與公司策略齊步向前

How Will You Better Align with Strategy?
保羅.麥可曼 Paul Michelman
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為此,本文提出三個基本但不簡單的步驟。

要讓一家複雜、而且頂多只能算是階層模糊的全球企業,支持且推動由不斷變化市場情況驅動的策略,是很有挑戰性的一件事。這不只需要一個清楚的願景,透過由上而下的清楚溝通來支持這個願景,還需要公司各層級員工的專注參與,尤其是各單位主管。他們手中的艱巨責任就是,要讓企業策略對他們的團隊有意義,而且具體可行。

就像IBM整合供應鏈事業部資深副總裁鮑伯.莫法特(Bob Moffat)最近指出的:「每一天的每一秒,我都在思考策略,一定要了解我們的商業策略,以及我要如何促成實施這項策略。」莫法特這段話的意思,不僅是指要確保他的事業部為公司目標做出貢獻,還有更深的含意。公司的目標只是終點;策略是高階主管設定好,要到達那些終點的路程。為了要真正做到方向一致,你必須決定要用什麼方式,才能夠最有效地協助組織達成目標,也就是說,你必須決定要運用哪些資源和流程。要做到這一點,應採取三個基本、但並不簡單的步驟:

1. 確保你已清楚理解公司策略。
2.把那項策略轉化成你的員工可具體執行的事項。
3. 執行一些可讓你的單位與策略維持一致的程序。

在本文中,我們討論第一個步驟:確保你已清楚理解公司策略。毫無疑問地,清楚說明策略的責任,應該歸屬於最高層主管。但較扁平的組織,以及偶爾不盡完美的企業溝通系統,通常會妨礙公司傳達明確的方向,而必須要有明確的方向,才能指導協調一致的組織。因此,明智的高階主管會果斷處理艱難的策略議題,設法提升本身對公司使命的了解。

首先,是向上級發問。尋求你上司的詮釋,而且在情況合適時,徵詢更高層主管的意見。你不僅要尋找機會當面聽到主管說明,而且,執行長的演講、對股東的報告和其他文件,都能看到有價值的見解。貝伯森學院(Babson College)管理學教授艾倫.柯恩(Allan Cohen)指出,在某些公司,策略是很清楚明白的,「但在其他公司,必須從高階主管的言行來推論。」他們心裡在想什麼?他們是不是在說要控制成本?他們是在討論營收成長、擴大市場占有率,還是擴大產品線?

接下來,把你聽到和讀到有關策略優先事項的內容,跟公司資源實際運用在哪裡的情況做比較。公司可能常常談論創新,但如果最大一部分的費用,是專門用來行銷現有的產品線,這就呈現了另一種情況。

高階主管的任務,是把手邊所有的資訊都整合起來,包括公開的和微妙的,以及明說的和觀察到的所有資訊。由於你仰賴的資訊來源很多,不妨跟你周遭的人一起檢視你對策略的了解。

校準策略流程的關鍵問題

平衡計分卡(Balanced Scorecard)先驅羅伯.柯普朗(Robert Kaplan)和大衛.諾頓(David Norton),在他們有關「策略地圖」的研究中,找出下列這些核心策略問題(相關概念請參閱柯普朗和諾頓為本刊撰寫的《為策略畫張地圖吧》)。你是否清楚了解你公司和單位對這些問題的答案?

● 我們如何在財務上獲得成功?
● 我們必須提供顧客哪些東西,才能達成財務願景?
● 我們必須把哪些流程做到最好,才能滿足顧客和股東?
● 為達成我們的目標,我們的組織必須學習哪些事物?必須如何改善?

(蘇偉信譯)


這篇文章刊登在2004年7月號的《哈佛管理新知》(Harvard Management Update)上。



保羅.麥可曼 Paul Michelman

《哈佛商業評論》新編輯產品總監。


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