公司競爭優勢壓力測試的四個問題

Stress Test Your Company's Competitive Edge with These 4 Questions
卡斯騰.隆德.彼得森 Carsten Lund Pedersen , 湯瑪斯.李特 Thomas Ritter
瀏覽人數:6393
你的策略如何維持永續?

隨著不確定性升高、競爭日趨激烈,高階主管必須更廣泛了解競爭本身,以維持優勢。高階主管應思考四種不同類型的競爭,以便在這個變化中的環境裡維持相關性(relevance),這些建議是根據我們針對競爭力、策略,以及策略性變革的研究而提出的。

在下圖中,這四種競爭類型根據兩個面向來劃分,這兩個象限分別代表兩個不同的問題:(1)「是否有該爭取的顧客?」(2)「我們是否被競爭對手打敗?」這兩個問題能協助你確認,目前是哪一種類型的競爭,讓你面對最大的生存威脅。高階主管若考量和討論所有這四個類型的競爭,就能產生重要的見解,而這樣的分析,也能協助你推動策略。

四種競爭類型

下面那個表,概略呈現四種類型的競爭,並提出四個關鍵問題,以協助你找出重要的策略議題:

競爭以追求相關性。第一個層次、也是最基本的競爭,就是競爭以追求相關性。高階主管在這方面要問的是:「我們的產品或服務,是否符合且滿足實際的消費者需求?」

技術發展跟相關性之間的關係,常是有趣的討論主題。舉例來說,目前已開發出來的許多智慧型手機應用程式,其實並沒有解決任何實際的問題。有關不確定的相關性,最近有一個例子,就是區塊鏈(blockchain),也就是比特幣(bitcoin)之類虛擬貨幣背後的技術。一方面,區塊鏈一直受到質疑的是,它是否只是一時的熱門話題,還是真能滿足主流大眾的某個實際需求。另一方面,倘若區塊鏈技術真能如它承諾的,能確保進行透明且安全的交易,它就也會挑戰證券經紀商和銀行業者之類中介商的相關性,顧客可能就不再需要這類業者。換句話說,這項技術可讓證券經紀商和銀行業者失去相關性。因此,新技術開發時的不確定性,區塊鏈技術可提供一個很好的例子,它可能讓既有組織失去相關性,或是它被證明,只是個無法永續存在的其他選項,沒有足夠的主流相關性。

競爭以追求依賴性。一旦建立相關性,高階主管就面臨另一個層次的競爭:競爭以追求依賴性。這裡是指,消費者滿足自己的需求、完成自己的「待完成工作」的能力,也是組織必須競爭的對象。換句話說,消費者常可以自行找出解決方案,因而讓企業的產品或服務變得過時了。

「DIY經濟」興起(這個現象在2008年經濟衰退之後,變得特別明顯),顯示競爭以追求依賴性,是很困難的。當時有許多消費者採行一種新層次的儉約生活,把之前外包出去給別人做的事情,拿回來自己做,因而變得更需要靠自己。舉例來說,許多消費者開始自己染頭髮與剪頭髮、自己沖咖啡、自己洗車、自己打掃家裡、自己遛狗。這種家務「內包」的現象,傷害到過去承接這些工作的許多小型、服務導向的商家。然而,有些組織一直都能善用這股「靠自己」的現象來獲利。例如,標靶百貨(Target)推出一些宣傳活動來頌揚DIY選項,而宜家家居(IKEA)已成為「讓消費者有能力自己動手做」的代名詞。

競爭以追求偏好。 在相關性和依賴性之後,下一個競爭的目標是偏好。組織之間彼此競爭,以爭取消費者對自家產品的偏好,而不選擇競爭對手。

爭取偏好的一個例子是零售業,這一直都是業者爭取消費者偏好的戰場。有趣的是,依產品類型不同,消費者對零售商的偏好也不同。因此,零售市場其實是多個市場。舉例來說,對A類型產品,消費者偏好標靶百貨,B類型產品偏好沃爾瑪(Walmart),C類型產品偏好史泰博(Staples),買D類型產品會上亞馬遜(Amazon)或阿里巴巴(Alibaba)。因此,與對手競爭顧客偏好,是發生在特定產品類型的層次。此外,這種形式的競爭可能導致價格壓力,這也許會對產業獲利有不利影響。然而,對顧客偏好的競爭,不只存在於特定的產品和價格類別,也在地點和促銷花費的不同領域裡。

競爭以追求卓越。企業在相關性、依賴性和偏好的競爭上取得成功之後,必須競爭以追求卓越。在這個層次面臨的的挑戰,在於長久維持組織的優勢,同時持續設法更新。

諾基亞(Nokia)的經驗,可說是爭取卓越的失敗例子,它在成功之時,無法抗衡蘋果公司的競爭威脅。諾基亞當時在手機市場有40%的占有率,位居領先地位,但後來市占率大幅下滑,而在2013年把手機業務賣給微軟(Microsoft)。諾基亞的失敗,部分原因在於手機市場的競爭轉向軟體和生態系統,而不是硬體;諾基亞沒有恰當因應這個環境而調整,因為它們很保守,而且深信自家的既有強項。換句話說,諾基亞受到過往成功的蒙蔽,看不到來自意料之外周邊地帶的威脅。

如何使用這四個問題

高階主管該如何積極詢問這四個問題,在這四個層次上競爭,以確保公司持續更新、與時俱進,並維持企業績效?以下提出三項高階主管可採取的做法:

● 把這些問題納入重要事項清單中,定期檢討你的策略:你應該把這四種類型的競爭當成檢查清單,用來定期檢討你的策略。詢問有關策略計畫的問題,是有必要的,可用來針對策略進行壓力測試,對你的策略施加適中程度的壓力。

● 讓不同類型的員工討論這四個問題。一個很有效益的做法,是邀請不同類型的員工,來討論這四個問題,包括不同層級的員工,以及負責不同類型專案經理。

● 為所有類型競爭擬定策略專案。這四種類型的競爭可作為分類工具,用來劃分不同類型的專案,好讓組織根據這些專案來競爭。舉例來說,企業可制定一個專案,與使用者合作開發或改良某個產品或功能。這種做法可用來改進「競爭以追求相關性」和「競爭以追求依賴性」這兩個面向,因為它可以確保使用者相關性,同時主動共同開發以創造依賴性。

競爭是多面向的概念,用不同方式展現各個面向。因此,高階主管必須關注所有這四種類型的競爭,以便在持續變化的世界裡維持競爭力。

(陳佳穎譯)



卡斯騰.隆德.彼得森 Carsten Lund Pedersen

哥本哈根商學院(Copenhagen Business School)策略管理與全球化學系的博士後研究員,研究領域是基於專案的策略、員工自主性,以及如何搭配不同類型員工參與商業發展專案。


湯瑪斯.李特 Thomas Ritter

哥本哈根商學院策略管理與全球化學系市場策略與商業發展教授,研究領域是商業模式創新、市場策略和市場管理。


本篇文章主題競爭策略