公司追求成長必備三種改變

The Mindset Your Company Needs to Grow Organically
馬克.彭榭克 Mark Bonchek , 大衛.基德 David Kidder , 安妮.貝科維奇 Anne Berkowitch
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你的成長策略,不能只仰賴併購。

許多企業的成長策略,是以併購為核心。但企業不能只靠收購來成長。相較於那些只靠收購來成長的公司,較仰賴有機成長的公司,有較高的股東報酬率。但有機成長總是難以掌握。相較於發揮創業精神,讓公司從草創階段開始壯大,透過併購,把公司從大變得更大,向來比較容易。

有機成長不順利,原因並不在於企業沒有嘗試。企業投注大量的時間、金錢、心力,在有機成長上。問題是,許多公司對有機成長的「作業系統」有誤。

對大多數企業來說,無論管理的是併購作業,還是有機成長,都當成是在管理火箭發射計畫。無數規畫都在預測每一種可能情境,並排除每一種可能的風險。火箭一旦發射出去,就開始進行微觀管理,以確保一切都按照原定計畫進行。

在過去採用這種方法或許有效,因為那時市場是逐漸改變的。但現在,全球商業環境經歷指數型的大幅變動,市場移動的速度太快了。太多事情根本就無法預測。解決之道在於改變心態,從「火箭發射」轉變為「實驗室」。你必須持續實驗、順應、學習,而不是分析、規畫、最佳化。

我們曾與數十家大型企業合作制定成長與轉型策略,結果發現一組原則與實務,可為企業打造追求成長所需的作業系統。這個系統參考上一個世紀最成功的價值創造模式,也就是矽谷的生態體系,經過調整以適合大型組織採用。核心元素包括(1)共同創辦人全心奉獻的新創公司;(2)一群重視成長的投資人;(3)一個敏捷的團隊,致力學習各種心得、培養能力,並清除障礙。

根基穩固的企業,必須進行三個重要改變,才能採用這套作業系統,踏上有機成長的道路:

用創辦人(而不是經理人)的心態去探尋

第一步,是要學著像創辦人那樣去探尋(進一步內容,見本刊文章《五大行動變身創辦人》)。這表示要找到一個值得解決的問題,這個問題必須能啟發你,而且你能為它創造特別的優勢。之所以稱這是探尋,是因為目前在市場上可能還沒有這樣的產品,或是目前還沒有顧客需求。因此,市場研究找出的「潛在市場範圍」(Total Addressable Market,簡稱TAM)會很小。成功的創辦人會著重在「潛在問題範圍」(Total Addressable Problem,簡稱TAP)。他們不看自己能為現有產品取得多少市場占有率,而是看能透過解決已存在的問題,而創造出多大的市場。

舉例來說,一家消費性包裝商品公司擔心,千禧世代不會像他們的父母採購那麼多的某項產品。他們正在失去市占率,不是輸給其他賣同樣產品的品牌,而是輸給那些提供整合性解決方案的人和供應商,像是隨選應用程式(on-demand app),或是小型家庭式商店。這家公司一開始的重點,是放在思考「我們要怎麼搶回千禧世代消費者?」這就是典型的「潛在市場範圍」觀點。調整成「潛在問題範圍」觀點之後,他們發現,在企業對企業市場可能有商機,而且可和那些隨選應用程式和小型家庭式商店合作。

經理人專注在極大化現有產品的市占率。創辦人專注在尋找新市場,以解決服務不足的既有問題。

像創業者(而不是工程師)那樣去測試

第二步,是像創業者那樣去測試。你找到一個很大的潛在問題範圍之後,不能只是推出產品,然後就預期會很成功。你也不該像工程師那樣思考,試著排除所有可能的風險或不確定性。你必須做實驗,去驗證那個問題、問題的解決方案,以及產品上市採用的商業模式。

在測試的時候,要小心避免所謂的「創新劇場」現象(innovation theater),也就是說服自己和其他人,相信你們目前走的路是對的,以便合理化你們過去做的決定。你必須堅持進行測試,以找出實際的商業真實情況,如此才能根據這些資訊,做出現在和未來必須做的決定。

舉例來說,一家金融服務公司有意在貸款業務裡增加新的解決方案。他們跟其他貸款服務商一樣,在金融風暴後,對貸款作業都變得很保守。在做了一連串快速、低成本的實驗後,他們在個人貸款方面,發現一個有利可圖的利基市場,以及一項創新產品,後者對消費者有高價值,對公司則有絕佳的風險調整後報酬率。

整個過程從寫在便利貼上的想法,到正式在市場上推出產品,花的時間不到12個月,少於這個部門先前推出新產品所花時間的三分之一。能這麼快速推出產品上市,要歸功於該團隊「絕對坦誠」的文化,讓他們專注於市場的反應,而不是關注他們想要相信的事情、或能證明他們先前假設的事情。

像創投家(而不是銀行家)那樣去投資

大部分公司像銀行家那樣投資在新的成長機會。他們要確保投資報酬率。他們更重視「確定」獲得遞增的報酬率,勝過「可能」獲得的指數型報酬率。但另一方面,創投家採用投資組合的心態,知道並非每一項投資都會有正的投資報酬率。他們看重的,是投資組合的整體價值,並確保每一筆投資都能帶來一些學習,以改善投資組合的報酬率。

前述金融公司為了加速產品上市時間,一個做法是同時進行多項實驗。他們知道其中大部分實驗會失敗,損失會遞增。不過,最後成功的那個實驗,能為公司帶來極大收益,而且收益遠高於其他實驗的花費。

我們了解,對根基穩固的企業來說,上述建議是很不一樣的思考和工作方式。不過,我們的經驗是,經過初期的不安和不熟悉感之後,就會激發出大量的活力、熱忱和創意。

還有另一個優勢。根據我們的經驗,任何收購案的一大成功要素,就是時機。就算是很好的收購案,如果時機過早或過晚,仍可能失敗。前述那種以投資組合的方式來進行有機成長,讓企業能為可能的併購策略建立測試的基礎。真實世界的學習,再加上關注所有可能情況的經驗,讓你不只能掌握正確的機會,也能知道正確的時機。結果就是更好的有機成長,以及更高的併購成功。

(陳佳穎譯)



馬克.彭榭克

馬克.彭榭克 Mark Bonchek

Shift Thinking創辦人兼頓悟長(Chief Epiphany Officer),協助領導人和組織更新他們對數位時代的思維。


大衛.基德

大衛.基德 David Kidder

百歐尼克(Bionic)共同創辦人暨執行長,也是《紐約時報》暢銷書系列《智力修養》(The Intellectual Devotional)與《新創事業手册》(The Startup Playbook)共同作者。


安妮.貝科維奇

安妮.貝科維奇 Anne Berkowitch

百歐尼克(Bionic)共同創辦人。在此之前,她是社群網路公司SelectMinds執行長,該公司後來被甲骨文(Oracle)收購。她也是活躍的營利與非營利新創機構天使投資人和顧問。


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