,以及較人性的面向。但執行長若忽略這一點,就等於放棄他們推動變革的一些最強大的工具。

優秀領導人為何很重要

為協助領導人妥善管理,已發展出許多概念、工具和衡量指標。然而,我們對管理複雜大型組織執行長實際做些什麼進行的研究(他們所做的事,呈現在他們運用時間的方式),讓我們對於領導力,以及領導力的許多組成要素和層面,有了新的了解。擔任執行長是高度挑戰性的職位,要做好很難。

執行長的成功,會對員工、顧客、社區、財富創造、經濟發展,甚至是社會發展,帶來巨大影響,包括好的或壞的影響。隨著執行長職位的規模和範疇擴大、組織愈來愈複雜、科技進步、競爭提高和執行長的責任加重,執行長愈來愈難當。本文提出的構想,希望能協助目前和未來那些必須背負這種巨大責任的領導人,更廣泛地了解他們的角色,以及如何能用最妥善的方式,運用他們最重要的資源,也就是時間。

(黃秀媛譯自“How CEOs Manage Time,” HBR, July-August 2018)



麥可.波特 Michael E. Porter

哈佛大學校聘教授,任教於哈佛商學院。


尼汀.諾瑞亞 Nitin Nohria

哈佛商學院院長。


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