你掉進「低績效勤奮陷阱」了嗎?

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要能兼顧效率與品質,並為他人帶來助益,你的工作產出才會有最大價值。

在探討如何用不同方法工作之前,先來看看另一種做法。如果不創新,如何增進績效?你可以選擇投入更多時間,用同樣的方式,更賣力的做。很可能你已經這麼做了,但效果如何呢?根據哈佛商學院教授培羅(Leslie Perlow)與研究人員波特(Jessica Porter),於2009年針對1,000位專業人員所做的調查,發現有94%的人每週工時超過50個小時,而將近50%的人每週工時,甚至超過65個小時,如以每週工作五天來算,每天工時高達13個小時。

管理學者惠立(Sylvia Ann Hewlett)與魯思(Carolyn Buck Luce)也針對高所得者做了一項研究調查,發現有35%的人每週工時超過60個小時,其中有10%每週工時超過80個小時。

相形之下,一般每週工時40個小時的全職工作有如兼差。然而,工作時間愈長,表現就愈好嗎?我們在研究中,分析了每週工時和績效之間的關係。如圖表3-2所示,一開始工時愈長確實績效愈好,但超過某個程度就不靈了。如果你每週工時在30至50個小時之間,工時增加的確可提升績效。但一旦每週工時多達50至65個小時,工時增加帶來的效益會開始遞減。若是每週工時超過65個小時,工時增加反而減損整體表現。

其他研究人員也發現這種倒U曲線。史丹佛大學經濟學者潘卡維爾(John Pencavel)研究1914年英國一家兵工廠工人的工作績效,發現當每週工時到了64至67個小時,工人的工作績效就開始下降,績效曲線因而變得平坦。7各行各業都有這種現象,超時工作到某個程度,績效反而下滑,只是曲線下降點和高峰期略有不同。

這就像榨橙汁,一開始可擠出很多汁,但如果一直擠,就算用力到手指關節發白,也只能再擠出一、兩滴。再到某個程度,就算怎麼用力擠,也擠不出汁了。工作也是一樣。如果你一週已工作50個小時,就別再做了。反之,你該問自己:「除了更賣命的工作,如何更聰明的工作?」

你這樣做事到底值不值

重新設計工作,不是要你延長工時,而是改變你的工作方式。然而,並非將工作重新設計過,就一定能有更好的結果。在我們的研究中,有一位經理人每十二個月就會重新調整組織結構,組織績效反而變差。還有一家藥廠的銷售代表一直修改廣告宣傳稿,業績也依然慘淡。

怎樣重新設計工作,才能見效呢?

我們從研究發現,有成果的重新設計都有個共同特點,亦即創造價值。好的創新不必更費力,卻能帶來更多價值。問題是:什麼是價值?

你的工作價值有多高?你必須考量別人的觀點,而不只是從你自己的角度來衡量,只看自己是否完成任務和目標,卻不管做這些是否真的能帶來益處。你的工作價值,必須視別人能從中獲得多大益處而定。

很多人都不曾認真檢視或懷疑自己所做的事,是否真的能產生價值,只是一股腦的按照要求或原來的方法去做,自認把事做完就對了,即使是高階主管也一樣。我在惠普進行研究時,有次打算與該公司在科羅拉多棕櫚泉辦公室的一位資深工程師進行訪談。我自我介紹之後,他就趕我離開,他說他很忙,那個星期他得向總部提交一份很重要的季工作報告,沒時間跟我談。我離開後,他就和以前一樣趕工且及時交出了報告。目標達成了,不是嗎?沒錯,但據我所知,而他不知道的是,惠普在加州帕羅奧圖的研發部門已不再使用這些季工作報告了。他排除其他工作,花了許多心力寫的報告,被擱在電子郵箱深處,根本沒有人要看。他確實達成了工作目標,但這樣的目標卻毫無價值。

聰明人工作時會自問:做這些事,能帶來什麼助益?他們不認為著眼於目標就對了,他們會著眼於價值,並朝目標邁進。

為什麼很多人就像那位惠普工程師一樣,把焦點放在幾乎沒有什麼價值的事情上?答案是:衡量指標有問題。在我們的研究中,有位客戶訂單處理人員很自信的說,他寄送出去的貨品,有高達99%,都能順利送達企業客戶手中。

這樣的表現看來似乎很不錯,但他的老闆調查客戶意見後,卻發現有高達35%貨品,未能在客戶指定的時間送達,因此客戶滿意度並不高。

那位訂單處理人員只看貨品是否根據他指定的時間從倉庫出貨(由內而外的視角),而不管貨品是否依據客戶需要的時間到貨(由外而內的視角)。另一個問題是,我們以為做的事情愈多,成就愈大。

醫院以醫師看診人數的多寡來評估醫師績效,而不是診斷的正確率。律師為客戶處理案件,不管服務品質為何,是按小時計費。銷售人員不管販售產品是否能讓顧客受惠,都能領到一定報酬。有人攬了很多工作,用誇耀的語氣說自己有多忙,以為忙碌等於產值。然而,工作量如開多少會、加入多少工作小組、接多少顧客來電、拜訪多少顧客、出差或飛行哩程總數等等,都不必然會增加你的工作價值。

忙碌並不等於成就。正如我們在研究中看到的,很多人能增加工作的價值,是懂得從別人的角度來看,把焦點放在如何讓別人受益。

紐奧良一家食品包裝工廠的生產技術員泰瑞,負責標籤機和罐頭裝箱的流程。8公司老闆是以罐頭裝箱數量,來評估他的績效。但泰瑞關心的不只是產出量。

在罐頭裝箱完成後,隨即會被送到倉庫,工人再把一箱箱的罐頭堆在棧板上,準備出貨。泰瑞跟我們說:「有一天,我去倉庫,問說:『有什麼地方需要改進的嗎?』」倉庫的同事告訴泰瑞,箱子從機器出來的時候,雖已封好了,但因角度不夠方正,他們得多花點時間,才能在棧板上把箱子堆整齊,如此一來就會延誤到卡車出貨的時間。

於是泰瑞重新設計包裝過程,讓箱子出來時都是方方正正的。這樣後端倉庫就能加速出貨,讓卡車準時發車。泰瑞大可不管其他部門,只從自己的角度來看,只求達到老闆設定的目標就好了,不是嗎?但他著眼於價值,不只完成分內工作,也讓同事受惠。在我們的研究中,就重新設計工作而言,泰瑞的表現非常亮眼,勝過85%的人。

所以,何謂價值,我們利用傳統的生產力來做對比,就更容易明瞭。傳統生產力的等式如下:

個人生產力=工作產出/投入時數

查爾斯聽打逐字稿的速度為每分鐘60個字,而碧雅翠絲的速度為每分鐘120個字,她的產量是查爾斯的兩倍。但如果從價值的角度來看工作:

一個人的工作價值=為他人帶來的助益×品質×效率

價值等式取決於三個要素。第一個是你的工作能為他人或你的組織帶來多大助益。因此,你聽打逐字稿一分鐘能打多少字不是唯一重點,重要的還有這份逐字稿是否有助於他人。如果這份逐字稿一點也不重要,效益是零,價值也等於零。這份逐字稿要是沒人要看,打再快也沒用。

對他人有益,意指你能為你的同事、團隊、部門、公司、顧客或供應商(甚至你居住的社區及環境)帶來貢獻。而助益也有多種形式,如增進他人的工作效能、協助同事開發新產品、設計更好的工作方法等等。就像泰瑞,並非老闆下令,但他主動設法增進倉庫同事堆貨及出貨的效率。

第二個要素是工作品質,包括正確性、洞見的新意及產出的穩定。例如聽打逐字稿最好完全沒有錯誤;葛林校長的翻轉課堂教學品質能提高。

最後一項是工作效率,如聽打逐字稿,衡量的是速度,每分鐘打多少字。在價值等式當中,速度也很重要。如果你在聽打時,為了百分之百正確,速度變得很慢,每分鐘只能打10個字,工作價值就會受影響。

要能兼顧效率與品質,並為他人帶來助益,你的工作產出才會有最大價值。

有了價值等式,我們現在就能好好討論上一章結尾提出的問題。如果你希望有最佳表現,集中心力在少數幾件最重要的事情上全力以赴,也就是實踐「貴精不貴多的專注心智」,那麼哪些事情值得你這麼做?如果你只能選擇少數幾件事,就絕對不能出錯。我們的研究發現是:你必須重新設計你的工作,然後找出最有價值的事情並專注投入。


本文節錄自《高績效心智》一書,莫頓.韓森(Morten T. Hansen)著,廖月娟譯,天下文化出版。



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《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部摘錄精選商管新書。


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